- 스티브 잡스의 지적 기반
(1) 경력경험
* 애플, 넥스트 창업, 픽사 인수
* 컴퓨터, 애니메이션, 음악산업, 휴대폰 산업 경험
* 디지털 미디어 혁신 선도
(2) 지식
* 리드대학 중퇴
* 서체 강의수강
* 컴퓨터 하드웨어 및 소프트웨어 지식
* 문화와 디비어에 대한 관심
(3) 사업에의 영향요소
* 성공경험 : 맥, 아이맥, 토이스토리, 아이팟, 아이폰
* 고객중시 사고 : 맵시와 사용편리성 강조
* 단순하고 직관적인 것 중시 : GUI 활용
* 종합서비스 중시 : 아이튠스, 앱스토어
* 금욕주의 정신 : 터틀넥 셔츠, 청바지, 운동화
- 창업가를 성공으로 이끄는 여러 자질은 그것이 극단으로 갈 경우 오히려 독이 됨. 맨프레드 케츠 드 브리스는 창업가를 실패로 밀어넣는 그런 에고의 요소로 네가지를 지적
(1) 통제에 대한 과도한 집착. 창업가에게는 자신의 기업과 그 운명을 통제하려는 강력한 욕망이 있음. 통제에 대한 집착은 자신만의 방식을 고집하게 하고, 이는 창업팀에 부정적 영향을 미침.
(2) 불신감. 창업가는 고객, 경쟁자, 정부 등의 움직임에 촉각을 곤두세워야 하고, 다른 사람이 인식하지 못하는 것도 알아차려여 하기 때문에 남에 대한 불신이 크고 사소한 것에 집착하며 합리성이 떨어질 수 있음.
(3) 지나친 성공욕망. 욕망은 성공으로 향하는 힘일수 있으나 과도하면 기업보다 자신이 더 중요해지고 판단을 흐리게 만듬
(4) 비현실적인 낙관. 낙관은 불확실성 속에서 매우 중요한 요소이며, 다른 사람으로 하여금 자신을 믿게끔 하는 요소임. 그러나 이것이 너무 극단적이면 몽상가가 되거나 자기를 속이는 상태에 이름
- 인텔의 전략적 변곡점
(1) 트랜지스터 업체로 출발
(2) 80년대 중반이전 : 메모리 반도체 집중
(3) 80년대 중반 : 메모리 반도체 사업 포기, 마이크로프로세스 집중
* PC를 산업용 마이크로프레세서의 유력한 공급자로 자리매김
* PC를 직장 및 가정의 중심적 기기로 만듬
* PC의 기술발전을 유도하는 독보적 리더
(4) 88년 이후 : 인터넷 경제로 관심 전환
* 핵심역량을 PC기술보다 인터넷 경제를 주도하는 유력 공급자가 되는 것으로 전환
(5) 2000년대 : 반도체 분야의 혁신 지속
* 저가의 아톰 CPU개발(넷북), 모바일 PC용 신제품 개발, SoC, 친환경 제품 등 다양한 신제품 개발 노력
- 통찰력은 어디서 오는가? 통찰력이 형식지가 아닌 암묵지라는 점에서 그것은 경험과 사색으로부터 오기 쉬움. 커트 마츨러, 프란츠 베일롬, 토드 무라디언은 경험, 네트워크, 감성지능 등 여섯가지 요소를 통찰력의 원천으로 제시
(1) 경험. 기업가가 의사결정의 경험이 다양하면 다양할수록 알아볼 수 있는 패턴의 형태도 많아질 것이고, 패턴이 많아지면 통찰력도 높아질 것임. 심리학 연구에 따르면 의사겨정의 질을 높여줄 직감을 개발하는 데 적어도 10여년의 특정분야의 경험이 필요하다고 함
(2) 네트워크. 기업가는 외부의 경험을 공유하고 자신의 결정이 어떻게 받아들여지는지를 듣기 위해 네트워크가 필요함. 기업가는 자유로운 토론 분위기를 만들어야 하고 토론 참여자들과 동등한 위치에 서도록 노력해야 함.
