스마트폰으로 코끼리 사기

- 기술이 극도로 개인화되고, 초근접 접촉의 기술로 진화하는 시대에 참으로 아이러니하게도 기술은 인문학을 입어야 인간을 유혹할 수 있음. 인간다운 기술이 절실히 요구되는 것. 복잡한 알고리즘, 인공지능을 통한 데이터 분석을 통해 결국 도달하고자 하는 극단의 최종 이미지는 바로 인간이다. 인간은 인간다움에 매력을 느끼기 때문에! 차가운 기술보다는 따뜻한 감성을 그럴듯하게 복제해내는 기술에 중독되는 것이 연약한 우리다. 그래서 소프트뱅크 손정의 회장은 감정을 읽는 로봇 페퍼를 세상에 소개했는지 모르고, 2000대가 판매 몇분만에 모두 매진된 이유도 그래서일 것이다. 페이스북 또한 사람냄새가 나는 서비스의 대표적 사례. 인간의 관계맺기와 너무나도 닮아 있음. 페북 컨텐츠의 특징은 검색불가와 휘발성이다. 검색할 수도 없고 시간이 지나면 찾아보기 어렵게 되어 있다. 이런 콘텐츠의 불편함은 고도로 의도된 전략임. 지속적으로 로그인해서 활동하지 않으면 잊어지는 존재가 될까 두려워지게 만드는 불안감을 증폭시킴. 내가 쓴 글도 어디서 찾지도 못하도록 띄엄띄엄 지워버리는 것이 망각의 기술이다. 그러다가 갑자기 1년전 내가 썼던 글과 사진을 알려주는 전지한 존재로서의 우월감을 과시한다. 그럼에도 우리는 페이스북에 글을 쓰고 사람들의 관심을 끌기 위해 온갖 노력을 다한다
- 유저를 끌어모으고 그들의 서로 상호작용하면서 자발적으로 수많은 데이터를 쏟아내게 유도하는 것. 오즘 흔히 말하는 플랫폼 사업자란 바로 이런 데이터를 끌어 모으는 가두리 양식장 사업자를 의미. 오늘날 정보의 비대칭성은 지리적 거리에서 생기지 않음. 데이터에 대한 접근권한, 데이터를 끌어 모을 수 있는 메커니즘을 보유했는가에서 권력과 경쟁우위가 만들어짐. 이런 점에서 우리는 세계 최대 유료동영상 스트리밍 서비스 기업인 미국의 넷플릭스를 주목해야 함. 유로 가입자만 5700만명에 이르는 넷플릭스는 시청자가 원하는 장르의 드라마가 무엇인지 세상의 누구보다도 더욱 세밀하게 파악하는 데이터 기반의 조직이다. 수요를 정확히 파악할수록 더 과감해질 수 있다. 그래서 일개 비디오 대여업자였던 넷플릭스가 데이터의 우위를 바탕으로 콘텐츠 생산의 큰손으로 변모할 수 있었다. 이 회사가 수조원의 투자로 콘텐츠에 대한 과감함 베팅을 이어나갔던 자신감의 근거도 바로 데이터에 대한 접근권한과 분석능력에 기반. 데이터 수집과 분석역량이 경쟁사 대비 가장 정교한 예측, 수요창출을 가능케 해주었다. 이렇게 우리는 데이터가 가치창조의 원천이 되는 세상에 살아간다. 알게, 또 모르게. 오늘날 특정목적에 유용한 데이터를 커다란 스케일로 실시간으로 수집할 수 있는 역량은 마치 과거 강남사거리 목 좋은 자리에 땅을 사 놓은 것과 마찬가지. 그러데 데이터에도 규모의경제가 있다. 1등의 선점효과가 더욱 뚜렷. 빨리 규모를 확대해 놓으면 사람들은 더 그 플랫폼을 신뢰하고 그 플랫폼에 익숙해짐. 앞서가면 데이터에 대한 시행착오도 먼저 하고 경험치도 먼저 쌓임. 무엇보다 사소한 실패도 성장속도에 묻힐 만큼 성장속에서 폭발적 네트워크 영향을 경험할 확률이 커짐. 데이터가 임계점을 넘어서면 가치는 증폭한다. 백만명이 사용하는 앱고 천만명이 사용하는 앱은 산술적으로 열배의 차이가 아니다. 경우에 따라 수십배 수백바의 차이가 가능. 데이터가 또 새로운 데이터를 긁어 모으고, 그로 인해 지식이 창조되고, 지식이 모여 인사이트와 트렌드에 대한 맥락으로 이어지기 때문. 궁극에는 트렌드를 세팅하는 산업의 리더가 된다.
