책정리

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리와이어

저자

찰스 S. 제이콥스 지음

출판사

프런티어 | 2010-10-25 출간

카테고리

경제/경영

책소개

새로운 조직, 새로운 리더를 위한 변화의 과학 “왜 야심찬 변화...

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- 안토니오 다마시오에 따르면, 인간의 의식적 사고를 주관하는 부위인 전전두엽은 감정을 생성하는 편도체와 상호연관성을 갖고 있어서, 객관적 논리에 따라 결정을 내릴 거라는 믿음과는 반대의 결과를 가져옴
- 사람들은 수천년전부터 마음이 현실을 만들어낸다고 생각해 왔지만, 논리를 중시하는 인간들을 납득시킬만한 데이터가 뇌과학 분야에서 나온 것은 고작 10여년 밖에 되지 않음
- 논리와 과학이 물질적으로 삶의 질을 엄청나게 향상시켜 온 것은 사실이지만, 거기에는 희생도 따랐음. 이야기보다는 객관적 패러다임을 지향해 온 인간의 성향 때문에 귀중한 정신적 능력을 잃어왔음. 하지만 뇌과학이 그것을 되찾을 수 있도록 돕고 있음. 뿐만 아니라, 뇌과학에서 주장하는 것처럼 객관성이 단지 환상에 지나지 않는다면, 이야기는 과학이론 만큼이나 우리의 경험을 이해하는 유효한 방법임. 이야기도 과학이론도 하나의 패러다임일 뿐임
- 비유를 수사학적 장식일 뿐이라고 생각할지도 모르지만, 비유는 근본적으로 인간이 마음이 작용하는 방식임. 두뇌에서 해체되고 재조합되는 감각 데이터는 자신이 경험했던 것과 비교할 수 있을 때만 의미를 가짐. 마음의 가장 깊은 차원에서 개념적 비유는 마치 패러다임과 같은 역할을 하며, 무엇을 볼지, 어떻게 생각하고 행동할지를 결정하면서 이 세계에 대한 경험을 형성해감. 생명이 깃들지 않은 물리적 세계는 인류에게 내적 인식이 생기기 전부터 익숙했던 경험이기에, 우리의 마음이 작용하는 방식과 사람들이 상호작용하는 방식을 빗대는 대상이 되었음. 객관적 패러다임에 수반되는 상식은 이 세상을 왜곡하여 자멸적 행동을 하게 만들고, 좀더 효과적일지 모를 다른 행동들을 보기 어렵게 만듬. 마음이 실제로 작용하는 방식을 본다면, 다윈의 자연선택과 똑같이 작용한다는 것을 알 수 있을 것임. 선택할 수 있는 것들이 무작위로 생성되고 정신적 환경이 그 가운데서 최적의 것을 선택함. 우리가 살고 있는 세상은 정신세계이기 때문에 인지적 패러다임은 우리가 생각하는 방식과 행동하는 바익에 가장 적합한 패러다임임. 따라서 사람들이 우리가 지시하는 대로 하게 만들려면 강제로 시키기 보다는 시키려는 일을 선택하게끔 해줄 정신적 환경을 만드는게 훨씬 좋음.
- 이야기는 마음이 타고난 대로 작용하는 방식이고, 논리가 태어나기 전부터 이 세계를 이해하는 방식이었음. 우리가 스스로에게 들려주는 이야기들은 우리가 이 세상을 보는 방식과 생각하는 방식, 행동하는 방식을 결정지음. 우리는 다른 사람들을 이해하기 위해서도, 그들의 마음을 바꾸기 위해서도 이야기를 이용할 수 있고, 기업을 분석하는 틀로도 이야기를 할 수 있음. 우리가 처하는 거의 모든 상황에서 이야기는 현재 작용하고 있는 힘이 어떤 것이며, 우리가 그 힘을 어떻게 다루어야 하는지 깊이 인식하게 해줌.
