혁신은 천개의 가닥으로 이어져 있다

 

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혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다

저자

론 애드너 지음

출판사

생각연구소 | 2012-10-04 출간

카테고리

경제/경영

책소개

'혁신=외로운 도전’이라는 문제적 공식을 뒤집는 새로운 혁신 패...

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서문
- 혁신의 실패사례 : 필립스의 HDTV, 소니의 이북리더, 존슨 콘트롤스의 에너지 낭비를 줄여주는 신세대 전기스위치 및 센서
- 혁신 생태계로의 이동은 복잡성과 상호작용의 심화라는 특징을 보이는 현대경제의 역사적 추세를 따름. 초기의 지배적 접근법은 모든 복잡성을 단일 기업안에 수용해 수직적으로 통합된 조직을 만드는 것이었음. 이를 증명하듯 20세기 초반에는 포드, GM, BASF, IBM처럼 수직으로 통합된 기업이 큰 규모, 변동비 감소, 특화된 연구를 통해 우월한 변화를 창출할 수 있음을 보여줌. 그러나 수직적으로 통합된 기업은 통제력이 있는 반면, 대규모 투자가 필요하고 조직의 규모가 워낙 방대해 다루기 어려웠음. 20세기말에 이르자 도요타, 델, 네슬레 같은 기업은 외부 공급사슬을 활용해 여러 활동을 외주로 돌림. 덕분이 고정비 감소, 조직운영의 유연성 향상 등 경쟁자가 따라잡기 어려운 경쟁력의 새로운 기준을 제시함으로써 해당산업을 이끔. 다양한 경영혁신의 파도가 일어나는 초기에 새로운 접근법을 일찍 통달한 기업은 큰 경쟁력 우위를 누림. 예를 들면 20년대의 조립라인 제조, 50년대의 경영정보 시스템, 90년대의 관계적 계약, 적시재고 시스템, 총체적 품질관리 원칙 등이 있음
- 현대 우리는 또 다른 전환점을 목격하고 있음. 물론 글로벌 자원조달, 적기 생산 시스템, 린 재고관리를 비롯한 공급사슬 관리전략은 여전히 엄청난 혜택을 제공하지만 초기보다 폭넓게 확산된 편. 기업이 더 나은 제품공급을 위해 공급사슬을 활용하던 방식에서 더 나은 해결책 제공을 위해 제휴 및 협력을 활용하는 방식으로 옮겨가면서, 여러 산업에 걸쳐 연쇄적으로 중요한 변화가 일어나고 있음. 가령 자동차 제조업체의 경우 안정적이고 빠르며 효율적인 차를 생산하는 것만으로 충분치 않음. 그 정도는 기본이고 최신식 내비게이션이나 엔터네인먼트 시스템을 제공해야 함. 하드웨어 매장도 다양한 제품을 효율적으로 판매하는 것으로는 충분치 않음. 그 사용법을 배우고 익힐 강습과 강좌를 기획해야 함. 신문은 기사와 동영상을, 마케터는 광고캠페인과 사용자 커뮤니티를 함께 제공해야 함. 전화는 음성통화는 물론 완전한 미디어 경험도 제공해야 함. 이런 세계에서 성공하려면 생태계 전략에 통달해야 함
