책정리

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권력의 경영

저자

제프리 페퍼 지음

출판사

지식노마드 | 2008-09-10 출간

카테고리

경제/경영

책소개

“성취하려면 권력을 알고 잘 사용하는 법을 배워야 한다. 그렇지...

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1부. 조직과 권력
1. 의사결정을 실행하는 힘
- 많은 경우에서 실행의 분제란 정치적 의지와 전문성을 발전시키는 문제임. 즉 반대에 부닥치는 한이 있어도 뭔가를 이루려는 욕망과, 그것을 가능하게 할 지식과 기량을 갖추어야 함. 오늘날이야말로 여느때보다 권력을 연구하고 노련하게 사용하는 방법을 배울 필요성이 커졌음. 그러지 않으면 조직내의 개인적 성공뿐 아니라 조직 자체의 성공 또한 기대할 수 없는 까닭임.
- 리더는 올바른 일이 무엇인지 아는 것만으로는 부족함. 올바른 일을 할줄 알아야 함. 비전이 없는 리더는 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 판단력이나 직관을 갖추지 못해 실패하고 맘. 어떤 리더가 올바른 일이 무엇인지 알지만 그것을 이루지 못한다면 그 자신이 무능한 탓임. 위대한 리더에게 필요한 자질은 성취할 줄 아는 역량임. (리처드 닉슨)
- 권력은 행위를 개시하고 지속하는데 요구되는 근본적인 힘, 다르게 말하면 의도를 현실로 바꾸고 지속시키는 역량이다. (베니스, 나누스)
- 어느 기발한 논객은 법률과 소시지를 사랑한다면 그 둘을 만드는 과정을 절대 보아서는 안된다고 말한적이 있다. 마찬가지 이유로 우리는 리더들이 성취한 것 때문에 그들을 예우하면서도 그들이 그것을 획득하는 방식에 대해서는 눈을 감으려 든다. 현실세계에서 정치는 타협이고 민주주의가 정치이다. 훌륭한 정치지도자가 되고 싶다면 우선 술수에도 밝은 정치가로 성공해야 함다. 또한 지도자는 사람들과 나라들을 있는 그대로 다루어야지 당위적으로 요구되는 상태를 잣대삼아 다루어서는 안된다. 따라서 리더십에 요구되는 자질들이 반드시 우리 자식들이 본받을 것일 필요는 없다. 자식들을 지도자로 키우고 싶다면 사정이 다르겠지만 말이다. (리처드 닉슨)
- 노골적으로 혐오하는 것까지는 아니더라도, 조직내에서 권력을 키우고 사용하는 것에 대한 이중적 태도에 대한 이유.
(1) 목적과 수단이라는 쟁점이 있기 때문. 우리는 목표를 관철하기 위해 필요한 방법들을 염두에 두려하지 않기 십상임. 또한 바람직한 결과를 창출하는 데 사용할 수 있는 전략이나 절차가, 바람직하지 않은 결과를 창출하는 데도 똑같이 사용될 수 있다는 이유로 우리는 목적과 수단에 대해 이중적인 태도를 취함.
(2) 학교에서 배우는 몇가지 근본적인 가르침이 우리가 권력과 영향력을 인정하지 못하도록 가로막기 때문.
- 의사결정에 대해 명심해야 할 세가지
(1) 의사결정 그 자체로는 아무것도 바뀌지 않음. 신제품 출시나 신입사원 채용, 공장신설, 성과 평가 시스템 변경 등의 의사결정을 할 수 있지만, 그 결정을 한다고 저절로 효과를 보지는 못함.
(2) 의사결정을 하는 순간에는 그것이 좋은지 나쁜지 알 길이 없음. 의사결정의 질은 그 결과로서만 알게 될 따름임. 우리는 의사결정이 실행되어 그 결과가 분명해질 때까지 기다려야 함.
