기업미래를 여는 돌파경영 빅 무브

1. 신규사업 개발
- 자신이 가진 자원에서 출발한다. 최적의 상황을 달성하겠다는 목표를 설정하기 보다는 나의 자원을 바탕으로 행동을 취한다
- 자신이 감당할 수 있는 손실의 한계를 정한다. 손실을 감당할 수 있는 범위내에서 자원을 투자하고, 흥미로운 기회를 추구한다. 손실가능성의 한계를 정한다
- 파트너십을 구축한다. 이해관계자들이 모든 참여자들에게 혜택이 돌아가는 새로운 기회를 창출하는 전략을 공동수립한다
- 사건의 배경을 고려한다. 의외성은 좋은 것이다. 새로운 사건이 발생하면, 풍부한 상상력으로 다양한 가능성을 다시 생각하고 지속적으로 목표를 변경한다.
- 미래를 예측하려 하지 않는다. 미래를 예측하는 것은 날씨 예보만큼이나 신뢰할 수 없다. 오히려 직접 미래를 만들기 위해 노력하고, 자신에게 유리한 상황을 조성한다
- 성공적인 심리기제 : 새로운 사업을 모색할 때는 창업 투자자본 경험이 있는 사람의 조언을 구한다. 특히 해당 산업부문에 대한 지식과 경영에 대한 지식을 고루 겸비한 사람의 조언을 들으면 더욱 좋다
- 성공적인 전략 : 신규사업개발을 준비하는 것은 새로운 가치제언에 뚜렷한 차별성이 있고, 신규전략의 성장잠재력이 클 때 의미가 있음
- 성공적인 위험관리 : 신규사업을 개발하려면 제품, 가치제언과 고객유치, 실행역량에 적절하게 관심을 배분해야 함. 신규사업 개발역량을 구축하려면 경험을 활용한 창업정신이 필요함. 신규사업을 개발하는 과정에서 부딪히는 리더십과 실행의 어려움은 창의성을 고양하고, 실행에 중점을 두면서 후속조치를 취하는 것
2. 성장추진
- 섣부른 내부예측을 피하는 방법
* 개인적 대역폭(시장의 기저에 흐르는 추세와 분위기를 중심으로 시장상황을 관찰하고, 듣고, 이해하는 정신적 공간)을 추가구축한다.
** 일정에서 시간을 비워둔다
** 새로운 업무를 의제에 기입해둔다
** 다른 유형의 사람들, 자신의 의견에 의문을 제기할 수 있는 사람들을 만난다
* 외부에서 내부로 뻗어나간다
** 실무부서의 의견을 듣고 정기연락망을 확대한다
** 고객의 입장에서 생각한다
** 시장에 가서 사람들의 반응을 시험한다
* 자신의 인식에 배치되는 사실을 열린마음으로 받아들인다
** 합리화를 통해 자신의 인식에 배치되는 불편한 정보를 무시하지 않는다
** 자신이 아끼는 프로젝트를 포기하더라도 인식에 배치되는 불편한 정보를 자신의 사고체계에 받아들인다
** 시장의 현실에 맞추어 가치를 창조한다
- 성공적인 심리기제 : 제품출시하는 중대한 업무를 계획하기 전에 신규시장의 고객입장에서 생각
- 성공적인 전략 : 이미 제품과 서비스 시장이 구축되고 충분한 성장기회가 존재하는 경우에만 제품과 서비스 출시에 모든 자원을 집중해야 함
- 성공적인 위험관리 : 제품과 서비스를 출시하려면, 적절한 실행역량과 마케팅 역량간의 균형이 필요. 제품과 서비스 출시 후기 단계에서는 새로운 시장을 겨냥해서 가치제언을 차별화하기 위해 보완적 역량을 개발해야 함. 제품과 서비스 출시 후 활력감소를 막기 위해 경영자는 실무조직의 활력을 유지해야 함
3. 건전성 회복
- 가치사슬이 서로 일치하지 않고 성과가 악화되면, 자아도취에 빠진 최고경영자는 합리화를 통해 성과를 악화시키는 진정한 원인을 무시하고, 언젠가 사리질 일시적 외부요소나 이미 수정된 사소한 실행오류 탓으로 성과부진의 원인을 돌린다. 사람들이 이의를 제기하면 최고경영자는 이의제기를 무시하고 오만하고 적대적 태도를 보이며, 이의를 제기하는 사람을 패배주의자라고 비난한다
- 왜 뛰어난 인재들은 심리적 함정에 빠지는가?