1. 일을 제대로 했는데 왜 결과가 엉망일까
- 세계 유수 타이어 제조사들과 연합, 인기 차종과의 결합에도 불구하고 팩스 런 플랫 타이어를 둘러싼 문제는 계속 쌓여갔고 이는 자동차 제조사들의 초기열정에 찬물을 끼얹었음. 그중에서 가장 긴급한 문제는 타이어를 수리할 서비스 센터를 찾기 어렵다는 소비자의 불만이었음
- 타이어는 판매량의 75%를 대체구매시장이, 나머지 25%를 OEM시장이 차지. 이 두개 주요 세분시장에서 타이어 제조사들은 대체 구매시장 판매의 강력한 예측변수로 작용하는 OEM계약을 따내는데 상당한 노력을 기울임. 대부분의 소비자가 낡은 타이어를 같은 종류로 바꾸기 때문. 물론 자동차 제조사의 지원이 타이어에 도움을 주긴 하지만, 타이어 제조사들은 대체구매시장을 통해 소비자에게 직접 다가갈 수 있음. 래디얼 타이어 같은 타이어 혁신은 보통 먼저 대체 구매시장에서 성공한 후에야 OEM시장에 진입할 수 있었음. 가령 아쿠아트레드 타이어는 대체구매시장 상품으로 출발해 그 시장에 성공적으로 안착. 팩스 시스템이 장악할 것으로 예측되던 런 플랫 타이어의 자가지지 타이어 접근법도 같은 전통적 경로를 따랐음. 그런데 팩스 시스템은 그 속성 자체가 시스템에 제3자와의 상호작용을 추가해야 하는 다른 경로를 요구했음
(1) 자동차 제조사가 전통적 신형 타이어에 필요한 것과 다른 수준의 지원을 제공해야 했음. 팩스는 비대칭적 휠과 타이어 공기압 모니터링 시스템으로 ㅇ니해 OEM시장에서 신차의 설계사양으로 출발해야 했음. 이에 따라 대체 구매시장에서 초기 토대를 구축할 수 없었음.
(2) 자동차 판매점이 팩스 시스템 안에 들어와야 했음. 표준사양에 포함될 경우 자동차 제조사의 지원만 있으면 되므로 소비자에게 판매하기 쉬우나 옵션일 경우 자동차 판매점의 판매원이 새로운 참가자로 추가됨. 이때 판매는 소비자가 GPS나 위성 라디어 사양 대신 팩스 사양을 구매하도록 유도했을 때 판매원에게 인센티브가 있는지에 좌우됨.
(3) 서비스 센터가 완전히 새로운 방식으로 팩스 시스템 안으로 들어와야 했음. 서비스 센터는 타이어를 휠에 탈부착하기 위한 장비와 타이어 공기 모니털이 시스템을 조정하는 도구를 갖추고 정비인력에게 새롭게 훈련을 실시해야 했음. 여기에다 미셰린은 정확한 수리를 보장하기 위해 정비사가 엄격한 인증 절차를 거쳐 자격을 얻도록 요구했음
- 기존의 산업관행을 깨뜨리는 모든 새로운 가치 제안의 핵심에는 생태계 재구성이 있음. 큐리그, 네스프레소가 커피메이커와 일회용 캡슐을 합치는 일의 성패는 유통업체와의 관계를 변환하는 데 달려 있음. 캐터필러가 차단관리, 원격 모니터링, 건설기계 운용 서비스를 제공하는 일의 성패 건설현장에서 새로운 상호작용을 창출하는 데 달려 있음. 메리어트 호텔이 객실에서 여행 패키지로 영역을 확장하는 일의 성패는 새로운 파트너들 사이의 긴밀한 통합에 달려 있음.