(3) 우리가 의사결정을 내리는 순간보다는 그로 말미암은 결과에 더 많은 시간을 들임. 의사결정의 효과는 그 결정을 내리는 데 걸리는 시간보다 훨씬 오래 지속됨. 의사결정 과정에 터무니없이 많은 시간과 노력을 들이는 대신, 그 결정의 실행과 세부과제 처리에 시간을 들이는 것이 유익함. 이런 의미에서 좋은 관리자가 되려면 분석에 능숙한 의사결정자에 그쳐서는 안됨. 좋은 관리자에게 훨씬 중요한 자질은 자신이 내린 의사결정의 결과를 능숙하게 관리하는 것임. 성공적인 리더들은 지나가버린 결정을 두고 고민하는데 시간을 들이지 않음. 내일 내려야 할 결정에 관심을 적절히 쏟으려면 어제 내린 결정을 확실히 잊어버려야 함.
- 혼다는 비록 자신들이 전혀 이해하지 못했던 시장에 엉뚱한 제품을 들고 진입했지만, 회사가 처한 곤경에 대한 희생양을 찾느라 시간을 허비하지 않았음. 오히려 임직원들은 상황을 유리하게 바꾸기 위해 열성적으로 일했고, 창의력을 발휘했으며, 그러는 와중에 기회가 찾아온 것임.
- 의사결정을 내리는 시점에(어차피 그 결정이 어떤 결과를 초래할 지 알지 못하므로) 그 결정을 두고 잘한 것인지 못한 것인지 노심초사하기 보다는, 일이 진행됨에 따라 얻게 되는 정보에 초점을 맞추어 새롭게 의사결정을 내리고 조치를 취하는 데 정성을 더 쏟아부어야 함.
- 위계질서가 목표를 관철하는 방법으로 가지는 세가지 문제점
(1) 시대에 매우 뒤쳐진 방법임
(2) 우리는 자신의 권위가 미치는 범위 바깥의 사람들에게, 즉 지휘나 보상 또는 처벌을 할 수 없는 사람들에게 의존함.
(3) 위계적 권위로만 일을 실행하려는 태도
- 비전과 조직문화의 유효성과 중요성은 부정하지 않으나, 그런 방법을 통해 목표를 성취하는 데 문제점이 있을 수 있다는 사실도 인식하는 것이 중요함. 첫째, 이 세상에 대한 공유된 개념을 구축하는 데는 적잖은 시간과 노력이 듬. 조직이 위기에 처할 수도 있고, 어떻게 반응할 것인지에 대한 공유된 전제를 발전시킬만큼 충분한 시간을 허락하지 않는 상황에 맞닥뜨릴 수도 있음. 바로 이런 이유로 군사조직들은 충성과 군기를 구축하는 기법뿐 아니라 위계적 지휘계통과 명령, 복종이라는 전통에도 의지함. 둘째, 강력한 기업문화 안에서는 거기에 맞지 않는 새로운 아이디어가 어떻게 침투할 수 있는가 하는 문제가 도사림.
- 조직의 패러다임은 세계에 대해 사고하고 조사하는 방법을 제시하며 그 덕분에 불확실성을 줄이고 효율적으로 집단적 조치를 취할 수 있게 하는 장점이 있지만, 중요한 질문들을 간과하거나 무시하게 되는 단점도 있음. 강력한 문화는 집단 순응사고, 또는 지배적 관습에 순응해야 한다는 압력을 만들기 쉬움. 비전은 관신을 집중시키지만 그 집중과정에서 중요한 것들을 간과하거나 무시하기 쉬움.
- 실행이 어려워지고 있는 이유
(1) 조직 내부에서 사회규범이 변화하고 상호의존성이 커지면서 이전과는 달리 전통적인 공식적 권위는 그 효과가 떨어졌음.