* 지나친 오만
* 무한한 성공에 대한 환상
* 자신이 특별하고 독특하다는 믿음
* 다른 사람들의 지나친 찬사
* 감사할 줄 모르는 태도
* 공감능력 부족
* 다른 사람들을 쉽게 이용하는 성향
- 자아도취적 부인을 피하는 방법
* 스스로를 돌아본다. 자신의 동기와 마음 깊은 곳에 있는 심리적 동인을 이해한다. 이것은 예민한 자신감을 해칠 수 있기 때문에 쉽지 않은 일이다
* 누구에게나 상사가 필요하다. 이사회의 이사들이 서로 견제하고 균형을 유지할 수 있도록 한다
* 적절한 조직구조와 프로세스에 관심을 기울이고, 특히 자신의 팀에 관심을 집중한다. 개인적 목표를 이루기 위해 팀을 제물로 삼지 않는다
* 적극적으로 대화를 받아들이고, 적극적인 자세로 학습한다. 최근 들어 우리가 냉엄한 진실을 제시한 것이 언제였는지 생각해본다
- 성공적인 심리기제 : 건전성을 회복하기 위해 필요한 성공적 심리기제는 기업의 행로에 관해 실무에서 일하는 많은 사람들의 의견과 자신의 의견을 비교해보고 냉엄한 현실을 직시하는 것
- 성공적 전략 : 성공적 조직재편의 전략적 비밀은 규모, 프로세스, 조직망의 효율성을 개선하고 업무가치사슬에서 경쟁우위를 달성해서 비용을 절감하는 것
- 성공적인 위험관리 : 조직재편 기간 동안에 부딪히는 최대위험은 제품혁신과 고객친밀성이 지배적 역할을 자처해서 조직재편이 자리잡지 못함. 건전성을 회복할 때 부딪치는 또 다른 어려움은 상호 역량을 바탕으로 역량을 구축하기 위해 개발할 효율역량의 순서를 정하는 것이다. 건전성 회복에 따르는 실행위험은 태스크포스가 신규개발역량을 적절히 실행하지 못하고 실무직원들의 행동이 변하지 않는다는 것.
4. 성장 재추진
- 임원들은 왜 경쟁업체를 모방하여 회사를 수익성 있는 회사로 리포지셔닝할 수 있다고 생각할까?
* 편승효과
* 선망과 모방
* 과도한 낙관주의
* 통제력에 대한 환상
* 외부조언자
- 성공적인 심리기제 : 성장을 재추진하기 위해 필요한 성공적인 심리기제는 최고경쟁업체의 입장에서 생각하고(필요하다면 고객의 시각을 활용해야 함), 자사가 모방을 시도할 경우 최고경영자가 어떤 방법으로 시장점유율을 늘리고 자사를 파괴할 것인지 생각하는 것이다.
- 성공적인 전략 : 성장을 재추진하기 위해 필요한 성공적인 전략의 핵심은 자사의 진정한 차별점을 파악하고, 그 차별점을 이용하여 구체적 목표시장을 겨냥하여 차별성 있는 가치제언을 수립하는 것.
- 성공적인 위험관리 : 성장을 재추진하는 기업들은 차별성 있는 제품혁신과 고객의 다양한 니즈간의 연결고리를 충분히 고려하지 않을 위험이 있다. 성장을 재추진할 때, 기존 가치사슬의 일부를 활용하여 새로운 가치제언을 설계함으로써 가치사슬간 상보성을 유지해야 함. 성장재추진에 따르는 실행위험은 태스크포스가 기존 사고의 틀을 벗어나지 못해 가치제언을 개발하지 못하는 것. 만일 기존 사고의 틀을 벗어나서 생각한다고 해도 필요한 역량을 갖추지 못해 결국 가치제언을 개발하지 못하는 것이다.
5. 수익성 회복
- 위험부담의 확대
* 성장추진 : 사람들은 손실가능성에 직면하면, 포커에서처럼 위험을 적극적으로 모색하고 위험부담을 확대하는 경우가 있다. 이들은 구조조정 대신에 위험성이 높은 새로운 경영접근법을 선택한다. 현재의 부정적 상황을 역전시키고, 자신이 잘못을 저지르지 않았다는 점을 증명하고, 잃어버린 자존심을 되찾고 싶어하기 때문
* 결과편향성 : 사람들은 위험부담을 확대한 후 성공을 거둘 때 느낄 행복감을 고대함. 이 긍정적 가능성이 반대의 경우에 대한 모든 심각한 생각, 특히 고도화된 접근법을 활용해도 실패할 가능성이 있다는 사실에 대한 생각을 압도함.
* 확률의 무시 : 사람들은 상황을 바로잡고 싶은 욕구 때문에 여러가지 가능성의 확률을 평가하지 않음. 특히 새로운 접근법을 과소평가
* 고통회피 : 대개 구조조정은 사람들, 특히 가까운 동료들과 헤어지는 감정적 고통을 동반. 그래서 위험부담을 확대하는 것이 감정적으로 훨씬 쉬운일이다.