- 팩스 시스템이 민수시장에서 성공의 걸림돌에 걸린 이유는 가치 제안자의 열정이 부족해서가 아님. 간단히 말해 서비스 센터가 가치제안의 실현을 막았기 때문. 흥미롭게도 팩스 시스템을 수정한 버전에서는 서비스 센터가 독립적 역할을 맡지 않았고, 이 시장은 대성공을 거둠. 그것은 바로 군수 시장임. 미 육군의 스트라이커 장갑차는 03년 런 플랫 타이어를 장착해 실전에 투입
2. 혁신은 외로운 도전이 아니다
- 노키아가 저지른 실수의 저변에는 공동혁신 위험에 대한 근본적 오해가 있음. 노키아는 독보적 단말기의 성공이 파트너가 아직 이루지 못한 다른 혁신에 좌우된다는 사실을 제대로 이해하지 못했음. 3G의 비전은 새롭고 더 나은 단말기에 있지 않았음. 그것은 새롭고 더 나은 단말기를 활용하게 해주는 개인화된 동영상 스트리밍, 위치기반 서비스, 자동화된 지불시스템, 재택근무를 뒷받침하는 애플리케이션 등 모바일의 전체적 라이프 스타일에 있었음. 따라서 다른 파트너가 그들의 혁신을 완수하기 전까지 노키아의 3G 단말기는 400달러짜리 문진만큼의 가치밖에 창출할 수 없었음
- 노키아는 3G 휴대전화를 향한 경주에서 이겼지만 그것은 잘못된 경주였음. 02년 말 노키아는 유럽, 곧이어 북미에서 6650을 출시해 최초로 3G시장에 진입. 안타깝게도 그것은 공허한 성과였음. 디지털 서비스가 가능하지 않은 상황에서는 진정한 경주를 시작할 수 없었기 때문. 6650은 도로 없는 세상에 등장한 페라리였음. 핵심적 보완재가 없는 상황에서 3G의 제안은 그저 실체없는 그림자에 불과했음. 그것은 수십억 달러의 투자를 재촉한 모바일 디지털 데이터의 멋진 신세계로 가는 획기적 전환이라기 보다 향상된 2G서비스에 가까웠음. 대중시장을 향한 모바일 디지털 서비스의 비전이 마침내 실현된 것은 2000년대 말. 가장 뚜렷한 징표는 07년 등장한 애플의 아이폰이었음
- 공동혁신 위험은 사태를 나쁘게 만드는 것이 아니라 다르게 만듬. 공동혁신 위험을 이해하면 기회와 위협의 우선순위를 매기는 방식, 시장 타이밍과 자리매김을 생각하는 방식, 제안의 설계와 위험완화를 고려하는 방식이 달라짐. 실제로 성공을 측정하고 보상하는 방식 자체가 모두 바뀜. 이것은 좋은 소식임. 어떤 상황을 유발하는 실질적 원인을 파악하면 성공확률을 높일 수 있기 때문.
3. 모든 파트너가 혁신에 긍정적인가
- 미셰린이 서비스 센터에 "팩스 타이어를 수리하기 위해 새장비를 구입하고 직원들을 훈련시키겠습니까?"라고 묻지 않고, "도로에 많은 팩스 타이어가 풀리기 전에 수리에 필요한 장비를 구입하고 직원들을 훈련시키겠습니까?"라고 물었다면 아마 대단히 유용한 대답을 들었을 것임. 그랬다면 미셰린의 리더들은 뒤늦게 임시처방에 나서는 것이 아니라 팩스 출시 전에 서비스 센터의 수용문제를 관리하기 위한 전략 수정기회를 얻었을지도 모름
- 수용사슬 위험을 직시하면 초기부터 보다 현명한 선택을 하는 위치에 나설 수 있음. 현명한 혁신자는 출시 전에 마이너스 잉여가 나는 모든 수용사슬의 연결고리에 대응할 계획을 마련함. 그들은 전략을 수정해 문제가 있는 수용자에게 잉여를 제공할 방법이나, 문제가 있는 연결고리의 도움을 받지 않고 최종소비자에게 도달할 경로를 찾음. 만약 해결책을 찾지 못할 경우, 기회를 포기하고 자원을 목록의 다음 대안으로 옮기는 편이 낫다는 사실을 이해함