(3) 감성지능. 뇌과학자들에 의하면 감성이 인식을 앞서 나간다고 함. 대니얼 골먼에 의하면 평균적 경영자와 최상급의 경영자가 보여주는 성과차이의 90%는 감성지능으로 설명될 수 있다고 함.
(4) 관용. 통찰력이 성장하려면 실수를 받아들일 수 있어야 함. 긍정적 경험이든 부정적 경험이든 그것을 받아들일 때 비로소 통찰력은 성장할 수 있음. 위험을 감수하고 실수하는 사람들을 지원하는 문화가 이루어져야 함.
(5) 호기심. 새로운 기회를 발견하려면 호기심이 필요. 드러커는 "휼륭한 경영자는 언제나 위험보다 기회에 집중한다."고 했다. 그는 '기회지향적 방식으로 사고하고 행동하는 것이야 말로 새로운 길을 개척하는 것이고 새로운 길을 가야 경험을 얻을 수 있으며 그런 경험이 있어야 통찰력이 나온다'고 했음.
(6) 한계. 직관에 의존하는 것도 일정한 한계가 있음. 드러커는 "직관을 규율할 수 있는 경우에만 직관을 믿으라. 사실은 외면하고 육감만 좇는 사람은 사업을 망칠 수 있다"고 했음.
- 성공적 아이디어는 수많은 시도와 실패의 과정을 통해 얻어짐. 그래서 기회란 그것을 얻으려 끈질기게 추구하는 사람에게 향하기 쉬움. 그러나 사람에게는 근본적으로 인식의 오류가 있을 수 있음. 모든 것을 아전인수격으로 해석함. 제프리 티몬스와 스티븐 스피넬리는 기업가가 기회 앞에서 실패하는 이유가 쥐덫의 오류라는 인식상의 잘못 때문이라고 함. 이런 오류가 일어나는 이유는 첫째, 사업의 성공을 너무 쉽게 보는 과잉 단순화 때문. 다른 사람의 성공이 자신에게 유용한 성공의 길일 수는 없다. 그럼에도 우리는 설정한 표적시장이 항상 성장할 것이라고 가정하거나 경쟁자가 마치 자기 손안에 있는 것처럼 생각하기 쉽다. 둘째, 근시안적 사고 때문. 근시안적 사고란 핵심적 성공조건의 중요성에 대한 과소평가, 자신의 발명에 대한 심리적 집착, 최고의 것을 만들겠다는 과도한 욕망 등을 의미. 근시안적 사고는 인간을 괴롭히는 근본적 문제이다. 그래서 고객을 면밀히 관찰하고 조사하는 것이 성공에 더 중요할지라도 아이디어를 내고 제품을 만드는 일에만 관심을 기울이는 기업가가 많은 것이다. 어떤 것을 최초로 만들겠다거나 기술적으로 최고의 것을 만들겠다는 과도한 욕망도 사업의 수익성을 해칠 수 있음. 자신의 제품에 대한 열정도 중요하지만, 이것이 좁은 시야를 가져와 사업에 필요한 여러 중요한 것을 놓치게 한다면 결국 그 열정이 사업을 망치는 것이다.
- 전략수립을 위한 3단계 질문
(1) 목표가 잘 정의되어 있는가?
* 개인적 열망정도
* 사업의 규모 및 지속성
* 위험의 수용정도
(2) 옳은 전략을 마련했는가?
* 명확한 정의
* 수익성 및 성장 잠재력
* 내구성
* 성장률
(3) 전략을 집행할 수 있는가?
* 자원
* 조직의 하부구조
* 창업자의 역할
- 신사업 창출에 필요한 질문들
(1) 경쟁자가 없는 혁신적 신제품일 경우
* 어떻게 시장을 정의할 것인가?
* 어떻게 시장에 먼저 들어가 최초 진입자로서의 이점을 활용할 것인가?
* 고객기반을 어떻게 확보하고 확장시킬 것인가?
* 후발 진입자에 대해 어떻게 진입장벽을 쌓을 것인가?