(2) 공유비전을 발전시킨다면 조직은 구성원들 다양하게(인종, 민족, 성별, 언어, 문화의 관점에서) 구성하기 어려워짐. 그와 동시에 권력을 대하는 우리의 이중적 태도와 권력의 사용에 대한 교육이 광범위하게 이루어지지 않기 때문에 조직구성원들이 비공식적인 권력과 영향력 행사를 통해 공식적 권위를 보완할 수 없게 되는 경우가 흔함. 그 때문에 조직들이 어려움을 겪고 유망한 프로젝트들이 좌초됨. 바로 이것이 권력을 관리하는 법을 배우는 중요한 이유가 됨.
- 권력인란 행동에 영향을 미치고 사태의 전개과정을 바꾸며, 저항을 극복하고, 다른 경우라면 하지 않았을 일들을 사람들로 하여금 실행하게 만드는 잠재적 능력.
2. 언제 권력을 사용하는가
- 권력은 상호의존도가 보통인 곳에서 빈번하게 사용됨. 상호의존이 거의 없거나 전무한 곳에서는 권력을 키우거나 영향력을 행사할 필요도 거의 없거나 전무함. 같은 이유로 의존도가 큰 곳에서는 사람들이 협력하고 공통 목표를 만들어내며 업무를 조율해야 할 동기가 생김.
- 상호의존이야말로 자신이 마음먹은 대로 일이 되지 않는 이유임. 동인이 두개 이상인 사건은 모두 상호의존적인 동인에 기초하고 있다고 보면됨. 상호의존은 한 명의 행위자가 어떤 조치를 취하거나 그로부터 예상한 결과를 얻는데 필요한 모든 조건을 개인이 전적으로 통제하지 못할 때 존재함.
- 서로 의존하는 조건에서 목표관철 능력을 키우려면 우리가 의존하는 누군가에게 영향력을 행사할 능력과 권력이 필요함.
- 상호의존은 조직의 고위직, 즉 업무가 단순하지 않아서 스스로 처리하기 어려운 지위에서 더 커짐. 사원직위에서는 목표관철을 위하여 필연적으로 일선 관리직 사람들의 협조를 얻어야 하므로 상호의존이 일어나기 쉬움. 부서간의 협조는 분명히 극단적인 상호의존 상황에 해당되며, 조직 개편 결정에는 많은 단위조직이 얽히기 마련임.
- 상호의존의 성격과 정도에 영향을 미치는 한가지 결정적 요인은 자원의 희소성임. 자원에 여유가 있으며 상호의존이 줄어들지만, 자원이 희소하면 상호의존이 커짐.
- 조직에서 성공하려면 지능이나 성실성, 행운도 필요하지만, 주어진 자리가 요구하는 것과 자신의 정치적 기량도 맞아떨어져야 함.
3. 권력과 의존도 진단
- 조직내 권력분포를 측정하는 데 필요한 일 세가지
(1) 적절한 하위단위 또는 분파들을 규정해야 함
(2) 일정한 지표를 가지고 그것을 앞서 파악한 단위조직들에 적용해서 그들의 상대적 권력순위를 측정해야 함.
(3) 그들간의 의존과 상호의존 패턴을 고려해 일련의 효과적 행동을 결정해야 함.
- 회사내의 상대적 권력의 순위를 측정하기 위한 지표들 : 총괄 경영진 직위에서의 부서대표성(최고위 경영진의 해당 부서 출신자 비율), 이사진에서의 부서 대표성, 각 부서 임원의 급여수준, 각 부서 직원들에게 제시되는 최초 급여액, 부서마다 공통적 직위에서 경력이 비슷한 사람들이 받는 급여수준, 부서가 본사에 있나?, 부서는 건물의 어느 곳에 있으며, 그 부서 근무자의 평균 사무공간은 얼마나 되나?, 최근 각 부서 인원 증가추세, 공식행사에서 그 부서가 보고하는 순위, 신제품 개발, 예산책정, 전략기획 등과 관련된 부서간의 중요한 태스크 포스 팀, 위원회에서 점유하는 그 부서의 대표성, 다른 단위조직과 비교한 그 부서 사람들의 승진율, 사내 영향력에 대한 비판, 예산책정.