4. 누가, 어디에서, 무엇을 하는지 파악하라
- 아마존은 출판사에게 더 매력적인 제안이 되도록 생태계 조건을 바꾸어 버림
(1) 아마존은 DRM문제를 해결. 킨들은 폐쇄적인 동시에 독점적이라 사용자는 이북을 출력하거나 다른 기기에서 읽거나 다른 사람들과 나눌 수 없었음. 이런 제한은 소비자에게 실망스러운 것이었지만 출판사가 염려하던 수용결정에 따른 위험과 총비용 문제를 제거하는 데 결정적 역할을 함
(2) 반직관적 소매모델을 통해 참여를 효과적으로 보조함으로써 출판사에 제공하는 상대적 편익을 늘림. 전통적으로 서점은 정가의 일정비율을 출판사에게 지불하고 책을 인수해 마진을 붙여 판매함. 가령 책의 정가가 25달러이고 출판사가 50%를 청구하면 서점은 12.5달러를 지불. 만약 서점이 20% 할인한 20달러에 팔면 7.5달러의 마진을 얻음. 아마존은 이북에 대해 종이책 정가의 50%를 출판사에 지불했지만 9.99달러에 판매. 아마존은 이북 생태계의 성장을 북돋우기 위해 처음부터 이북 수익을 포기했지만 일부 추정에 따르면 대당 200달러의 마진이 남는 399달러 짜리 킨들 판매로 그 차액을 대부분 메웠음
- 가치 청사진을 그리는 일은 팀 학습에 대한 것임. 이 일은 당신과 당신의 팀이 가치제안과 그것을 실현하기 위해 밟아야 할 모든 단계를 명확하게 제시하도록 만듬. 또한 문제가 되기 전에 사안들을 살피게 함. 정확히 누가 최종소비자일까? 제품을 전시하는 소매업체인가, 그것을 사는 사람인가, 그것을 사용하는 사람인가? 파트너들은 어떤 순서대로 행동하는가? 누가 누구에게 전달하는가? 누가 보이는 브랜드이고 누가 보이지 않는 톱니인가? 어느 지점에서 공동 혁신자가 중요한 경로에 들어서는가? 누가 먼저오고 누가 다음에 오는가? 누가 준비되어 있고 의지가 있는가? 누가 준비는 되어 있지만 의지가 없는가? 누가 준비도 되어 있지 않고 의지도 없는가?
5. 이끌 것인가, 따를 것인가
6. 일찍 일어나는 새는 언제 벌레를 잡는가
- 휴대용 카세트 플레이어는 폭넓은 가용성 때문에 출시되자마자 가치를 창출했지만 MP3 플레이어는 콘텐츠를 폭넓게 구할 수 있을 때까지 진정으로 가치를 창출하지 못함. 엠피맨과 그 추종자들은 일찍 도착했지만 대중적 수용을 방해하는 중요한 공동 혁신과제에 부딪혔음. 엠피맨이 첫번째라는 사실은 중요치 않았음. MP3와 광대역 통신에 폭넓게 접근하지 못하면 가치제안을 구성할 수 없었음
- 변화는 아주 느리게 이루어짐. 기술의 파도는 오래전부터 볼 수 있지만 어느것을 탈지는 현명하게 선택해야 함. 그렇지 않으면 에너지를 낭비하게 됨. 현명하게 선택해도 실제로는 아주 느리게 진해오딤. 대개는 몇년이 걸림. 잡스의 엄격한 자세는 결국 보상을 얻었음. 엠피맨과 아이팟 사이의 3년 동안 MP3 생태계를 구성하는 각 요소는 빨간색에서 초록색으로 바뀜. 애플은 다른 모든 회사와 함께 빨간색 신호등 앞에서 소중한 자원과 시간을 낭비하며 기다리는 대신, 곧바로 초록색 신호등을 거치며 승리를 향해 나아갔음.
