- 몇몇 형태의 통제, 예를 들면 수출을 촉진하기 위해 통화를 인위적으로 낮게 유지하는 조작은 일반적으로 불공정 무역 관행으로 간주됨. 그러나 오랫동안 자본의 자유로운 흐름을 촉구했던 IMF도 2011년 새로운 현실을 인정하며 한 나라가 공격으로부터 자국을 지키기 위한 통화정책이나 재정정책을 사용할 수 없을 경우에 쓸 수 있는 통제를 정당화하는 가이드라인을 설정. 우리의 정책적 조언이 전 범위의 경제정책드을 배제할 수 있는 것은 명확히 아니다. 일을 바로잡는 것의 편익이 상당하고, 일이 잘못되도록 놓아 두는 것의 경제적 및 금융적 위험이 크켜, 다각적인 고려사항을 내부화하는 것의 잠재적인 전지구적 이득이 상당할 경우에는 더욱 배제할 수 없다고 지금은 전임이 된 IMF 총재 도미니크 스트로스칸이 말함
- 남반구 기업들과 그 소유주들은 북반구 기업들보다 수익에 대한 인내심이 더 큼. 단기적 결과에 과다한 초점을 맞추는 단기주의는 모든 미국 주식지분을 압도적으로 보유한 미국 기관투자자들의 추동력임. 분기별 수익에 집착하는 월스트리트는 사업과 국내경제의 장기적 건강성은 희생시키면서까지 자신의 미래를 포기하는 기업에게 호의를 보임. 판단은 많은 역할을 하지 않음. 계량경제모형이 한 부문이나 산업 또는 특정 기업쪽으로 자금을 향하게 하기도 하고 그것들로부터 자금을 유출시키기도 함. 대다수 회사에서 CEO장려금은 주로 단기실적 목표를 달성하는 경영자들에게 보상으로 제공되고, 이른바 자본시장의 춤선생의 신호에 따라 행동하지 않는 경영자들은 종종 비난을 받거나 그 자리에서 쫓겨남. 금융 서비스 산업이 북반구의 실물경제에 대한 지배력을 유지하는 한, 남반구 회사들은 미래를 위해 준비할 수 있음에도 불구하고 북반구 회사들은 비슷한 기회를 포기하지 않을 수 없게 됨.
- 당신이 브라질에서 자동차를 만든다고 생각해보자. 큰 액수의 돈이 브라질로 흘러들어온다면, 그것은 당신에게 무엇을 의미하는가? 통화가 평가절상될 것이기 때문에 당신이 만든 자동차들은 수입품에 비해 비싸질 것임. 이것은 오랫동안 지속될 수 있고, 당신의 산업을 황폐화시킬 수 있을 것임. 그러면 당신은 손실을 면하기 위해 무엇을 하겠는가? 비용절감만으로는 충분치 않음. 어쩌면 정부가 도움을 줄 수도 있을 것임. 물론 구제금융을 통해서가 아니라 수입품에 관세를 부과하는 등의 정책변화를 통해서 말이다. 하지만 무엇때문에 정부가 그런일을 하겠는가? 그래서 당신은 아무런 조치가 취해지지 않으면 그 나라에 어떤 결과가 초래될지 보여줄 수 있는 업계대표단을 조직할 필요가 있음. 다른 한편, 기회의 측면은 어떤가? 만약 당신이 수입의 절반을 달러로 얻고 부채는 없으며, 똑같은 힘에 직면한 인도의 어느회사 사장이라고 해보자. 그리고 당신이 전 지구적 금융 시스템을 추적하고 있다면 당신은 전진하기 위한 탁월한 전략적 선택지를 갖고 있다는 것도 알 수 있음. 이자율이 거의 항상 낮은 상태에 있는 상황에서 당신은 미국 달러의 장기차입을 통해 자금을 조성하며, 이것을 당신 회사를 새로운 차원으로 끌어올려 줄 일생일대의 기회가 될 전략적 인수에 사용할 수도 있을 것.
- 더 깊이 파고들어가 어떤 연쇄반응이 격발될 수 있고, 또 무엇이 그것들을 격발시킬 것인지를 고려해 보라. 외적인 요인들에 대한 폭넓고 장기적인 관점을 형성할 때, 몇몇 산업들(아마도 당신 자신의)에서 중력의 중심도 기울어지고 있다는 것을 알 수 있을 것임. 몇십년 전에 공작기계와 자동차가 일본으로 이전해 갔던 것과 같음. 남반구는 향후 10~20년 안에 당연히 통신부분을 지배할 수 있을 것이고(바르티 에어텔이 아프리카로 확장했고, 차이나텔레콤이 AT&T와 파트너십을 맺은 점에 주목할 것) 심지어 제약같은 연구개발 집약산업조차 지배할 수 있을 것임. 인도의 란박시는 이미 제약업계에서 전지구적 사업체가 되었음. 많은 회사들, 심지어 지배적 회사들도 자신들의 지반이 흔들리고 있는 것을 느끼게 될 것임. 그들은 자신들의 전략이 유통기한이 얼마 남지 않았다는 점과 핵심시장이 그들이 계획했던 것보다 더 빠르게 이동할 수 있다는 점, 그리고 그들의 확장계획이 제한된 자원이나 인력이라는 거친 현실에 직면해 있다는 점을 인식하게 될 것임.
- 수년간의 바싹 마른 성장의 건조지대를 힘겹게 통과한 후 당신은 모래언덕 위에 서서 이 거대한 기회의 호수를 내려다보고 있음. 이제 당신은 이 기회의 호수에 티스푼을 들고 갈 것인가, 아니면 양동이를 들고 갈 것인가? 이것은 풀기 어려운 문제가 아니라. 북반구의 많은 기업인들은 작게 생각하도록 조건지어져왔음. 이는 그들이 볼품없는 시장에서 한계적 이득을 두고 다투어왔기 때문. 이 습관을 버리지 않는다면, 그들은 티스푼을 들게 될 것임. 과감하고 야심적으로 생각하는 사람들만이 양동이를 가져가게 될 것임.