- 월간 활동 유저 숫자는 MAU로 불리는데 월간 활동 유저 1명당 가치를 어느정도로 인정하느냐가 그 기업의 가치평가 기준이 됨. 1천만명 MAU에게 1명당 10만원씩 곱해주어서 기업가치를 1조원에 평가하는 방식, 즉 고객 1명의 가치평가를 하는 방식은 절대 새로운 것이 아님. 사실, 고객관계관리라는 경영학의 한가지 과목에 고객생애가치라는 개념과 동일. 즉 한명의 고객이 유입되면서 기업에 창출해줄 것으로 기대되는 추가적 가치를 평가하는 것. 구체적으로 어떻게 가치를 구하느냐를 세분화해서 보면 MAU의 속성을 더 세밀하게 알아낼 수 있음. 우선, 기본 컨셉은 고객 1면의 유입으로 창출되는 가치를 매년 추정하고 현재가치화하여 그 현재가치를 모두 합하면 고객 한명이 창출하는 가치의 순현재가치 즉 NPV가 됨. 결국 CLV는 고객한명이 이탈하지 않고, 고객으로 남아 있는 기간동안 모든 창출가치의 NPV라고 이야기할 수 있음.
- 아마존은 소비를 1회성 구매 행위에서 온라인을 기반으로 한 커뮤니티형 구독행위로 전환시켜 소비자의 브랜드에 대한 충성도를 높이고, 데이터분석의 정확도를 현격히 향상시켜 왔음. 결과 아마존은 끝없이 펼쳐진 깊고 넓은 생태계를 보유하게 되었고, 소비자 입장에서는 아마존이란 긴 강은 폐쇄적이지만 갑갑하지 않은 아주 살기 편안한 공간이 된 것. 이처럼 아마존의 문어발 확장이 시대정신에 부합하는 방향이라는 것은 바로 소비자의 관점에서 바라보면 바로 이해됨. 소비자 충성도는 소비자의 잔존확률을 높여주고, 다양한 이유로 한번 아마존이라는 생태계에 유입된 소비자는 아마존이 주는 다양한 이익 때문에 다른 생태계로 도망가지 못하고 머물게 됨. 이게 바로 문어발 확장의 장점. 즉, 소비자 확보비용을 단 한차례만 지불하고 다양한 방법으로 단물을 빼먹는 비결을 아마존은 확보한 것.
- 실리콘밸리에서 펼쳐지는 M, 시리, 알렉사의 인공지능 서비스들의 아이큐 경쟁은 앞으로 미래지향적 UX의 진화방향을 보여준다는 측면에서 큰 의미를 지님. 스마트폰 화면에만 국한해서 UX/UI를 바라보는 것은 과거지향적이다. 자연어 인식은 기본이요, 인공지능과 빅데이터 기술이 조합된 새로운 무언가가 미래 UI/UX의 모습이다. 우리에게 실리콘밸리의 인공지능 신동 키우기 경쟁이 왜 중요할까? 페북, 애플, 아마존이 군침을 흘릴만한 매력적인 기술의 일부분이라도 한국 스타트업이 세계적 수준으로 개발할 수 있다면 이야기는 달라짐. 분명 높은 몸값에 기술과 기업을 매각하고 커다란 부를 창조할 수 있을 것이다. 그것이 자연어 음성인식분야가 될 수도 있고, 데이터 분석능력을 키워주는 사고력 증진 프로그램일수도 있음. 한국 스타트업의 바람직한 비즈니스 모델 중 하나는 미국, 중국의 거대 IT기업들이 매력을 느낄만한 기술에 집중해서 창업 2~3년내에 매각하는 것을 사업의 목표로 삼는 것일수도 있다.