- 선발주자의 이점을 생각할 때 우리는 제품을 중심으로 생각하는 경향이 있음. 냉동식품 부문의 버즈아이, 복사기 부문의 제록스, 마이크로프로세서 부문의 인텔, 아스피린 부문의 바이엘, 나일론 부문의 듀폰 같은 성공적 본보기가 누리는 엄청난 이익은 먼저 제대로 해내는 기업에게 보상의 증거로 제시됨. 선발주자는 시장이 아직 혼잡하지 않을 때 마인드 셰어를 얻고 표준을 정할 수 있음. 나악 생산경험을 통해 배우고 공정 최적화로 비용을 줄이면서 품질을 높일 수 있음. 만약 고객이 공급업체 변경시 재경험과 재훈련이 필요하다면 그에 따른 전환비용의 혜택을 누릴 수도 있음. 그렇지만 선발주자는 새로운 시장을 개척해야 하므로 후발주자보다 큰 불확실성에 노출됨. 이때 실패하면 주어지는 보상은 없음. 선발주자가 올바른 세분시장에 안착시킬 올바른 제품구조를 찾기 위해 노력하는 동안 후발주자는 앞선 실퍠사례를 참고하는 혜택을 누림. 비디오 레코더 부문의 앰팩스, 전자레인지 부문의 레이시온, 일회용 기저귀 부문의 척스, 개인용 컴퓨터 부문의 MITS 같은 실패 사례는 등에 화살을 맞을 위험이 있다는 증거로 제시됨.
- 자발적인 자연은 대다수 리더와 조직의 성미에 맞지 않지만 생태계로 이뤄진 세상에서 서둘렀다가 기다리는 값비싼 위험을 피하려면 절제와 장기적 관점이 필요. 생태계는 조립해야 하는 퍼즐과 같음. 보상은 첫 조각을 놓은 첫번째 참가자에게 주어지지 않음. 퍼즐이 완성될 때까지는 아무일도 일어나지 않기 때문. 보상은 누군가가 마지막 조각을 놓은 후에 비로소 주어진다.
7. 게임의 판도를 바꾸는 법(생태계의 재구성)
- 성공은 기존요소의 한계를 인정하고 새로운 통합방식을 찾는 데서 나옴. 생태계 재구성은 요소들 사이에 있뤄지는 상호작용의 패턴을 바꾸는 일을 수반. 어떤 것이든 가치 청사진을 출발점으로 삼아 활동, 행위자, 연결고리의 배열을 살피면 재구성을 통해 문제의 병목을 제거하는 다섯가지 근본적 질문을 던질 수 있음
(1) 무엇을 분리할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 현재 한데 묶인 요소들을 분리할 기회가 있는가?
(2) 무엇을 통합할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 현재 분리된 요소들을 한데 묶을 기회가 있는가?
(3) 무엇을 재배치할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 기존요소들을 생태계내의 새로운 위치로 옮길 기회가 있는가?
(4) 무엇을 추가할 수 있는가? 현재 생태계 내에 없지만 추가하면 가치를 창출하고 가치제안을 진전시킬 요소가 있는가?
(5) 무엇을 제거할 수 있는가? 생태계에서 제거하면 가치를 창출하고 가치제안을 진전시킬 요소가 있는가?
