Part 1. 경영을 혁신하라
01. 경영은 이제 끝났는가?
- 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문. 자유민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것임. 사람들은 조직구성, 자워배분, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 과학적 방법들을 꾸준히 연구해왔고, 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계에 까지 이르렀음. 게다가 정말로 해결하기 어렵다고 알려진 문제들도 대부분 해결했음. 하지만 아직까지도 현대의 경영방식이 최고의 효과를 만들어내는 해답이 아닐 수 있음.
- 현대경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔음. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았음. 즉 현대경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸음. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었음. 그리고 현대경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만든는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지 별로 없음. 결과적으로 우리는 현대경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지임. 바로 현대경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 왔음.
02. 진정한 경쟁우위를 위하여
- 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻함. 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위하여 해야하는 방법의 변화를 뜻함
- 운영혁신이 회사의 사업프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 함. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 다음과 같은 것들을 포함함. 전략적 계획/예산편성/프로젝트 관리/채용과 홍보/교육과 개발/내부의사소통/지식관리/주기적 사업검토/직원평가보상
- 경영혁신은 다음 3개 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있음. 첫째, 혁신은 오랜시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있음. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 함. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 함.
- 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었음. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있음. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았음. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장근로자들의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했음. 헨리포드는 심지어 "나에게 필요한 건 사람들의 두손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?"라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었음.
- 무한경쟁시대에서 탁월한 운영은 매우 중요함. 그러나 도요타와 같은 경영혁신이나 이케아 스타일의 비즈니스 모델 혁신을 제외하면, 운영혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않음. 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술 인프라 수준에 좌지우지되며, 불행히도 하드웨어나 소프트웨어의 진보는 빠르게 확산되는 경향이 있어서 정보기술에 기반을 두는 경쟁우위는 방어하기 어려움. 많은 회사들은 광범위한 비즈니스 활동을 제3자에게 아웃소싱으로 처리하려는 경향이 늘고 있음. 아웃소싱과 역외 아웃소싱이 기업들에 일부 도움이 되기도 하지만 독점적으로 중요한 우위를 주는 경우는 거의 없음. 또한 컨설턴트들은 훌륭한 기업들의 베스트 프랙티스를 평범한 기업으로 옮기면서 운영상의 경쟁우위를 결국 평준화하는 경향이 있음.
- 오늘날의 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있음. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서임. 대부분의 회사에서 관리자들은 선발과 동시에 교육을 받고 같은 일을 좀더 효율적으로 수행하는 능력에 대해 보상을 받음. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않음. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식. 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능하지에 대해 의문을 갖고 있음.
03. 경영혁신을 위한 핵심과제
- 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 결코 큰 진보를 가져오지 않음. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더우는 "단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다."고 말했음. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있음. 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두가지에 유의해야 함. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없음. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용임. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못해도 진행과정만으로도 가치가 있을 것임.
- 경영진들은 제품과 서비스를 주기적으로 바꾸어야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그들은 전략, 사업모델, 역량과 핵심가치는 불변한다고 가정함. 이제 그런 가정은 점점 무의미해짐. 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것임. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐임.
- 변화경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 됨. 회사의 비즈모델이나 핵심사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많음. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어짐. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아님.
- 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두 할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 함.
- 기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있음. 가장 아래단계에 있는 것이 바로 복종임. 이 능력은 상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것. 가장 기본적 능력. 다음 단계는 근면함. 근면한 직원은 책임감을 가짐. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며 체계적으로 일함. 다음은 지식과 지성임. 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 채용하기 위해서 노력함. 그들은 기술을 향상시키고자 한느 사람과 다른 이로부터 최고의 습관을 배우고자 하는 현명한 사람을 높이 평가함. 지성 위에는 추진력이 있음. 추진력을 지닌 사람은 남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없음. 그들은 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 항상 새로운 방법을 모색함. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있음. 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들임. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이하며, 주로 "이렇게 한다면 멋지지 않을까?"라느 말로 이야기를 시작함. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있음. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 함. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠임. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않음. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있음.
Part 2. 경영혁신의 현장
04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드
- 원칙이 중요하다 : 매케이는 두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직을 강조. 홀푸드 특유의 경영시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 둠. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것임. 지난 25년 동안 홀푸드는 이러한 도전적 원칙을 경영프로세스와 연동시켜왔음. 이런 광범위하고 진화된 경영시스템은 단숨에 생겨나는 것이 아님. 또 벤치마킹한 다른 산업에서 오는 것도 아님. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적 시각에서 나옴
- 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다. : 매케이는 비록 텍사스 대학교에서 철학을 전공했지만 MBA와 같은 경영관련 정규교육을 받지 않았기 때문에, 한물간 비즈니스 이론이나 전통적 경영비책에 대해 잘 알지 못한채 일을 시작했음.
- 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다 : 홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용했음. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적임. 이러한 원칙들간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 홀푸드의 성공핵심임.