- 제품에 대해서건 프로세스에 대해서건 혁신은 불가피하게 권려구조를 바꾸며 자원의 재분배를 필요로 함. 혁신자들이 상호의존 패턴을 전혀 주의하지 않으면, 그들이 특별한 행운아가 아닌 바에는 혁신에 성공하기 어려움.
2부. 권력의 원천
4. 권력은 어디서 나오는가
- 상황적 요인이 바뀌면 보다 영향력 있고 유능해지기 위해 필요한 개인적 자질 또한 바뀜. 능력과 관심에 부합하는 자리를 찾아내는 것뿐 아니라 직면하게 될 환경에 행동을 맞추어 나가는 것 또한 중요한 이유가 여기에 있음. 권력은 개인적 특성으로부터도 나오지만 상황이 제공하는 기회로부터도 나오고 우리 자신을 환경에 맞게 바꾸어 나갈 수 있는 능력으로부터도 나옴.
5. 자원, 동맹, 새로운 황금률
- 자원을 권력의 원천으로 만들려면 많은 조건들이 충족되어야 하겠지만, 먼저 자원에 대한 통제력을 확보하는 것이 가장 중요함. 자원의 소유는 해당 자원을 통제하기 위한 토대의 하나임. 그렇다 해도 소유는 사회 정치적 인식과 구속력 있는 사회적 합의에 의존하는 간접적 재량권의 한 형태일 따름임. 통제의 또다른 토대는 해당 자원에 대한 접근가능성임. 자원을 소유하지 않더라도 그것에 대한 접근을 규제하는 것은 가능함. 또 하나의 중요 토대는 자원의 실제 사용과 그 사용에 대한 통제권임. 통제의 마지막 원천은 자원의 소유, 할당, 사용에 관한 규제를 만들고 그 규제를 실행하는 능력임.
- 임명이나 승진절차를 통해, 사적인 선의를 통해 이루어지는 지지의 네트워크를 불법적이고 적절치 못한 것으로 보기 쉬움. 하지만 그러한 견해는 불충분함. 조직에서 권력을 길러 행사하는 것은 일을 수행하기 위한 것이기 때문. 업무달성의 실패 원인은 대개 성공적으로 자기편을 만들지 못한 데 있음. 자기편 만들기가 때로 악용될 수 있지만 일을 추진하는 데 있어서 없어서는 안될 부분이기도 함. 어떻게 해서라도 자기편을 만들어야 함.
6. 의사소통 네트워크에서의 위치
- 물리적 중심성이 권력을 키우는 것은 근접성 때문. 주변적 위치에 있다는 것은 일련의 사건들로부터 비켜나 있다는 것을 의미하며 조직에서 자신의 업무가 하찮게 여겨지게 된다는 것을 의미.
- 타인들과 자주 접촉하게 만들어서 결국 의사소통 중심성에 긍정적으로 영향을 끼치게 될 업무들은 바로 성공여부가 자신의 능력이나 노력보다는 다른 사람이 무엇을 하느냐 또는 다른 사람들로 하여금 무엇을 하게 할 수 있느냐에 달린 그런 업무들임. 종종 자신의 업무성과에 대한 통제권을 갖기 위해 상호의존적 관계가 적은 업무들을 찾는 사람들도 있음. 문제는 그런 업무로는 자신의 영향력을 향상시켜줄 관계들을 얻기 힘들다는 점.
- 사회적 네트워크는 계획적으로 구축될 수 있는 구조이며, 의사소통 네트워크에서의 위치 역시 우리가 통제하는 것이 가능함. 우리는 업무성과를 내세울수도 있고 인간관계를 활용할 수도 있는데, 인간관계를 활용하는 것이 효과적일 때가 많음.