(2) 경쟁자가 있는 기존제품일 경우
* 어떻게 틈새시장을 찾아낼 것인가?
* 어떻게 경쟁기업과 차별화를 해나갈 것인가?
* 어떻게 진입장벽을 뛰어넘을 것인가?
* 어떻게 경쟁기업의 약점을 찾아내고 공격할 것인가?
* 어떻게 경쟁우위를 강화해나갈 것인가?
- 기업이 성공하려면 내부 역량이 잘 갖추어져 있어야 함. 역량을 구성하는 요소는 자원과 능력이라 할 수 있음. 능력을 특히 전략적 행동이라는 차원에서 파악할 때 이를 역량이라고 함. 역량이란 무조건 나타나는 것이 아니라 어느정도 일정한 수준에 도달해야 나타남. 즉 신뢰의 문턱을 넘어야 함. 이런 수준에 도달한다 해도 그것이 자동적으로 기업의 기능이 되는 것이 아니라 도요타의 자동차 생산능력이나 월마트의 물류관리능력과 같이 효율성과 효과성이 있어야 함. 역량 중에서도 기업의 가치창출에 중요한 영향을 미치는 역량을 핵심역량이라 하고, 이 핵심역량 중에 특히 경쟁기업과 자신을 차별화시킬 수 있는 핵심역량을 차별적 역량이라 함. 이런 차별적 역량의 원천은 각 기업의 자원과 능력의 상이성에 기인. 이런 상이성이 경쟁기업과 차별화된 역량을 낳고, 이것이 시장에서 경쟁자보다 우수한 제품과 서비스를 제공하는 경쟁우위가 됨
- 가치획득의 역량은 기업이 하나의 시스템으로서 경쟁기업이나 협력기업에 대비해 갖게 될 역량임. 데이비드 티스는 기술혁신이 시장에서 성공하려면 두가지 요소가 있어야 하는데, 그중 하나가 기술의 모방 억제이고, 다른 하나가 브랜드, 평판, 생산, 마케팅, 유통채널, 사용자 기반 등 보완적 자산의 역량이라 했음. 특히 인터넷 사업과 같이 기술적 모방이 용이한 산업에서 주목해야 할 것은 기술의 사업화 및 수익화에 필요한 보완자산의 역량이다. 보완자산의 역량이 취약하면 수익이 창출되더라도 그 대부분이 교섭력을 가진 협력기업으로 갈 것이므로 이윤을 제대로 창출하기 어렵다 할 것임. 지난 2000년 닷컴붐 붕괴도 기술적 모방이 쉬워 경쟁기업은 증가하는데 비해 정작 닷컴 기업은 보완자산의 역량을 갖추지 못해 수익을 창출하기 어려운 구조였다 할 것임. 구글이 동영상, 지도 등 다양한 보완적 분야로 눈길을 돌리는 것도 일차적으로는 이런 보완자산의 역량기반이 검색엔진 사업의 수익성을 강화시킬 것이라는 판단 때문일 것임. 아마존이 서적을 넘어 다양한 제품으로 자신의 영역을 확장시켜 나갈 수 있었던 것은 고객분석 능력의 발전, 유통센터의 구축 등으로 보완자산의 역량을 갖춰 나갔기 때문.
- 포터는 저비용 구조를 달성하는 방법으로 두가지를 들었다.
(1) 원가동인을 효율적으로 관리해 원가를 낮추는 방법. 열가지 원가동인은 규모의 경제, 학습, 시설 활용도, 활동간의 연계성, 사업부문간의 상호관계, 수직적 통합 정도, 시장진입의 시기, 비용이나 차별화에 대한 기업정책, 지리적 위치, 각종 규제같은 제도적 요소.