- 존코터는 상사 관리하기라는 제목이 기사에서 상사에게 필요한 것, 목표, 선호하는 근무 스타일 등에 대해 질문을 하라고 했음. 상사에게 원하는 것을 묻고 그것을 주는 것. 주도적을 관계를 관리하면 일이 더 쉽게 진행될 것임. 그러기 위해 필요한 도구들은 두뇌에 내장되어 있음. 뇌과학에서 경영에 대해 발견해 낸 사실들에 따르면 필요한 것은 의식적으로 주의를 돌리는 것 뿐임. 사실 우리는 여전히 마키아벨리가 널리 읽히고 숭배받는 세계에 살고 있음. 하지만 가끔은 덜 직관적인 도구를 쓸 줄 아는 것도 도움이 됨.
- 누가 우리가 한 일에 대해 피드백을 주겠다고 하면 기분이 어떨까 상상해보라. 이에 대한 전형적 반응은 "오 좋아요. 성과를 높일 기회가 왔네요"라며 기분이 좋아지는 것은 분명 아닐 것임. 대개는 두려운 마음이 들게 마련임. 특히 자신의 커리어에 엄청난 영향을 줄 수 있는 우두머리 수컷이 피드백을 할 경우에 더 그러함. 피드백이 우리가 평생 지녀온 자아상과 충돌하여 인식의 부조화를 만들어낸다면 마음이 편치 않을 것이고 그 불편한 기분을 떨쳐내기 위하여 뭔가를 할 것임. 가장 생산적인 반응은 피드백을 마음에 새겨서 자신은 절대 실수를 하지 않을 거라는 생각을 실수할 수도 있다는 생각으로 바꾸고 피드백에 맞도록 새로운 방법을 배우고자 노력하는 것임. 그러나 자아상을 지켜야 한다는 필요성이 내면에 뿌리깊게 박혀 있는데 이런 변화가 쉽겠는가? 피드백을 자신에게 합리화하여 해석함으로써, 그리고 좋지 않은 성과의 원인을 우리가 통제할 수 없는 외부의 요인으로 돌리거나 피드백을 무시함으로써 자아상을 그대로 놔두는 편이 훨씬 쉬움. 상사나 별로 좋아하지 않는 사람이 피드백을 했다면 그들이 과연 우리를 평가할 수 있는 능력이 있는지 그리고 그 동기가 순수한지 의심하게 됨.
- 10퍼센트 급여인상을 기대했는데, 5퍼센트밖에 인상되지 않았다면 그것은 벌로 여겨지면서 공격성을 촉발할 수 있음. 자신이 일을 잘했다고 믿었는데 건설적이긴 하지만 미처 예상치 못한 비판을 받는다면 이 역시 공격성을 촉발할 것임. 상사가 어떤 의도를 갖고 그랬는가 하는 점은 크게 중요치 않음. 정신세계에서는 우리가 믿는 것이 사실이기 때문. 5퍼센트가 아예 올려 받지 못한 것보다 낫다고 합리적으로 계산하지도 않고 피드백이 자기계발을 위해 중요하다고 생각하지도 않음. 그 대신 벌을 받으면 상대방에게도 그에 상응한 벌을 줌으로써 보상을 받았다는 느낌이 듬. 아이러니하게도 비판받은 행동을 계속해서 하면 보상을 받는 것 같음. 이것이 제너럴 일렉트릭사의 연구결과처럼 비팜이 소용이 없는 이유인지도 모름.
- 관리자들이 피드백을 통해서든, 보상이나 벌을 통해서든, 다른 사람들의 행동을 통제할 수 있다는 생각을 버려야 함. 그 대신 자연선택고정이 외부 시장에서와 마찬가지로 기업 내부에서도 이루어진다는 사실을 인식할 필요가 있음. 사람들은 다른 사람들이 합리적이라고 판단하든 말든, 자신이 원하는 대로 행동할 것임. 관리자가 할 수 있는 최선은 자신이 소망하는 행동을 직원들이 자연스럽게 선택하도록 환경을 조성하는 것임.