7. 공식적 권위, 평판, 업무수행능력
- 평판의 중요성 그리고 조직 내 권력형성에 있어 평판이 갖는 유용함에 대한 논의에는 두가지 의미가 내포되어 있음. 첫째, 초기발생사건이 중요함. 평판이란 조직에 속한 직후 형성되기 마련이며, 따라서 처음부터 올바른 길을 택하는 것이 무엇보다도 중요함. 둘째, 승산없는 싸움을 해야할 때는 언제인가 하는 문제.
- 리더는 역사의 흐름속에서 행동함. 그들이 결과를 내기 위해 분투할 때 그들의 통제를 벗어나는, 심지어 알지도 못하는 그들의 수많은 힘이 결과를 앞당기거나 방해하는 방향으로 작용함. 따라서 리더의 특정한 결정과 그것의 결과 사이에는 명백한 인과관계를 찾아보기 어려움. 결과는 리더십을 측정하가에 믿을만한 잣대는 아님.
- 업무수행능력은 조지내 권력의 중요한 원천임. 그러나 업무수행능력이란 실제로 영향력을 행사하고 과업을 완수해내는 능력이란 점을 이해해야 함. 그리고 정확함이 바로 업무수행능력의 측정기준이란 관념을 이제는 떨쳐낼 필요가 있음. 정확하다는 것이 대부분의 조직에서 업무수행능력으로 보는 능력, 즉 조직과 보스를 위해 문제를 해결하는 능력과 항상 일치하지는 않음.
8. 적절한 조직에 소속되는 것의 중요성
- 독보적인 지위를 유지하기 위해서는 자원의 독점, 전문가에게 접근하는 창구 단일화, 그리고 전문지식에 타인이 쉽게 접근하지 못하도록 하는 조치가 필요함. 이런 경우 다른 사람들은 알아듣기 힘든 전문용어를 사용하는 것도 자주 채택되는 유용한 전략임. 많은 직업에서 외부인들이 자신의 전문지식에 쉽게 접근하지 못하도록전문용어를 사용함. 언어가 별로 중요하지 않은 분야에서는 훈련기회를 제한함으로써 전문지식에 접근하는 것을 통제함. 수년간 건축업계에 있는 사람들은 (공예와 마찬가지로) 도제라는 제도를 통해 기술훈련에 대한 독점권을 행사함으로써 권력을 유지했음. 이러한 경우들을 통해 대체불가능한 존재가 된다는 것은 어떤 조직은 권력을 갖는데 반해 어떤 조직은 그렇지 못하다는 이유를 설명하는 핵심요소임.
9. 권력의 또 다른 원천, 개인적 자질
- 조직내 권력을 획득하고 유지하는 데 중요한 특징
(1) 에너지, 지구력, 신체적 스테미나
(2) 에너지를 집중하고 노력의 낭비를 피하는 능력
(3) 다른 사람들의 생각을 읽고 이해할 수 있는 감수성
(4) 목표를 성취하기 위한 여러수단 가운데 하나를 고르는 것과 관련된 융통성
(5) 필요할 때 분쟁과 대결구도에 기꺼이 끼어들 수 있는 과감함
(6) 일시적으로라도 자신을 드러내지 않고, 훌륭한 조력자 역할에 충실하거나 팀 플레이어가 되어 다른 이들을 도울 수 있는 능력
- 의견대립을 회피한다면, 의견을 당당히 개진할 수 있는 기회가 적어질 것임. 거꾸로 당당히 자신의 견해를 주장하고 때로 전투적으로 행동하면 비록 장기적인 비용을 감수하는 결과를 낳을수는 있어도 그 상황에서 권력을 얻을 가능성이 높아짐. 유순하게 굴면 동료들 가운데 당신을 순수하게 좋아하는 사람들은 많아질 것임. 하지만 상냥한 성격때문에 인기를 얻는 사람들이 가장 큰 권력을 행사하고 과업을 완수하는 사람이 될 가능성은 크지 않음.
