1. 한걸음씩 빨리 나아가라
- 현실의 복잡성을 완전하게 분석하는 것은 사실상 불가능하므로 주어진 정보와 처한 상황에 맞추어 최상의 결정을 하고 실행을 하면서 고쳐가는 것이 가장 현실적이고 효과적임.
2. 벤치마킹이라는 덫에 대하여
- 리더들이 벤치마킹을 선호하는 이유는 사업영역이 비슷한 타사가 먼저 경험한 것을 참고하면 위험을 상당부문 줄일 수 있다는 믿음 때문. 참고하는 수순을 넘어 의사결정의 중요한 판단기준으로 벤치마킹을 실시하면 곤란함. 벤치마킹의 결과를 가지고 전략적으로 중요한 의사결정을 내리려면, 우리 회사와 타사가 고객, 제품, 인력 등의 경영구조가 100% 동일하다는 전제가 있어야 가능. 그러나 타사가 경험해야 했던 과거의 사업구조와 우리가 직면하게 될 미래의 사업구조는 매우 다를 수 밖에 없고, 타사와 우리 회사의 경영구조 또한 전혀 동일하지 않음.
- 기업들이 벤치마킹을 버리지 못하는 근본적 이유는 (1) 평균에서 벗어나지 않으려는 욕구때문. 평균이라는 전형성에서 벗어나면 기업내부에서 가차 없는 보복이 가해질 확률이 높음. (2) 인류는 생존을 위해 다수 선호사상을 진화적으로 유전자에 각인해 왔음. (3) 벤치마킹이 때로는 편리한 희생양 역할을 제공함. 사업실패의 원인을 외부환경에서 찾지 않고 내부에서 찾는 것이 위험에 처한 조직이 보이는 일반적인 위기대처법이고 조직의 결속을 강화시킬 수 있는 방법이기 때문.
- 벤치마킹을 올바로 하는 방법은 (1) 타사의 결과만을 보지말고 내면의 과정과 이슈를 중점적으로 파헤칠 것. 벤치마킹은 겉으로 드러나는 결과를 교과서적으로 배우기 위한 것이 아니라, 결과 이면에 내재된 근본원인과 그 배경을 찾아내 선택적으로 배우기 위한 작업이어야 함. (2) 소위 일류기업이라 불리는 몇몇 기업의 성공스토리를 비판적으로 수용할 것. (3) 확신을 얻기 위한 벤치마킹은 반드시 피할 것. (4) 베토벤의 오류(과정과 결과가 서로 비슷할 것이라는 편견)를 경계할 것. (5) 어떠한 결과가 나오든 벤치마킹을 100% 신뢰하지 말것.
- 우리가 배우는 역사는 비록 사실에 기초하고 있다고 해도 엄격히 말하면 결코 사실 그것이 아니라 널리 승인된 일련의 판단들임. (영국의 역사학자, 배러클러프)
3. 경영의 관성을 타파하라
- 사고의 관성 : 지금 진행하고 있는 것을 중단하거나 혹은 변화를 줘야 하는 확실한 논리와 근거가 있음에도 불구하고 그것을 무시하고 기존에 내린 바를 그대로 유지하려는 경향.(몬티홀 문제)
4. 순혈주의에 집착하는 조직에 대하여
5. 조직의 호르몬 변화를 주시하라
- 동물들은 자신의 서열이 상승하면 예전보다 모험과 공격을 즐기는 방향으로 변하고, 서식지의 혼잡과 먹이의 부족처럼 나쁜 환경에 처하면 테스토스테론의 저하로 인해 보수적으로 변하는 경향을 보임.
6. 성장을 위해 버려야 하는 것
- 사업의 시작단계에서 행하는 작업들은 특히 인적자원에 기인. 핵심인재의 추가나 이탈은 사업의 성공에 중대한 영향을 미칠 수 있음. 하지만 시간이 경과하면서 조직의 역량은 프로세스나 가치로 이동. 놀라운 성공을 거둔 기업이 상장후에 사라지는 한가지 이유는 프로세스나 가치를 구성하는데 실패했기 때문. (크리스텐슨)
7. 정크 DNA에서 배우는 인재관리법
- 인재관리의 성공포인트는 다양성을 유지하는 것이 핵심. 다양성의 촉진을 통해 우수한 인재가 발굴되고 그들로부터 자연스럽게 경쟁력이 창출되는 것이지, 처음부터 다짜고짜 이분법적으로 핵심인재와 일반인재를 기른다고해서 없던 경쟁력이 생기는 것은 아님.