(2) 가치사슬 자체를 재구축. 원가동인 접근법은 대부분의 기업이 접근하는 방법인데, 가치사슬 재구축은 인터넷의 발달로 촉진되었음. 인터넷을 통한 B2C 거래는 유통채널을 가치사슬에서 제외시킴으로써 비용을 낮춘 방법임. 이런 저비용-저가 전략은 특정 유형의 상품이나 시장에 적합할 수 있음. 범용적 제품이거나, 경쟁이 치열한 시장일수록 저가전략이 채택된다 할 수 있음. 이런 전략을 채택하는 기업은 제품사양을 표준화하고 고객 니즈에 맞추면서 경쟁압력을 강화하는 노력을 함
- 헨리 민츠버그는 전략을 패턴, 계획, 위치, 시각이란 네가지 관점에서 규정. 첫째는 전략을 오랜 시간에 덜쳐 이루어진 선택들의 패턴으로 보는 것. 이는 전략을 과거 회귀적 관점에서 파악하는 것임. 둘째는, 전략을 계획으로 파악하는 것. 이는 전략을 미래지향적 시각에서 보는 것으로, 일정 방향을 제시하는 로드맵과 같이 기업의 행동경로에 대해 선택하는 것. 셋째는 마이클 포터의 견해와 같이 전략을 시장에서의 위치로 보는 것. 이는 어떤 시장에서 차별성을 갖고 어떤 제품/서비스를 제공할 것이냐의 문제. 네번째는 드러커와 같이 전략을 하나의 시각(perspective)로 보는 것으로 사업을 어떻게 개념화할 것이냐의 문제임
- 비즈니스 모델 구성에서 나타나기 쉬운 네가지 잘못들
(1) 핵심 논리상의 잘못된 가정. 비즈니스 모델의 핵심논리가 잘못된 가정의 기반위에 있다면 기업은 위험에 빠질 수 있음. 예를 들어 미국에서 무선 네트웤크의 통합 서비스는 분명 하나의 기회지만, 네트워크간 표준에 비호환성이 있는 상황에서 일관되고, 호환가능한 서비스가 조만간 전국적으로 이루어질 것이라고 가정하는 것은 잘못된 일이다. 일단 전략적 선택이 이루어지고 그에 따른 비즈니스 모델을 만들면 그 모델의 명시적이거나 암묵적인 인과관계가 논리적일 뿐만 아니라 어떤 근거를 갖고 있는지 그리고 일단의 선택이 내적으로 일관되고 상호 배반적이지 않은지를 검토해 보아야 함.
(2) 전략적 선택의 제약. 비즈니스 모델이란 가치창출 및 획득과 관련된 여러 전략적 선택의 핵심논리를 모두 보여주어야지 어떤 일부만 보여주어서는 안됨. 닷컴 시대의 비즈니스 모델이 잘못되었던 것은 비즈니스 모델의 모든 기본구성요소가 아니라 일부 구성요소를 비즈니스 모델이라고 착각한 데 있음. 이런 접근방식은 경영진으로 하여금 비즈니스 모델 성공가능성을 과대평가하도록 유도한다는 데 문제가 있음. 이는 경영진이 부분만을 보고 전략적 결정을 하지 말아야 한다는 의미
(3) 가치창출과 가치획득에 관한 오해. 많은 경영진이 가치창출에는 큰 관심을 기울이지만 가치획득의 문제는 무시하거나 경시함. 이는 경영진이 잠재적 가치와 실제가치를 혼동하기 때문임. 예를 들어 야후는 2001년까지 다양한 서비스로 새로운 방문자를 끌어들이는 데는 탁월했지만 이를 이윤으로 연결시키는 데는 취약했음. 전자는 잠재적 가치이지만 후자는 실제 가치임. 돈을 버는 것은 실제가치이다.
(4) 가치 네트워크에 대한 잘못된 가정에 의존. 기존의 가치 네트워크가 미래에도 지속될 것이라고 가정한다는 점. 이는 가치네트워크상에 일어나는 주요한 변화를 놓치게 함. 예를 들어 광고수입에 의존한느 무료방송 방식을 탈피해 다수 채널을 묶어 유로로 서비스하는 방송방식이 새로 나타난다거나, 전통적 유통 채널을 통해 한가지 제품을 판매하는 방식 대신 제품업체와의 전략적 제휴로 다수의 결합상품을 공동판매하는 방식 등이 확산된다면 가치 네트워크에 중대한 변화가 진행되고 있다는 의미
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