3부. 권력행사의 전술
10. 프레임 짜기
- 많은 이들이 생각하는 것과는 정반대로, 누군가의 충성을 얻는 가장 효과적인 방법은 그에게 호의를 베푸는 것이 아니라 그가 내게 호의를 베풀게 하는 것이다. 누군가가 호의를 베풀게 내버려두는 것은 그 사람을 당신에게 몰입하게 만드는 일이다.
- 그림이 프레임에 갇히는 것과 매우 유사하게 문제와 행동들 또한 프레임에 갇히며, 그것이 관찰되고 논의되는 맥락이 목표달성을 좌우함. 어떤 쟁점을 관찰하고 결정할 프레임을 확립하는 것이 그 성패를 결정적으로 좌우하는 때가 많음. 따라서 맥락 설정이야말로 영향력 행사를 위한 결정적 전략임.
11. 대인 영향력의 확보
- 인정을 받기 위해 타인의 신념에 동의하거나 그 신념을 공개적으로 긍정하는 것과 정보가 사회적 영향력을 떨치는 상황은 구별하는 것이 좋음. 달리 풀어보면 전자는 사회적으로 인정받기 위해 상호간에 동의를 교환하는데 참여하는 상황이고, 후자는 우리가 의견공유를 통한 확실성을 갈망하기 때문에 타인에게 동의하게 되는 상황임.
- 많은 영향력 기법과 마찬가지로, 우리 자신의 의견형성을 위해 타인의 판단에 기대는 것은 우리의 인지적 능력을 절약시킴. 만약 내가 동료로부터 특정한 취업지원자가 상당히 유력하다는 의견을 듣는다면, 나는 그 지원자의 강점과 약점을 가늠하는 데 별다른 어려움을 겪지 않고 최종결론에 도달할 수 있음. 타인이 제공한 정보를 기반으로 판단하는 두번째 이점은 타인과의 관점공유는 대인매력과 사회적 연대를 위한 중대기반을 구성한다는 점. 사회적 합의는 정보의 사회적 영향력의 과정에서 발생하며, 합의 내용을 공유한 사람들 사이에서 호감과 대인매력을 강화하는 경향이 있음. 세번째 이점은 이것이 따돌림 또는 거부를 당할 여지를 줄여준다는 데 있음.
- 아부 또는 비위맞추기는 대인영향력에 매우 효과를 발휘함. 아부는 호감을 사기 위한 전략으로는 노골적으로 보이므로 사람들은 왜 그것이 효과적인지 의아해 함. 하지만 당신이 칭찬이나 아부하는 말을 듣는다면 어떻게 반응할지 곰곰이 생각해 보라. 우리들 대부분은 나쁜 쪽보다는 좋은 쪽으로 생각하려 하기에 칭찬이나 아부를 진지하게 받아들임.
- 감정은 여러 심리학적 원리를 통해 영향을 미침. 예를 들어 감정적 대비원리는 수금원뿐만 아니라 이스라엘 경찰 심문관들도 사용함. 두 파트너가 짝을 이뤄가며 각각 나쁜 경찰과 좋은 경찰 역을 맡거나, 한 심문관이 두 역할을 번갈아가며 맡는 것임. 이 전략은 친절한 행동이 대비에 의해 더 친절하게 부각되는 효과를 노리기 위함. 친절한 행동에 노출된 사람은 이에 보답하려 할 가능성이 높음. 이 경우 밀린 대금을 갚거나 지은 죄를 자백하게 되는 것. 게다가 나쁜 경찰 행동은 혐오스러운 것으로 경험되므로 사람들은 더 이상의 압박을 피하기 위해 상대의 요청에 따르고 싶어하는 것임.
12. 타이밍이 모든 것이다
- 뭔가를 중단시키는 최선책은 그것을 지연시키는 것이며, 뭔가를 지연시키는 비결은 차후에 그것을 연구하거나 검토하자고 요청하는 것임. 따라서 지연전술은 어느 상황에서 무엇을 해야할지를 두고 다툴 때 자주 사용됨. 지연전술이 통하는 몇가지 이유는 다음과 같음.