- 성공적인 구조조정
* 즉시 현금흐름을 고갈을 막음
* 손실을 유발하는 모든 업무를 제거
* 차별성이 있는 핵심요소, 즉 기업에서 이익을 내는 부분에 재집중
* 조직과 프로세스를 과감하게 단순화하고, 많은 비용이 소요되는 복잡성을 제거
* 신속하게 행동하고, 저항이 있을 경우 신속하게 대처
* 핵심인재 유출을 피한다. 인력을 어떻게 배치할 것인지 신속하게 알려서 사람들이 느끼는 개인적 불안을 제거
* 향후 재집중화될 비즈니스 모델에 초점을 맞추어 구조조정후에 희망이 있다는 사실을 강조
- 성공적인 심리기제 : 수익성을 확보할 필요가 있을 때, 성공적인 심리기제는 구조조정을 통해 주주들의 이익을 보호하지 않고 전체 기업의 운명을 검증되지 않은 성장전략에 맡기 이유를 시장과 이사회에 설명할 방법을 스스로에게 묻는 것이다.
- 성공적인 전략 : 성공적인 구조조정 전략의 핵심은 현재 이익을 내거나 향후 이익을 낼 가능성이 잇는 부문을 바탕으로 단순한 비즈니스 모델을 활용하고, 손실부문을 해결, 분리, 폐쇄하는 것이다.
- 성공적인 위험관리 : 수익성회복에서 비즈니스 모델의 핵심적 차별성을 파괴하는 무차별적 비용감축이라는 불균형이 빠지기 쉽다. 수익성 회복에 따르는 상보적 기회는 차별화된 역량이나 포지셔닝을 활용하지 못하는 업무를 전부 포기하는 것이다. 수익성 추진에 따르는 실행 위험은 경영진이 강력하게 변화를 추진하기 못하거나, 구조조정으로 최고의 인재들이 사라지고 기업의 미래 생존능력이 파괴되는 것이다.
- 4가지 변화 프로세스에서 사용되는 핵심적 성공요소
(1) 하향식 기업회생 (조직 상부가 주도적으로 활력을 제공하는 신속한 프로세스) : 정확하고 객관적이며 상세한 계획이 필요. 초기에 저항자에 대응하고 신속하게 계획을 실행하며 잦은 후속조치를 취한다. 말을 실천에 옮기고, 장기적 비전을 이용해 직원들의 사기하락을 막는다. 흔히 충격요법을 사용하여 긴박감을 조성하고 명령을 내리는 지휘관식 리더십이 이용됨. 만일 방향이 잘못된 경우 큰 재앙으로 이어지므로 주의해야 함. 사람들의 지지가 약하면 실무선에서 느린 속도로 변화를 추진한다
(2) 태스크포스(조직상부가 주도적으로 활력을 제공하는 느린 프로세스) : 운영위원회가 조직전체를 대상으로 변화 프로세스 도입의 필요성을 설득시킨다. 태스크포스에게 명확하게 권한을 부여하고, 인재와 시간 등의 자원을 부여. 그리고 태스크포스 포트폴리오를 관리한다. 흔히 태스크포스를 활용해 신속하게 승리를 이루어 사람들의 지지를 얻고 업무를 조정하는 회장식 리더십이 이용됨. 태스크포스가 남용되거나, 마무리나 제품출시가 제대로 이루어지지 않을 위험이 있으므로 주의해야 함
(3) 포괄적 프로그램(조직전체가 주도적으로 활력을 제공하는 느린 프로세스) : 최고 경영진 워크숍을 통해 명확한 목표를 설정하고, 절제된 프로세를 이용하여 목표를 조직전체에 파급시킨다. 프로그램 프로세스에 많은 사람들을 참여시키고, 세미나, 이벤트를 개최. 흔히 시나리오를 구축하고 냉엄한 현실을 활용하여 긴박감을 조성하는 조언자식 리더십이 이용됨. 속도가 느려지고 구성원의 열정이 부족해져 성과를 도출하기 못할 위험이 있으므로 주의해야 함.
(4) 상향식 프로그램(조직전체가 주도적으로 활력을 제공하는 신속한 프로세스) : 목표는 다양한 아이디어, 인재, 자원을 활용하고, 인센티브를 제공하여 프로그램 실패시 조직을 보호하는 것. 성공적인 기본틀과 지침, 구체적 이정표, 포트폴리오 관리가 필요. 흔히 고객, 경쟁업체, 분석 전문가를 비롯한 기타 외부인사를 활용해 긴박감을 조성하는 촉매제식 리더십이 이용됨. 혼란과 혼돈이 일어날 위험이 있음.