- 관리자들이 통제를 계속하는 한, 관계의 역학은 관리자들에게 불리하게 작용할 것이고, 직원들을 수동적이거나 공격적으로 만들 것임. 이 말은 곧 전형적인 관리의 관계를 뒤집을 필요가 있다는 것이고, 관리자들에게 그것은 곧 책임을 포기하라는 이야기처럼 들릴 것임. 하지만 중요한 것은 관리자가 어떻게 느끼는가가 아니라 무엇이 효과적인가임. 목표설정, 피드백, 개선조치의 결정 등에서 관리자는 지시하기보다는 요청해야 함. 직원들이 책임지는 주체가 되는 순간, 관계의 역학은 달라지기 시작할 것임. 관리자의 역할은 직원들이 필요로 하는 정보를 제공하고 적절한 지원을 해주어 직원들이 스스로를 관리하게 하는 것임.
- 사람들에게 지시하려고 하면 할수록 학습을 통해 달라지는 마음의 힘이라는 엄청난 이점을 점점 잃어버리게 됨. 그러나 우리가 살고 있는 정신세계에서 마음이 가장 중요하다는 사실을 고려하면, 어떤 구조에도 의지하지 않고 집단의 행동을 좌우할 수 있음. 사고를 형성하는 문화를 만들어내기만 하면 되는 것.
- 우리가 사는 세계에서 마음이 주도적 역할을 하는 것을 생각하면 문화를 조직의 사고방식으로 보는 것이 더 좋은 방법일 것임. 우리의 사고방식은 하나의 이야기처럼 구조화되어 있기 때문에 조직의 구성원들이 이 세상을 인식하는 방식과 그에 따라 행동하는 방식을 이끄는 집단적 이야기라고 생각할 수 있음.
- 오디세우스의 전략은 목마를 요새를 쳐부수기 위한 무기에서 신에게 바치는 제물로 바꾸었음. 헨리5세의 전략은 프랑스군의 수적 우세를 약점으로 바꾸어놓음. 돈 버의 전략은 비행기의 좌석하나를 미국적 방식을 지지하며 행사하는 하나의 표로 변화시킴. 각 경우에서 전략은 사람들이 생각하는 방식을 상식에 반하는 방식으로 바꾸었음.
- 사람의 행동이란 결코 컴퓨터 프로그램처럼 정해져 있지 않으며, 행동은 결국 마음 속에서 어떤 일이 일어나느냐에 달려 있기 때문에 사람들이 하는 행동의 미묘한 차이를 보면 그 사람이 진짜 무슨 생각을 하는지 알 수 있음. 따라서 변화 프로젝트는 사람들이 생각하는 방식이 바뀔 때만 효과가 있음.
- 예상했던 것을 처리할 때보다 새로운 것을 처리할 때 시간이 더 걸림. fMRI영상을 보면, 익숙하지 않은 것을 볼 때 전전두엽은 더 활발히 움직임. 생물학적으로 예상치 못한 상황을 만나면 깊이 생각하는 것을 담당한다고 여겨지는 피질과 전체 상황을 처리하는 우뇌에서 더 많은 발화가 일어남. 심리학적으로 사람은 예상치 못한 것을 만나면 잠깐 주춤한 뒤 좀더 큰 그림으로 주의를 돌림. 그래서 지금 하고 있는 게임에서 무언가 잘못됐다는 것을 깨달음. 즉 우리가 이용하고 있는 패러다임은 우리가 경험한 것을 이해하지 못한다는 사실을 개딸음. 그런 과정을 거쳐 우리는 새로운 패러다임을 받아들일 준비를 갖추게 됨.
- 행동을 바꾸기 위해 이야기를 이용하는 것은 논리적 선언을 하는 것보다 더 효과적임. 이야기는 사실을 주장하지 않기 때문에 관계의 영향을 만들어내거나 그것을 부인하려는 시도를 하지 않음. 이야기는 마음이 자연스럽게 작용하는 방식이므로 접근하기가 아주 쉬움. 이야기는 지성과 감정을 담당하는 뇌의 두 반구를 모두 이용하기 때문에 논쟁보다 더 효과가 큼. 이야기의 가장 강력한 측면은 이야기가 부조화를 중심으로 선회하면서 사람들이 생각하는 방식을 근본적으로 바꾸는 능력을 가졌다는 점.