- 전기차가 안고 있는 여섯가지 문제점
(1) 구입가 프리미엄
(2) 짧은 주행거리
(3) 충전 인프라
(4) 배터리 재판매 가치
(5) 짧은 주행거리에 따른 한정적 절약효과
(6) 전력망 용량
- 베터 플레이스는 전기차 생태계의 재구성에 도전하고 있으며, 그 전략은 다음과 같음
(1) 경제적 매력 때문에 소비자가 배터리를 보유해서는 안된다. (1,4)
(2) 기능적, 경제적 매력을 위해 주행거리와 편의성이 제한되면 안된다. (2,3,5)
(3) 확장가능한 성공을 윟 기존 전력망에 지장을 초래해서는 안된다. (6)
(4) 사업 타당성을 위해 미래의 기적을 기다리는 것이 아니라 현재 가용한 기술을 활용해 해결책을 찾아야 한다
- 베터플레이스의 접긎법은 전기차가 아니라 전기차를 둘러싼 생태계를 개혁하는 것. 이 청사진에서는 자동차와 배터리가 분리됨. 배터리가 포함된 차를 사는 것이 아니라 차만 사서 보유하고 베터 플레이스가 배터리를 보유. 베터 플레이스는 주행거리 기반 월요금을 받는 대신 운전자의 집과 직장에 충전소를 설치해 배터리를 사용하게 함. 또한 베터 플레이스가 직접 구축하는 충전 인프라에 무료로 접근할 수 있게 함. 월 요금에는 배터리 충전에 필요한 모든 전기가 포함됨. 배터리 교환횟수도 제한이 없음
- 또한 베터 플레이스가 배터리를 사서 보유하므로 소비자 입장에서는 구식화와 재판매 가치의 문제가 사라짐. 베터 플레이스는 영리기업으로 구식화 문제에 대응하는 데 훨씬 유리한 위치에 이음. 이익에서 배터리의 가치를 상각할 수 있기 때문. 특히 감가상각이 끝난 배터리의 경우, 더 이상 운행에 필요하라 만큼 충전할 수 없게 되면 전력저장 수다이나 비상전력 수단으로 전력회사 및 산업시장에 저렴하게 팔 수 있음. 베터 플레이스는 가정용 충전소를 제공하고 공용 충전 인프라를 적극 구축함으로써 충전 편의성에 따른 문제를 해결. 이와 관련해 지리적 경계가 좁은 지역의 이점은 명확함
- 전기차 청사진을 다시 그리기 위해 다섯가지 지렛대를 복합적으로 활용
(1) 분리 : 차를 배터리와 분리. 덕분에 고객의 관점에서 배터리 경제의 고질ㅈ거 문제를 해결하는 데 진전을 이룸
(2) 결합 : 배터리, 충전 인프라, 전력망을 통한 전기구매를 연결시킴으로써 전력회사가 용량 및 배전에 새로 투자할 필요 없이 더 많은 수요를 충족시킬(더 많은 전력을 판매)수 있게 함
(3) 재배치 : 전통적 전기차 모델에서는 소비자가 전기비용을 부담하나, 베터 플레이스 모델에서는 베터 플레이스가 전력 공급업체와의 거래를 관리함으로써 소비자와의 거래기준을 킬로와트 아워에서 주행거리로 바꿈
(4) 더하라 : 포괄적 운영체제를 통해 생태계 전반에 걸쳐 에너지 관리를 가능하게 하는 핵심요소를 추가. 또한 소비자가 배터리를 보유하지 않아도 되도록 만들어 배터리 교환소를 주행거리 문제의 해결책으로 도입
(5) 빼라 : 운영체제를 배전 시스템, 충전 인프라, 실제 충전 일정과 연계시킴으로써 스마트 그리드로 전력망 과부하 문제를 해결할 필요성을 없앰
8. 성공 시스템을 구축하라
- 생태계의 성공적 구성을 배열하는 지침
(1) 최소실행가능 범위 : 한데 모아 고유한 상업적 가치를 창출할 수 있는 요소의 최소구성
(2) 단계별 확장 : 새로운 요소가 이미 확립된 시스템으로부터 혜택을 얻고, 뒤이어 추가될 요소를 위한 가치창출 잠재력을 높일 수 있도록 일정 순서에 따른 요소의 추가
(3) 생태계 이월 : 한 생태계를 구성하는 과정에서 개발된 요소를 활용해 두번째 생태계를 구성하는 과정