(1) 어떤 발의안의 지지자들이 노력하는 데 쉽게 지치기 때문. 그 제안이 더 이상 진척되지 않을 때는 더욱 그러함.
(2) 지연시간이 지나치게 길어지면 프로젝트 후원자들이 빠져나가는 경우도 생김
(3) 지연이 효과적인 것은 의사결정에는 종종 마감일자가 정해지는데, 지연한다는 것은 이 마감일자를 어기는 것이므로 결국 거부를 초래하기 때문.
(4) 지연은 아주 가까운 쟁점에 대한 조직의 이해관계를 나타내는 신호일 수 있음
- 기다림은 행동적 몰입행위이기도 함. 당신이 기다리게 되면 자연스레 그 기다림을 정당화하게 됨. 이런 시간낭비를 변명하다보면 당신은 기다리는 대상의 가치를 인지적 측면에서 강화하게 됨. 따라서 누구든 상대방을 기다리게 함으로써 자신의 중요성을 강조할 수 있음. 스탠더드 브랜즈 대표 시절 로스 존슨이 권력행사에 도움이 되는 개인적 스타일을 발전시켰는데, 그 중에는 화려한 입장이라고 이름 붙인 것이 있음.
13. 정보와 분석의 정치학
- 우리는 대부분 상황에 정답이 있으며 그 정답은 분석을 통해 밝히거나 더 많은 정보로 설명할 수 있다고 믿음. 이런 믿음은 사실과 분석들을 통제하는 이들이야말로 실질적 영향력을 행사할 수 있음을 의미. 그리고 우리 생각과는 달리 사실들은 그다지 분명하지도 않고 명쾌하지도 않음. 사실과 분석의 조작과 제시는 효과적으로 영향력을 행사하기 위한 전략에 결정적 요소일 때가 많음.
- 정보와 분석을 정치적 전술로 삼을 때 쓸모 있는 네가지 특성
(1) 모든 조직은 합리적이고 적합한 절차를 사용하는 것으로 여겨지기 위해 애씀
(2) 복잡하고 다차원적인 의사결정, 예컨대 고위 경영자가 처한 의사결정에는 솔직한 분석 절차를 통해서는 무엇을 할 것인가에 관한 쟁점들을 분명히 해결하기가 매우 어려움
(3) 위의 포인트는 자신의 입장에 유리한 기준과 정보를 변명할 여지가 있음을 뒷받침함. 달리 말해 정보와 분석을 취사선택하여 사용할 기회가 있다는 것.
(4) 의사결정의 질을 확인하는 것은 어려운 과정일뿐더러 온갖 유형의 조직들에서 자주 주도면밀하게 회피하는 과정이기도 함.
- 분석기법을 아는 것은 조직내에서 권력과 영향력을 행사하는데 상당히 유용하며 결정적이기도 함. 그 열쇠는 자신이 처한 특정 환경에는 어떤 형태의 주장들이 설득력을 발휘하는지 이해하는 것임. 또한 적절한 방식으로 주장을 공식화하는 능력을 가지는 것임. 그 능력이란 그 맥락에서 받아들여지는 분석과 데이터를 어떻게든 활용할 줄 아는 능력임.
- 정보를 전략적으로 사용한 이들이 나쁜 결과를 맞이하는 일이 실제로 극히 드문 이유
(1) 보통 합당한 결정이 이루어졌는지 아는 것이 불가능하기 때문
(2) 많은 의사결정들은 조직내에서 측정되거나 측정가능한 결과와는 동떨어져 있거나 매우 간접적으로 연결되어 있음
(3) 성과를 빚어낸 진짜 원인이 그 중에서 무엇인지 확실히 알아내기란 매우 어려우며, 불가능할 때도 있음.