- 10%가 안되는 소수의 인재를 확보하기 위하여 치열한 경쟁을 벌이지 말고 평범한 직원들의 잠재력을 키워 성공하는 조직을 구축하는 것이 나음. (제프리 페퍼 교수)
8. 우연을 허용하는 창발적 리더십
9. 갈등을 조장하라
- 건강한 조직이란 갈등이 발생하지 않는 조직이 아니라 갈등이 발생했을 때 그것을 긍정적으로 바라보고 해결을 위해 노력하는 조직. 갈등중재 전문가이자 심리학자인 다이넬 다나는 올바른 갈등관리를 위해 '거리를 두지 말것' 과 '강압하지 말것' 을 강조
- 어떤 패턴이 멱함수를 따른다는 것은 큰 사건이든 작은 사건이든 동일한 원인에 의해 발생한다는 뜻. 우리가 보통 20:80법칙으로 알고 있는 것도 사실은 멱함수의 일종임. 이런 패턴을 보고 이익기여도가 높은 제품과 상위 고객들에게는 뭔가 특별한 이유가 존재한다고 믿고 그것을 대상으로 지나치게 특별한 조치를 취하는 것은 무의미할 수 있음.
10. 비효율적으로 조직을 운영하라
- 바둑판처럼 질서정연한 모습을 갖추었다고 해서 효율적인 것은 아님. 아이러니하지만 약간의 무작위성과 임의성을 가미하는 것이 효율성을 보다 높일 수 있음. 조직운영의 효율성을 높이려면, 현재 겉으로 드러난 비효율성이 원래는 효율적인 것인지 진짜 비효율의 산물인지 심도 있게 분석하는 것이 선행되어야 함. 위계질서가 갖추어진 수직적 조직구조가 리더들이 생각하는 것만큼 반드시 준수해야 할 효율적 구조의 모델은 아님. 수평적이고 위계파괴적인 조직구조를 훌륭히 적용하고 있는 몇몇 인터넷 기반기업을 보면 알 수 있음.
- 업무가 중복되고 어딘지 모르게 비공식적인 모습으로 조직이 운영된다고 해도 그것은 조직이 자연스럽게 효율적으로 행동하기 때문에 생긴 결과라는 점을 인정해야 함. 그리고 기업의 리더들에게는 조직의 생산성을 갉아먹는 진짜 비효율을 감지해 내는 지혜가 필요.
11. 창발적 변화관리
12. 조직이 개인보다 먼저다
- 인류는 강박적이라고 할 정도로 평등주의에 사로잡혀 있으며 이런 경향은 인류가 수렵채집 사회를 이루며 생활하던 시절로부터 이어져온 뿌리깊은 것임. 이런 이유로 직원들의 보상수준을 결정할 때 중요시하는 것 중의 하나는 내외부의 공정성임.
- 개인의 성과차이를 측정하여 차별적으로 보상한다는 성과주의 인사제도의 기본원리는 직원들로 하여금 평균이상의 보상을 기대하도록 만들고 동시에 평균이하의 보상에 대해서는 적개심을 부추기는 부작용을 동반하고 있음. 높아진 기대수준과 실제로 경험하는 현실과의 괴리는 자연스레 불공정성에 대한 반감을 한께 증가시킴
- 제도개선의 방향이 조직전체를 경시하고 지나치게 개인주의적이며 환원주의적인 양상을 띠는 것이 문제. 개인의 역량과 성과를 제고시키면 자연의 조직의 성과가 높아진다는 논리, 즉 성과의 개인화에 정당성을 부여하는 논리는 성과주의 인사제도의 밑바닥을 흐르는 일반적 정서임. 물론 개인의 성과와 조직의 성과는 상호 인과관계가 존재하는 것이 사실임. 하지만 그러한 인과관계가 존재하기 위해서는 조직 전체적인 관점에서 좋은 성과와 개인 관점에서 좋은 성과가 동일해야 한다는 전제조건이 먼저 충족되어야 함. 개인관점에서 좋은 능력과 성과라 할지라도 조직성과와 무관하거나 오히려 조직성과를 깎아내릴 수 있기 때문.