- 생태계에서 시범사업규모를 확대하는 접근법에는 문제가 있음. 그 이유는 첫째, 처음부터 해결해야 하는 공동혁신 위험과 수용사슬 위험을 높이고, 둘째, 시범사업이 성공해도 상호의존적 파트너들이 대규모 출시에 동시에 헌신하도록 연합하는 일은 대단히 어려울 수 있기 때문. 전반적으로 시스템 규모를 키우는 명확한 경로가 없으면 생태계 시범사업은 지지부진한 채 결코 부상하지 못함
- 제품 개발세계에서 이뤄지는 최근의 움직임은 린 스타트업을 향하고 있음. 핵심은 최소실행가능제품(최소사양세트)임. 최소한은 제품개발을 통해 시험고객의 피드백으로부터 최대의 교훈을 얻도록 해주는 가장 기본적 프로토타입으로 시장을 테스트. 이때 제품개발 주기에서 더 저렴하고 빠른 반복이 가능. 이 접근법은 시험고객이 더 완전한 반응을 보이도록 사양이 비교적 풍부한 프로토타입을 제시하는 접근법과 대조됨. 이것은 학습이나 프로토타입에 대한 것이 아니라 협력관계를 구축하고 규모 있는 전개를 달성하는 방법에 관한 것임. 또한 가치 청사진을 살펴 상업적 가치를 창출하고, 완전한 청사진을 구현해 더 큰 가치제안을 달성하도록 단계별로 추가적 파트너들을 끌어들여 수용가능한 생태계 플랫폼의 가장 간소한 구성을 파악하는 일에 관한 것임
- 아이폰을 출시할 때 잡스는 단지 아이팟이 내장된 멋진 디자인의 전화를 출시한 것이 아님. 아이폰은 단순히 아이팟과 아이튠즈 관리 소프트웨어를 갖춘 전화도 아니었음. 단지 아이팟, 아이튠즈, 아이튠즈 스토어로의 무선접속기능을 갖춘 전화도 아님. 잡스는 이 모든 요소와 함께 아이팟 사용자의 전체 음원, 재생목록, 앨범 커버의 모음을 이월, 다시 말해 이월된 것은 아이팟의 요소뿐 아니라 사용자가 아이팟과 함께한 전체 역사였음. 이 생태계 이월의 의미를 알고 있던 잡스는 미소를 지음. 07년말 팔린 2200만대의 아이팟 중 60%는 이미 최소한 한대의 아이팟을 보유한 구매자가 구입했음. 아이폰은 혼잡한 휴대전화 시장에서 주의를 끌려고 다투는 새로운 참가자가 아이었음. 한마디로 아이폰은 차세대 아이팟이었음. 잡스는 아이팟 생태계의 핵심요소를 이월함으로써 구매자까지도 이월할 수 있었음. 생태계 이월의 원칙은 전환비용이나 고객고정화의 개념에 좌우되지 않는다는 사실을 명심해야 함. 이러한 전술의 이면에 놓인 철학은 최종소비자가 경쟁제품으로 이동하지 못하도록 막는 것. 그 초점은 기존 위치를 확보하는 것에 둠. 반면 생태계 이월의 의도는 기존 고객과 파트너를 끌어들여 새로운 가치제안에 참여시키는 데 있음.
- 애플은 아이폰을 토대로 청사진 전반에 걸쳐 새로운 요소를 더하고 연결고리를 재설정하면서 생태계를 재구성. 이 일은 독점 공급을 시작. 국가별로 한 통신사와 협력관계를 맺음.('11년부터 계약 수정). 통신사들은 오랫동안 차별화를 시도했지만 모두가 같은 휴대전화를 제공하는 상황에서 사용자는 더 낮은 요금, 더 새로운 모델, 더 높은 보조금을 찾아 이리저리 통신사를 옮겨 다닌 탓에 고객 충성도와 가격책정력을 확보하기 어려웠음. 애플은 역사상 가장 큰 화제가 된 휴대전화 뿐 아니라 가장 바람직한 고객집단이 애플구매자에 대한 독점적 접근권을 제공. 또한 애플은 소프트웽 업데이트를 통해 조작된 아이폰을 쓸 수 없게 만드는 소위 아이브릭 위협으로 통신사를 대신해 이 독점권을 적극적으로 행사. 고객을 통신사에 제공하는 것은 물론이고 고객이 경쟁사로 가지 못하도록 제약까지 두었음