- 세콰이어 캐피탈의 투자원칙
(1) 엄청난 성과를 만드는 것은 적은 가지수의 것들을 남들보다 월등히 잘하는 데서 나온다
(2) 높은 마진은 실수의 안전판이다
(3) 행동을 믿고, 말을 믿지 마라
(4) 듣는 것은 말하는 것을 이긴다
(5) 자본집약적인 사업은 보통 악몽으로 이어진다
(6) 거대한 성공은 인내에서 나온다
(7) 팀, 팀워크의 개선이 장기적 성공의 비결이다
(8) 영원한 것은 없다.
- 2015년까지 스마트기기가 물류, 배달, 택시 등 수요자가 원하는 다양한 서비스로 소비자들에게 다가갔다면, 2016년부터 폭발적으로 변화할 분야는 바로 B2B이다. 병원, 은행, 공장, 발전소, 공항, 고속도로, 지하철 등 국가이 주요 기간산업이거나 교통, 의료, 전력 등의 국가가 감당하는 분야에서 변화의 움직임이 일어나고 있음. 어떻게? 이런 거대한 스케일의 분야들이 이제 인공지능과 사물인터넷의 힘을 빌어서 상상할 수 없는 수준으로 스마트해 질 것이다. 이제 시대는 충분한 수준의 높은 비용효율을 달성했고, 비즈니스의 모든 분야로 침투할 만반의 준비가 완료됐다. IBM은 인공지능, 데이터분석, 보안, 핀테크에서 가장 앞서 있다. GE는 사물인터넷, 스마트헬스케어, 스마트그리드, 포괄적 스마트 제조업에서 가장 진보적인 기업. IBM, GE와 경쟁할 생태계를 만드는 것은 비효율적이며 불가능해 보임. 미국의 근원적 창조성은 중국의 부상에도 흔들림이 없다는 사실만 봐도 그렇다. 사실 중국을 이끄는 IT기업들의 인적구성을 보면 대부분 미국에서 교육받고, 문화를 흡수한 미국적 인재들임. 미국의 창조성에 대항할 수 없다면, 차라리 재빠르게 미래를 창조하는 미국기업들의 비전을 빠르게 현실로 만들어주는 전방 돌격대의 역할을 한국의 기업들이 수행하는 것은 어떨까? 더 나아가 가장 성장성 높은 아시아 지역의 시험대로소 한국의 지위를 확고히 하는 전략이 더 효과적일지도 모른다. 한국에서 검증됨녀 중국, 인도, 일본, 동남아에서도 문제 없을 것이다.
- 중국의 스마트제조, 인터넷플러스, 모바일 혁명, 알리바바와 텐센트의 전면전 양상은 한국에게 위험이자 기회임. 당면한 위험을 기회로 극적으로 전환시키기 위해서는 우선 현실을 담담하게 받아들일 필요가 있음. 우선 중국의 모바일 혁명의 속도와 강도가 이미 한국을 능가하고 있음을 인정해야 함. 예를 들어 텐센트를 한국 온라인 게임 개발사들의 기술로 성장한 별거 아닌 기업이라 폄하하는 한국 게임업계 종사자들이 있다. 이것은 자기만족을 위한 현실 회피적 판단. 엔씨소프트나 넥스이 아무리 노력해도 가까이 따라갈 수 없을 만큼 텐센트는 이미 멀리 앞서고 있다. 이뿐만 아닐다. 알리바바가 네이버의 라인을 인수할 가능성이 가장 큰 기업이란 것도 인정해야 함. 카카오, 넷마블, 파티게임즈 등 대표적 한국 모바일 기업의 2대주주가 텐센트란 사실을 있는 그대로 받아들여야 함. 그리고 그만큼 한국 기업들이 여전히 매력적인 투자의 대상이라는 사실에 위안을 삼아야 함. 현실은 차갑게 현실로 받아들여야만 건설적 대안을 도출할 수 있다. 샤오미가 어떻게 돈을 버는지 모르겠다고 의심만 하지 말고, 샤오미에게 무엇을 팔아야 돈이 될까 고민해야 함. 텐센트의 스마트카를 깎아내리지 말고, 텐센트의 스마트카에 들어갈 전기 배터리와 장비를 납품할 궁리를 해야한다. 