05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어
- 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다 (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라) : 대부분의 임원들에게 경영직함과 직책의 수준을 정확히 측정하여 권한과 일치시키는 것은 경영활동의 명확하고도 편리한 현실 중의 하나임. 그렇다면, 급진적 경영혁신이 흔히 조직설계의 중심적 기둥을 부수는 것은 놀랄 일도 아님. 도요타에서 종업원들에게 권한을 부여하든, 홀푸드에서 팀원에게 재량권을 주든, 고어에서 차별이 적든 아니든 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어냄. 대부분의 관리자들은 권한위임에 일부 동의함. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들은 분명 열의를 잃을 것임. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나임
- 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보임
- 겁내지 마라 : 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성함. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라, 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족함. 조직의 두서너 계층을 없애고, 직원그룹을 줄이며, 의사결정을 단순화하고, 서류작업을 없애는 것도 칭찬받을 가치는 있음. 그러나 간접조직을 줄이는 일과 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 있음
06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글
- 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다 : 웹을 기반으로 한 많은 기업들이 전통적 경영구조를 택한반면, 구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력 있고, 비계층적 기반을 경영구조의 모델로 삼았음. 이것은 구글의 모든 실험 중에서 최대의 실험이고, 세상은 이 검색의 왕이 하늘로 날아오를지 아니면 엔진이 꺼져 추락할지 지켜보면서 배울 것임
- 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수 있다
- 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다
Part 3. 경영의 미래를 상상하라
07. 익숙한 것에서 탈출하기
- 지휘계통, 피라미드, 보스, 부하, 직접보고, 조직, 상명하복, 하의상달 등 이 모든 용어들은 권한과 권위의 형식을 내포하고 있음. 에스키모에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관한 단어가 매우 많음. 이제 창살구조나 네트워크 조직의 특징을 묘사하는 용어에 대해 당신은 얼마나 많은 단어를 생각해 낼 수 있을까? 바로 이것이 문제임. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기 어려움.
- 종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기임. 마르크스 주의자가 아니더라도 아마 그 시절의 사람이 타임머신을 타고 날아와 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것임. 현재 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했음. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아님. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초위에 서 있다고 생각하면 안됨.
- 다음과 같은 네가지 조건이 충족되면 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것임.
(1) 일선직원이 성과에 책임을 진다
(2) 팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다
(3) 직원은 업무성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다
(4) 성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다
- 산업화는 종업원과 창의성을 관계를 끊어버림. 산업세계에서 근무방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한번 규정되면 쉽게 바뀌지 않음. 종업원이 아무리 창의성을 발휘하더라도, 이를 행사하는 영역은 극히 제한적임. 규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었음. 예전에는 근로자에게 자기관리를 허용했지만 산업사회로 오면서 폭넓은 관리계층의 확대가 불가피해졌음.
08. 새로운 원칙을 받아들이며
- 생물로부터 배우는 교훈
(1) 실험은 계획을 이긴다 : 인간은 다른 누군가를 통제하기를 좋아함. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼펴지기를 기대함. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 나음
(2) 완벽해지지 마라 : 대부분의 기업은 완벽해지기 위해 앴음. 하지만 완벽하게 모든것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않으며 진화는 멈춤. 기업은 전략적 실험의 범위를 확장해야 할 뿐만 아니라 아직 성공하지 않은 실험에 서둘러 실행불가능하거나 우스꽝스럽거나 규정을 넘어서는 것이라고 서둘러 낙인을 찍어서는 안됨. 당신은 시행착오없는 회사를 만들 수 있음. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들수도 있음. 하지만 두가지를 동시에 할 수는 없음. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적임.
(3) 자연도태과정을 따라라
(4) 유전자풀은 넓을 수록 좋다
- 시장의 유연한 자원분배로부터 배우는 교훈
(1) 시장은 비정치적이다 : 시장은 정치에 관심이 없고, 감정에 치우치지도 않음. 어떤 중개인이나 펀드관리자도 사람들에게 실적이 부진한 회사에 자금을 퍼붓도록 강요할 수 없음. 하지만 보통 회사의 임원들은 현상유지를 위해 노력함. 개인적 이해가 엃혀 있기 때문.
(2) 시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다
(3) 기업의 전략효율성을 높이는 길은 시장원칙에 따른 자원분배 원칙을 만들어내는 것뿐이다
- 민주주의로부터 배우는 교훈
(1) 리더가 책임진다 : CEO의 첫번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주가치를 만들어내거나 파괴하는 큰힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것임.
(2) 누구나 이의를 제기할 권리가 있다
(3) 리더십은 분배되어야 한다
- 신앙으로부터 배우는 교훈
(1) 사명이 중요하다
(2) 의미가 사람을 변화시킨다 : 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지임.
- 도시로부터 배우는 교훈
(1) 다양성의 창의력을 부른다 : 역사적으로 볼때 유명한 모든 도시는 지리적 이점을 가지고있었음. 도시는 보통 항구를 끼고 있어가 통상로의 분기점이었음. 하지만 전략적 위치로는 더 이상 대도시를 형성하기에 충분치 않음. 오늘날, 활기넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 영화제작자, 출판업자, 게임개발자, 패션 디자이너를 끌어모으는 곳임.
(2) 뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.
(3) 독특해야 살아남는다
- 20세기의 통제위주의 원칙과 21세기의 적응력 지향의 원칙사이에서 건전한 긴장을 일으키며 유지하는 것은 쉬운일이 아님. 사실 적응력을 높이는 원인이 무엇인지 알아갈수록 당신은 현대 경영이론의 기초에 의문이 들 것임. 결국 대기업과 비교하면, 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나 관리되지 않은 것임.
09. 변두리에서 배우기
Part 4. 경영의 미래를 구축하다
10. 경영혁신가로 우뚝 서기
- 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다
- 기존의 경영프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라. (새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)
- 혁명적 목표에 열중하되, 점진적 단계를 취하라
- 성과측정지표를 명확히 하라
- 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험하라
- 지원자를 잘 활용하라
- 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라
- 반복하라
- 포기하지 마라
11. 경영 2.0으로의 항해
- 이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직사이의 지속적 긴장이다(창조적 계급의 부활, 리처드 플로리다). 이것은 어쩌면 모든 것 중에서 가장 중요하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적 특성이고, 따라서 가장 소중하고 멋진 혁신이 될 것임. 이제는 기술발전 이외의 것이 필요함. 앞에서 지적했듯이, 경영과 조직의 혁신은 흔히 기술혁신보다 뒤쳐짐. 지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위헤 20세기 중반의 경영프로세스를 지지고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있음. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면, 경영작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것임.