14. 권력을 공고히 하는 구조변화
- 권력을 행사하다보면 적들이 생겨 당신이 조직에서 장기적으로 생존하는 데 위협이 되는 경우가 흔함. 따라서 권력을 키우고 행사할 때 구조적 메커니즘을 잘 활용하여 당신의 권력을 제도화하여 의사결정과 조치들에 대해 져야 할 책임을 분산하는 것이 중요함. 이 점에 있어 태스크 포스와 위원회들은 타인을 자기편으로 끌어들이는 수단으로 매우 유용하게 사용될 수 있음.
15. 상징적 행위 : 언어, 행사, 배경
- 상징이야말로 경영활동의 본색이다. 사실 경영자들은 화학물질을 조합하거나 리프트 트럭을 운전하지는 않는다. 그들은 상징을 다룬다. (톰 피터스)
- 리더는 상징과 이미지, 자극적인 아이디어를 광범위하게 다루어 그것이 역사의 원동력이 되게 한다. (닉슨)
4부. 권력의 역학
16. 권력은 어떻게 상실되나
- 특정형태로 숙련된 지식과 태도, 특정한 인맥과 우정이라는 함정에 빠짐으로써 변화의 필요성을 인식하는 것은 고사하고 변화를 성취할 능력마저도 제한받게 됨. 따라서 권력상실은 흔히 환경이 우리보다 변화가 심한 까닭에 일어남.
- 만약 누군가가 당신이 기대할만한 것보다 더 큰 특권이나 권력을 당신에게 제시한다면, 그 동기와 거기에 숨은 뜻이 무엇인지부터 질문해야 함. 가끔씩 우리는 인맥이나 그 조직만의 지식 등 권력기반이 없는데도 어떤 자리에 끌려 들어가서 결국 딴 속셈에 이용당하기도 함.
- 권력상실이 일어나는 것은 변화된 환경으로 인해 예전의 특권적인 기법 또는 인맥이 낡은 것으로 변하기 때문. 그리고 사람들이 자기조직의 권력 역학관계를 충분히 배우지 않은 채 힘 있는 자리에 앉기 때문. 또한 권좌에 오르고 나면 자기자리의 이점을 한시바삐 누리려는 유혹을 참기 어렵기 때문이기도 함. 우리는 가끔씩 권력
때문에 자만에 빠진 채, 무릇 권위란 권력을 가진이와 그 권력을 허락한 이의 관계가 빚은 결과임을 망각함. 흔히 자만, 특권 탐하기, 끈기의 결여가 결합되어 권력자들의 추락을 초래함.
17. 권력 역학관계의 생산적 운용
- 정치적 행위가 나쁜 실적을 초래하기도 하지만 나쁜 실적이 정치적 행위를 유발하기도 함. 경영자들은 실적이 나빠지면 지위가 흔들릴까봐 좌불안석이 되는데, 그 탓에 자리다툼을 하게되고 비난을 회피하려 함. 정치적 행위와 권위주의적 경영은 거의 완벽한 상관관계를 가짐. 권위주의적 경영이 급박하게 돌아가는 복잡한 테크놀러지 환경에서 효과를 발휘할 리 없음. (아이젠하르트와 부르주아의 연구)
18. 권력경영
- 권력경영이란 무엇인가?
(1) 거의 모든 조직에 각양각색의 이해관계가 있음을 인식하는 것. 따라서 우리의 최우선 과제는 정치적 지형을 점검하여, 유력한 이해관계가 무엇이며 조직을 특징짓는 중요한 정치적 분파들이 무엇인지 발견하는 일임.
(2) 다양한 개인과 하위조직이 우려하는 쟁점들을 바라보는 시각을 알아내는 것. 이는 그들이 그런 시각을 가지게 된 이유를 이해하는 일이기도 함.
(3) 목표관철을 위해서는 권력이 -당신이 극복해야할 반대자보다 더 큰 권력이- 필요함을 이해하는 것. 따라서 권력이 어디에서 비롯되는지와 그런 권력원천을 어떻게 키울 수 있는지 이해하는 것이 필수적임.
(4) 조직내에서 권력을 키우고 사용할 수 있는 전략과 전술을 이해한다는 뜻.