맞대결하려는 생각을 버리고 중국이 달리고 있는 스마트제조와 인터넷플러스라는 흐름에 한국만의 경쟁력으로 올라탈 준비를 해야 함. 중국 공룡들의 행보에 보조를 맞추어야 함. 그런 다음, 기본으로 돌아가 고민해야 한다. 한국의 글로벌 경쟁력의 근원이 무엇이었는가를 반문해보자. 한국의 장점은 빠른 온라인과 모바일 산업의 변화속도, 그리고 이런 변화를 이끈 인내심 제로의 소비자를 가졌다는 점. 소비자의 빠르고 변화무쌍한 요구에 기업들이 숨가쁘게 보조를 맞추어 왔기 때문에 성공할 수 있었다. 삼성전자, 네이버, 카카오, 넥슨, 엔씨소프트 등 한국의 성공한 모바일 기업들은 이런 자생적 압박 속에서 성장해 왔따. 그 결과 삼성의 갤럭시 스마트폰 신화는 노키아와 모토로라의 몰락에도 꽃을 피울 수 있었고, 전 세계적 규모로 커진 모바일 메신저 중 두개가 한국산이다. 한국인의 입맛에 맞추면 자연스레 글로벌 경쟁력이 생기는 신비스런 순간을 경험해 온 것이다. 그럼 이 신비로운 경험을 중국의 인터넷플러스, 스마트제조 시대에 이어나갈 방법은 없을까를 고민해야 한다.
- 격하게 경쟁할 것만 같은 텐센트와 알리바바의 오묘한 지분섞기를 통한 동거는 무려 세번째. 2015년에는 텐센트와 알리바바가 O2O적벽대전을 펼칠 것이라는 예상이 빗나갔음. 텐센트와 알리바바간의 첫번째 혈맹은 15년 초 중국판 우버인 디디다처와 콰이디다처의 합병으로 우버의 중국 진출을 막막하게 만든 사건이고, 두번째는 메이퇀과 다종디엔핑의 합병으로 중국 소셜 커버스 시장을 통폐합한 사건. 알리바바와 텐센트의 긴장감 넘치는 동거는 마치 로맨틱 코메디 영화에 나오는 남녀 주인공들의 밀당을 보는 듯 하다. 이번 알리바바의 투작 직전까지만 해도 얼르마는 텐센트의 O2O중 배달을 담당하는 명실상부한 친 텐센트 진영으로 해석되고 있었다. 15년 초부터 텐센트가 투자자로 참여했을 뿐 아니라, 텐센트의 전자상거래를 담당하는 징둥상청도 얼르마의 주주이기 때문. 누가 뭐래도 얼르마는 텐센트와 같은 라인에 서 있었다. 알리바바의 얼르마에 대한 투자는 텐센트의 메이퇀따종에 대한 투자를 보면 이해할 수 있다. 현재 중국 현지 언론에는 텐센트가 조만간 메이퇀따종에 추가로 1.2조원을 투자해 지배력을 강화할 것이라는 소문이 돌고 있다. 이번 투자로 메이퇀따종의 기업가치는 약 20조에 육박할 것으로 전망됨. 이미 메이퇀따종에 약 20% 지분을 보유한 텐센트는 만약 이번 투자가 확정되면 메이퇀따종의 명실상부한 1대주주가 되는 것이다. 거꾸로 알리바바는 메이퇀에 11년 투자를 시작한 이래 지속적으로 O2O영역에서 메이퇀과 전략적 협력을 공고히 하려 했다. 메이퇀과 CEO왕싱의 독립경영에 대한 의지가 워낙 강해서 현실화되기 어려웠고, 알리바바는 끝내 6월 코페이왕을 독자적으로 출시하기에 이름. 이러던 중에 메이퇀과 따종이 합병했고 추가로 텐센트가 1조원이 넘는 금액을 투자한다는 이야기는 알리바바는 단순 재무적 투자자로 뒤로 빠진다는 것을 의미. 이렇듯 복잡하게 물고 물리고 얽히고 설킨 중국 O2O의 계보에서 알리바바가 얼르마에 1조원이 넘는 금액을 투자하면서 지분율 1위 주주로 등극한다는 사실은 의미심장하다. 얼르마를 키운 것은 텐센트라면 이제는 알리바바가 바톤을 넘겨 받아 더 큰 그림을 그려보겠다는 의지로 받아들여야 함. 얼르마는 이제 텐센트나 메이퇀따종과 가깝지 않고, 오히려 알리바바와 코페이왕의 연장선상에서 바라봐야 하는 것이다.