13. 개미로부터 배우는 창발적 경영
- 무한한 경쟁사회에서 경영자 1인이 환경과 고객의 변화를 모두 감지하기란 불가능. 일선에서 고객을 대하는 직원들이 스스로 해결하도록 장려하는 자율적 분권형 조직이 기업의 장기적 생존력을 결정함.
- 당신이 직원들에게 과업을 이양했는데 그들이 비효율적으로 업무를 수행한다면 그것이 회사에 큰 피해를 주거나 윤리적으로 어긋나지 않는 한 그들이 자기 방식대로 배우도록 내버려 두라. (피터 드러커)
- 조직의 숨겨진 힘은 기술과 지식, 노하우 자체에서 기인하는 것이 아니라, 그것을 서로 나누고 새로이 창출하는 과정속에서 형성됨.
- 경제학자인 케네스 볼딩에 따르면 평가란 다분히 선호의 결과일 수 밖에 없음. 선호는 특정 이데올로기 구조, 신앙, 세계관 등의 결합체로서 우리 마음속에 있는 여러 선택지 중에서 어느 것이 더 좋고 어느 것이 더 나쁘냐는 서열을 매기도록 함. 문제는 이 선호가 사람에 따라 다르고 그 사람의 문화적 배경에 따라 제각각이라는 점. 그리고 더 큰 문제는 동일한 선호패턴으로 각자의 선호를 절대 통일시킬 수 없다는 점. 이처럼 객관적 평가는 물리학적으로도 인지심리학적으로도 불가능한 꿈임. 우리는 평가지표를 회계시스템처럼 수치화할 수 있다면 객관적 평가가 가능할 거라 믿지만, 회계에서 자산가치를 평가할 때 적용되는 평가계수, 할인율, 감가상각비율 등은 사실 객관성이라는 탈을 쓴 주관적 판단의 산물임.
14. 나무에 집착하지 말고 숲을 보라
- 직무의 내용과 요건에 따라 인력을 운용하는 방식은 일견 매우 논리적이고 장점이 많은 것처럼 보이지만, 동시에 커다란 맹점이 존재함. 바로 회사의 모든 업무를 직무라는 작은 단위로 나눠서 그 개별 직무를 잘 분석해 내면 전사의 인력운용의 효과를 극대화시킬 수 있다는 논리, 즉 철저히 환원주의적 관점을 가지고 있기 때문. 직무분석을 통해 개별 직무의 내용과 요건을 면밀하게 규명할 수 있겠지만, 초점 자체가 직무에 맞춰져 있기 때문에 직무간의 상호연관성과 의존성에 대한 정보는 제대로 밝혀내지 못하는 치명적인 결점이 존재함. 회사내의 모든 업무는 유기적으로 연관되어 일정한 의존관계로 묶여 있으며 섬처럼 혼자 뚝 떨어진 업무란 존재하지 않음. 직무중심의 인사제도들은 직무들이 여기저기 흩어져 서로 왕래가 없는 섬들의 집합으로 간주하는 직무분석의 틀 위에 구축되기 때문에 전체적인 시각이 아닌 미시적 관점에서 인력을 운용하는 오류에 빠짐.
