캐논, 대담한 개혁

- 이익이 발생하도록 사람들이 바른 방향으로 움직이게 하기 위해서 먼저 관찰이 필요. 그 전제로 가장 중요한 것은 섣부른 선입견을 갖지 않고 보는 것. 선입견은 종종 바른 판단의 장애가 됨. 예비정보 없이 백지상태로 새로운 부서나 회사에 부임해야 한다. 실제로 캐논 전자로 발령받았을 때 사전정보를 모으지도 않고, 전임사장으로부터 업무인계를 받지 않음. 가령 사람들에 대한 평가가 들려와도 참고하지 않는 편이 좋음. 인물평가에는 반드시 주관이 들어감. 남에게 얻은 정보는 그 사람의 주관에 좌우되었다는 사실을 잊어서는 안된다. 적자부서나 회사의 재건을 위해서는 지금까지 간부들로부터 미움을 받고 방치되었던 사람들이 오히려 유능하고 도움이 되는 경우가 많음. 그들은 회사 이익을 고려하면 바르게 행동하려 한 결과 윗사람으로부터 배척당하고 찬밥신세가 된 경우가 적지 않기 때문이다. 부당한 대우를 경험한 사람은 정당한 대우를 받게 되면 지금까지 받은 비육지탄이 시너지 작용을 하여 그 실력을 유감없이 발휘하는 경우가 많다
- 부임즉시 곧바로 인사를 단행하는 경우에 발생되는 문제점
(1) 적재적소의 인재등용이 어려워짐 : 누가 유능한지, 누가 어떤 일에 도움이 되는 인재인지 하는 것을 제대로 조사하지 않고 단행된 인사는 인재의 최적활용을 어렵게 함
(2) 적자의 근본원인이 보이지 않게 됨 : 지금까지의 인원배치를 즉시 바꿔 버리면 그 부서나 회사가 갖고 있는 적자의 근본원인을 파악하지 못함
(3) 측근정치를 야기 : 신임관리자가 자신의 추종자를 대거 데려와서 기용하는 것은 점령군이며, 이들 추종자들은 종종 보스의 권위를 빌려 자기 의견을 아무렇지 않게 강요. 남자비서는 호랑이 가죽을 빌려 쓴 여우가 되기 쉬운데, 그와 마찬가지로 이 경우도 바람직하지 못한 측근정치일 뿐이다.
- 아무래도 그를 잘 모르겠다고 생각되면 집중관찰을 하면서 그의 행동이나 발언 등을 일기처럼 매일 기록하라. 이를 한달, 두달 계속하다보면 점점 그 사람의 인간성이 보이기 시작한다. 관리직은 자신의 핵심부하 중에 직급이 높은 인물부터 관찰하여 노트에 기록하면 좋을 것이다. 사장이라면 관리직 전원에 대해 직급이 높은 사람부터 조사하여 기록하고 인간성과 행동특성을 해부한다. 인간관찰에서 특히 주의를 쏟은 것은 뒷모습이다. 인간은 남에게 등을 보일 때가 가장 무방비 상태이며 자신의 내면이 표출되기 쉬움. 사람들은 건강할 때는 등을 곧게 펴고 힘차게 걷지만 고민이 있으면 어깨를 축 늘어뜨리고 걷는다. 부하가 이런 쓸쓸한 뒷모습을 보이고 있으며 일단 신경을 쓰는 것이 좋음. 고민의 원인이 무엇인지, 건강인지 가정문제인지 금전적 문제인지 일 때문인지를 살핀다. 빚 문제나 처우에 대한 불만 등이 원인일 경우에는 배임이나 횡령 등으로 회사에 불이익을 끼칠 우려가 있다. 뒷모습으로 마음을 읽을 수 없으면 좋은 관리직이 될 수 없다.
- 원래 관리직이란 사원들의 실수를 체크하여 심각한 문제가 발생하지 않도록 미연에 방지하는 것이 가장 중요한 업무인데, 관리직 스스로가 비슷한 실수를 연발한다면 이런 사람은 격하시킬 수밖에 없음. 실수를 반복할 수 밖에 없는 위치에 있는 것 자체가 본인에게 있어 불행이기 때문. 따라서 3번이나 비슷한 실수를 연발하는 관리직은 한번쯤 평사원으로 격하인사를 단행할 필요가 있다. 직제상 이것이 불가능하다면 과장대리 등으로 등급을 낮추어 마음을 다시 다잡게 할 필요가 있다.
- 서 있을 때와 앉아 있을 때 어느 쪽이 아이디어가 나오기 쉬운가? 아이디어 자체는 앉아 있으나 서 있으나 별 차이가 없지만 아이디어를 떠올리는 스피드는 서 있는 편이 30% 정도 빠름. 이를 회사에 적용하면 회의의 효율화임. 미국인은 합리성을 추구하므로 의미없는 회의는 무척 싫어함. 목적이 애매하거나 사전에 정확한 자료를 보내지 않으면 회의에 참석하지 않기도 함. 토론은 좋아하지만 무의미한 회의는 싫어함. 그래서 미국기업은 의외로 회의가 적다. 그런데 일본인들은 토론을 싫어하는 주제에 무턱대고 회의는 하고 싶어함. 목적이 애매해도 상관없다. 회의록에 이름을 올리고 얼굴을 내미는 것이 중요. 합리적인 미국인을 대상으로 한 실험에서도 서 있으면 30%나 능률이 올라가는데 그렇다면 회의를 위한 회의를 반복하는 일본인이라면 의자를 없애는 것으로 70% 정도는 능률을 높일 수 있지 않을까라고 생각하여 캐논전자의 경영회의는 의자를 없애는 것으로 무려 75%나 시간을 단축할 수 있었다.