- 알리바바와 텐센트의 공동전선이 더욱 공고히 될까? 만약 음식점앱의 최강자 디엔핑과 공동구매 최강자 메이퇀의 합병은 15년 초에 이뤄진 디디콰이디와 콰이디다처의 전격합병과 유사한 역대급이자 엽기적 합병임. 텐센트는 디엔핑의 주요주주이며, 알리바바는 메이퇀의 주요주주이다. 메이퇀과 디엔핑 합병은 메이퇀이 더 높은 가치를 인정받아 합병했고, 텐센트는 알리바바와 지분율을 맞추기 위해 합병후 회사에 추가지분을 투자했다는 이야기도 전해짐. 합볍법인 기업가치는 15~20조에 가까울 것이다. 디디콰이디 합병과 이번 합병으로 중국 020는 텐센트와 알리바바의 합동전선 밑으로 서서히 빨려 들어가는 모양새. 이제 두 회사의 시장지배력은 과점을 넘어 독점 수준으로 가고 있다. 바이두는 역시나 낙동강 오리알 신세를 면치 못하고 있다. 우버랑 협력하자니 디디와 콰이디가 합병하고, 이제는 음식점앱과 공동구매도 텐센트와 알리바바에게 막히기 직전이다. 중국정부는 이런 독점적 상황을 즐기는 걸까. 택시로 시작했던 중국의 O2O대전이 텐센트와 알리바바가 서로의 전력누수를 막기위한 대타협으로 싱겁게 마무리되는 형세. 물론 마지막 자존심 핀테크 사업은 서로 샅바를 놓지 않고 견제를 더해가고 있음. 결국 돈 이외의 다른 영역에서는 최대한 협력의 모습을 그려가는 것으로 보임. 아마도 텐센트와 알리바바 이 두기업이 손을 잡으면 거대한 차이나 주식회사가 될 것임. 이것을 중국 정부가 그대로 두는 것은 이미 중국의 목표가 중국이 아니라 세계로 향해 있다는 증거.
- 알리바바의 생태계에는 쿠팡+옥션+네이버+카카오+핀테크, 종합금융업이 모두 담겨 있다. 거기에 추가로 작년부터는 알리바바 픽처스를 중심으로 영화, 방송, 연예산업 모두를 아우르면서 콘텐츠 통합자로 산업의 영역을 파괴하면서 그야말로 오프라인의 모든 영역으로 진격 중. 게다가 최근 분기실적은 미국 증권 애널리스트의 예상을 훨씬 뛰어넘으면서 중국 거시경제 성장률 하강의 우려를 한방에 불식시켰다. 중국 전자상거래에서 시작한 알리바바의 온라인 혁명은 O2O라는 키워드로, 시진핑 정권의 인터넷플러스란 키워드로 확장심화되면서 13억 인민의 라이프스타일을 혁명적으로 바꾸어 놓고 있다. 월간 활동사용자수 8억명을 기록하는 거대 SNS플랫폼 텐센트와도 올해 초 일명 모바일 홍빠오 전쟁으로 전쟁을 펼치는가 싶더니 디디다처와 콰이이다처의 합병으로 택시 앱 분야에서 사실상 독점을 만들어내고, 최근에는 O2O상거래 플랫폼 디엔핑과 메이퇀의 합병으로 또다시 독점적 지위를 텐센트와 함께 만들고 있다. 정부는 두 O2O 거대공룡의 야합을 규제하기는 커녕 응원하고 있음.