- 환원적이고 미시적인 경영방식으로 발생하는 문제를 예방하기 위해서 회사전체의 전략목표에 기반한 전략적 성과관리를 활용하여 조직 전체의 관점에서 성과를 관리하는 노력이 활발히 전개되고 있음. 하지만 그 도입 의도와 운영방식이 여전히 환원주의적이기 때문에 기대했던 효과를 제대로 얻어내는 경우는 많지 않음. 여전히 BSC를 평가의 도구로만 인식하고 있고, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키기 위한 방법으로 활용하고 있는 실정. BSC성공의 핵심은 KPI를 얼마나 잘 설정했느냐가 아니라, CEO나 전략부서가 비전과 전략을 명확히 설정한 다음 그것을 실천 가능한 지표로 해석하고 상위부서로부터 하위부서로 캐스케이딩 하면서 상하간, 부서간, 개인간의 연관성을 얼마나 잘 유지할 수 있는가에 달려 있음. BSC를 도입한 많은 기업들이 실제 운영에 있어서는 개인의 목표를 단순히 취합해서 팀의 목표를 잡고, 팀들의 목표를 모아 사업부나 회사전체의 목표를 설정하는 소위 roll up방식에서 헤어나지 못하고 있음. 이런 잘못된 운영 역시 각자가 잘하면 전체가 잘하는 것 아니냐는 환원주의 사고방식에서 기인한 것.
- 전체를 부분으로 나누어 나가는 절차 자체가 방법론적으로 환원주의적이고, 로직트리와 같은 결과물을 받아 든 사람들에게 부분 최적화에 대한 욕구를 자극시킬 수 있다는 위험이 있음. 이런 이유로 MECE에 의한 전략적 사고는 반드시 그러한 사고를 요구하도록 만든 맥락하에서 이루어져야 하며, 개별요소들의 최적화도 자기완결적으로 끝맺는 것이 아니라 전체의 맥락과 개별요소들간의 상호연관성을 면밀히 따지면서 진행되어야 함.
15. 기업의 진화는 과연 진보인가
- 동물학자인 클라이브 브롬홀은 인류가 여타 영장류와는 달리 직립보행을 하고 거대한 사회를 구성하여 문명을 건설할 수 있었던 원동력은 바로 인간 역시 진화적으로 유아화라는 퇴보의 과정을 거쳤기 때문이라고 함. 퇴화를 통한 진보라는 말은 현실에 안주하며 최소한의 노력만을 기울이라는 이야기가 결코 아님. 퇴화의 목적은 잘 적응하는 것이고, 잘 적응한다는 것은 시시각각의 변화에 기민하게 반응하고 상호작용하면서 환경의 적합도를 높여간다는 것을 뜻하기 때문. 기업은 과연 진보하는가, 혹은 퇴고하는가?이런 물음은 이제 무의미함. 적응하거나, 혹은 자연선택으로 사라지거나 둘 중 하나일 뿐임. 우리보다 우월하고 우리보다 열등한 기업이 있다는 생각은 허상임. 과연 적응할 수 있는가, 과연 생존할 수 있는가, 라는 질문을 던지며 각각의 길을 찾아가는 것이 경쟁력의 열쇠임.
16. 다양성을 해치는 다양화 정책
- 뉴턴과 데카르트가 기계론적 세계관을 완성한 이래, 모든 시스템은 보이지 않은 단순한 수학적 법칙에 따라 움직이며 그 법칙을 규명해 내면 시스템 전체를 통제할 수 있다고 생각. 이러한 관점이 사람들의 모임인 조직에까지 영향을 미친 결과, 조직을 다루는 몇가지 규칙을 알아내고 그것을 구성원들에게 강제하면 조직을 통제할 수 있다는 인식, 즉 조직에 대한 기계론적 인식이 싹트기 시작했음. 여기에 과학적 경영관리의 시초라고 할 수 있는 테일러리즘의 창시자 프레데릭 테일러가 가세하면서 조직은 더욱 기계로 다루어지도록 요구 받았다.
- 노동자들은 커다란 기계 속에서 언제든 교환이 가능한 부품과 같은 존재로 취급받음. 인적자원이라는 용어는 밸류체인, 기능단위로 구분된 단위조직, 프로세스 리엔지니어링, 성과관리를 위한 BSC, 직무기술서 등이 기계론적 관점에서 입각해 만들어진 경영기법의 대표적인 예임. 이 모든 기법들은 개별 부품들을 정확히 조립하고 정확한 지시를 내리기만 하면 기계가 잘 작동하리라고 믿는 기계론적 관점하에서 도출된 것들임.
17. 생명체로서의 기업에 대하여
18. 과학으로 읽는 경영학
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