- 불량은 이동거리에 비례하여 증가함. 사람이 이동하는 거리가 길면 길수록 불량은 증가. 예를 들어 종이컵에 커피를 가득 넣어 걸어보면 알 수 있다.  이동하는 거리가 길수록 부품이 움직이고 떨어지고 하면서 불량품이 나오게 됨.
- 기업이 목표로 삼아야 하는 것은 이익률이 높은 기업이며, 거기에는 고수익 체질로의 개선이 불가결함. 새로운 돈벌이를 찾거나 신규사업을 구상하는 데 눈돌릴 것이 아니라, 그 어느 것보다 생산효율을 개선하는 일이 시급. 그리고 현재의 사업을 재정비하여 이길 수 있도록 만드는 것이다. 모든 일은 거기서부터 시작된다
- 곧잘 제너럴리스트보다 스페셜리스트가 되라고 하지만, 설계라는 분야만을 놓고 보았을 때는 그 반대다. 스페셜리스트가 아니라 제너럴리스트를 목표로 삼지 않으면 안된다. 왜냐하면 설계는 인격의 투영이며, 폭넓은 교양이 없으면 좋은 설계란 불가능하기 때문. 설계에는 역사, 철학, 예술 등 모든 분야의 교양을 폭넓게 집어넣어야 하는 필요가 있음. 얼핏 보면 전혀 관계가 없어 보이는 공부라도 꾸준히 계속하다보면 이것이 쌓여서 일정 수준에 도달한 시점에서 꽆이 만개하여 열매가 열리는 것. 교양의 축적이 그 사람만이 갖고 있는 독창성을 낳는 것이다.
- 벨트 컨베이어는 고도성장기에 처음 도입되어 그후 오랫동안 일본의 생산현장을 지탱해옴. 그러나 사람은 한가지 일을 오래 하고 있으면 너무 익숙한 나머지 싫증이 나기 마련. 이렇게 되면 안 해도 되는 쓸데 없는 일들을 하게 됨. 화려한 장식을 단 트럭을 데코레이션 트럭이라 부러는데, 벨트 컨베이어도 이와 마찬가지로 언젠가부터 없어도 되는 스펙이 차례로 부가되어 시스템 자체가 과잉포장되어 버렸다. 그 결과 다음과 같은 현상이 발생
* 생산변동에 신속한 대응이 어렵게 됨
* 현성 로스가 발생
* 단순한 작업이기 때문에 인적 파워가 충분히 활용되지 못하고 개선의식이 빈곤해짐
* 설비투자에 많은 비용이 소모
- 과거에는 생산설비를 외주를 주는 것이 당연시. 그러나 벨트컨베이어에서 셀생산으로 생산방식이 전환되면서 설비나 공구를 외부 전문업자에게 발주하지 않고 자사에서 직접 만들어 사용하는 경우가 늘고 있음. 외부에 발주하는 측도 수주하는 측도 모처럼 만드는 거니까 되도록 좋은 걸 만들어야지 하고 생각하는 경향이 강함. 때문에 필요 이상의 스펙을 만들게 되면 결과적으로 회사는 예상보다 비싸게 먹히는 과잉설비투자가 되는 경우가 적지 않음. 그래서 외주에 의한 낭비를 줄이기 위해 사내에서 직접 제작할 수 있는 것은 원칙적으로 무두 사내 제작으로 방침을 바꿈. 또 구입할 경우에는 60만엔 이상 하는 검사장치를 단 1500엔에 제작하였으며, 도금공장처럼 규모가 큰 경우도 직접 제작. 도금공장은 외주를 주면 10억엔 정도 드는 설비지만 단돈 300만엔으로 제작. 저렴한 가격으로 만들기 위해서는 지혜와 연구가 필요. 이를 위한 힌트는 어디서 얻으면 좋을까? 쇼핑이 절호의 기회임. 특히 100엔샵이나 장난감 가게에서는 자주 재미있는 발상의 힌트를 얻게 됨. 그래서 사원들에게도 그런 가게에서 아이디어를 얻어오는 것을 권장. 때문에 도금공장에서는 100엔샵에서 구입한 샤워헤드가 사용되었다. 이처럼 지혜와 연구를 합하면 10억엔의 외주비가 단돈 3000만엔으로 절약됨
- 최고경영자가 "나쁜 일이야말로 빨리 들려달라. 이야기해 주는 사람을 높이 평가하겠다"고 한다면 아랫사람들은 안심하고 나쁜일을 감추지 않고 위에서 위로 올려보낸다. 그리고 실제로 나쁜 일을 보고한 부하에게 "그런가. 자네가 이런 문제점을 이처럼 빨리 보고할 수 있게 되었군. 이제 자네도 많이 성장한 것 같군."이라면 칭찬해준다. 그리고 "이 일은 무척 중요한 일이니까 부하에게도 똑같이 알려주게"라고 지도한다. 이렇게 하여 나쁜 일을 함께 해결해 나감. 이것이 부하를 지도육성하는 가장 좋은 방법이다.