- 지금 전지구적으로 일어나고 있는 모바일 혁명은 O2O로 이어져 온라인이 오프라인의 부가가치를 모두 빨아들이려는 움직임을 보이고 있음. 기득권과 권력을 가진 오프라인 기업들의 말을 듣고 내수시장의 규제를 통해 O2O가 몰고오는 거대한 조류를 거슬러봐야 헛수고다. 결국 O2O시대의 흐름을 잘 따라가는 국내기업을 죽이면, 미국과 중국의 글로벌 강자에게 안방시장을 스스로 내주게 될 것. 한국 인터넷 게임산업의 아픈 경험이 대표적 사례. 과거 한국은 인터넷 게임 종주국으로 세계를 호령했다. 그러나 지금 전세계 모바일 게임은 핀란드의 클래시오브클랜이 휩쓸고 있다. 핀란드는 모바일게임 산업으로 노키아아 몰락한 빈칸을 채우고 있다. 그것도 아주 성공적으로 말이다. 게임 하나가 수천억원의 이익을 창출하고 수많은 사람을 고용하고있다. 게임에 연계된 산업은 수조원을 창조한다. 이런 성공은 한국 게임산업이 마땅히 차지했어야 했따. 그러나 규제라는 이름을 자살골은 지금 한국 게임산업에 쓰디쓴 패배를 안겨주었다. 과거 게임의 종주국이었던 한국은 게임을 유해한 존재로 여기고 도박이나, 마약과 비슷하게 분류. 결국 지난 수년간 국내산 게임은 역차별을 당했고, 그 결과 글로벌 경쟁력을 잃게 됨
- 모바일 전자상거래 1등 쿠팡, 배달앱 1등 배달의 민족, 부동산 앱 1등 직방. 세 회사의 공통점은 모두 자신이 속한 O2O영역에서 1등이라는 것. 그리고 중요한 공통점은 바로 알토스 벤처스다. 알토스 벤처스는 이들 O2O 리딩 기업들이 지금과 같이 성장하기 전에 떡잎시절부터 함께 투자자로 참여한 초기 벤처주자자이다. 알토스는 전형적인 한국 벤처캐피탈과는 다르다. 본사는 실리콘밸리에 위치하고 한국 사무실은 연락사무소. 창립자 한킴 대표도 미국국적자로서 벤처캐피털의 가장 중요한 펀드출자자들 또한 한국정부기금이 아니라 대부분 미국 기관투자자들임. 그래서 알토스 벤처스는 근본적으로 미국적 배경을 지닌 벤터캐피털이고 그래서 더 실리콘밸리스러운 투자를 하고 있음. 많은 사람들은 한국 벤처캐피털은 대부업 같다고 불평한다. 쿠팡, 배달의 민족, 직방을 초기단계부터 길러낸 알토스 벤처스는 그런 측면에서 한국의 벤처투자업계에 신선한 도전을 이어가고 있는 중이다. 알토스 벤처스의 가장 중요한 특장점 중 하나는 투자를 할 때 사람을 기준으로 판단한다는 점. 알토스 벤처스 한국 사무실의 한 심사역은 투자의 기준을 세가지로 꼽는다. 스타트업이 뛰어든 분야의 시장규모가 충분히 큰가? 제품이나 서비스가 어떤 의미있는 숫자를 만들어내고 있는가? 그 사업을 잘 할수 있는 팀인가? 이 셋중에 가장 중요한 기준을 물으면 팀을 구성하는 사람을 꼽는다. 초기 창업자들이 올바르고 적합한 사람이어야 그 사람들을 중심으로 성장을 위한 적합한 사람들이 모인다는 것이다. 사업환경은 빠르게 변하지만 사람은 변치 않기에 사람에 집중하는 투자심사 방법론은 오히려 스마트한 접근법이다.