- 양동이를 들어라. 그리고 당신의 사업방식을 변화시킬 태세를 갖추라. 전략의 수명은 점점 더 짧아지고 있고, 새롭고 창조적인 사업모델이 부상해 낡은 것들을 쓰레기 더미로 보내고 있다. 당신의 사업모델이 어떤 것이든, 일정한 시점이 되면 그것은 낡아 현실성을 잃게 될 것이며, 새로운 경쟁자들과 새로운 기회들에 비해 가치를 잃게 될 것이다. 그리고 그 순간은 아무런 사전징후도 없이 갑자기 찾아올 수 있따. 예를 들면 06년까지 이동전화 업계의 주도적 강자였던 노키아와 리서치인모션의 역전된 운명을 생각해보라
- 낡은 준거틀 때문에 현실을 직시하지 못해서는 안됨. 북반구 지도자들이 남반구가 따라잡는 데 오랜 시간이 걸릴 것이라고 믿는다면, 그들은 자기만족적 안주에 빠지기 쉬움. 그러나 이것은 희망사항에 불과. 이미 남반구 몇몇 기업은 포춘 50대 기업에 들어가기에 충분히 높은 수입을 올리고 있음. 대다수 산업에서 더 많은 남반구 회사들의 제품과 서비스가 북반구의 가장 강력한 기업들에게 그것도 그들의 본거지에서 도전하기에 충분히 좋아지는 데 5~10년 이상은 걸리지 않을 것임. 중국은 항공기와 자동차 분야에서 승리를 거둘 태세를 갖추었고, 제약분야도 겨냥하고 있음. 브라질은 지역 항공분야에서 강력함. 인도는 백오피스 자동화와 업무처리에서 지배적 위치를 차지하고 있으며, 데이터 분석 같은 부가가치가 더 높은 제품과 서비스로 계속 이동할 것임. 이것은 부분적으로 인도에 자리잡은 마이크로소프트와 IBM, 액센추어 같은 회사들을 통해 이루어짐. 인도는 향후 5~10년 안에 제약부문의 몇몇 세분시장에서 승리를 거둘 탄력을 받았고, 복제약 부문에서는 이미 경쟁력을 갖추었음. 거대 제약회사들의 특허신청 건수가 감소해온 가운데, 일부 회사는 그 제조능력과 시장점유율을 보고 인도회사들을 인수해왔음. 다음과 같은 점을 기억하라. 여기서 우리는 노동과 통화차익 거래에 관해 이야기하고 있는 것이 아니라, 탁월한 경영역량과 기술적 정교함으로 북반구를 능가하는 점점 더 많은 기업들에 관해 이야기하고 있다. 그들은 고도로 훈련된 기업가적 지도다들을 지니고 있고, 그 지도자들은 기본적 사업역량과 과정을 구축하기 위해 외부 전문가들을 활용하고 있다. 예를 들면 중국의 통신장비 제조업체 화웨이는 알카텔-루슨트와 노키아 지멘스를 추월해 세계 2위 업체가 되었음. 화웨이는 북반구로부터 경험있는 많은 경영진을 고용했는데, 예를 들면 무선마케팅 사업부를 이끌 스웨덴인과 휴대폰 단말기 디자인을 이끌 독일인을 고용했고, IBM과 KPMG출신의 컨설턴트를 보유. 2010년 패스트 컴퍼니는 화웨이를 세계에서 다섯번째로 가장 혁신적인 회사로 꼽음
- 경쟁행위를 이해하기 위한 대다수의 경험법칙이 남반구에서는 완전히 틀릴 것임. 남반구의 경쟁자들은 이윤이 아니라 현금을 위해 경영하고, 매우 박한 마진과 높은 자산회전속도, 매우 적은 간접비를 갖고 일함. 그들은 일반적으로 상장되지 않았기 때문에 회계법인과 내부감사를 고용하지 않고, SEC 유형의 규칙에도 구속받지 않음. 그들을 움직이는 추동력은 시장가치가 아니라 시장점유율임. 결과적으로 그들은 과단성 있고 빠르며 기업가적임
- 몇몇 북반구 기업은 파트너에게 자신들의 기술과 노하우를 나누어주어야 할 것이라는 점과 언젠가 그 파트너가 이런 기술과 노하우를 활용해 자신들에 맞서 경쟁할 수 있다는 점을 충분히 알면서도 파트너십을 맺음. 악마와의 계약처럼 보이는 이것이 사실은 계산된 위험임. 몇몇 경우에 그런 파트너십은 게임에 남아 있기 위한 가장 확실하고 좋은 방법임. 이것은 특히 그 기업이 아무런 행동을 취하지 않을 경우 저성장 상태에 빠지거나 그런 파트너십 제안을 받아들일수도 있을 다른 경쟁자들에 대해 취약한 상태에 빠질 수 있기 때문. 파트너들이 자신들의 지식과 자원, 고객들과의 접촉기회를 공유하면 양쪽이 모두 이익을 얻음. 위험은 미래의 어느 시점에 조건이 변할 수 있다거나, 파트너가 전문지식을 다른 사업체에 흘릴 가능성이 있다는 점. 파트너십 결정은 언제나 힘든 것인데, 이것은 또한 그 결정이 언제나 개인적 차원을 수반하기 때문. 사람들은 자신들의 일자리가 위태롭다고 느낌. 그리고 북반구의 느린 성장은 전 지구적 성장에 대한 북반구 기업들의 강조와 결부되어 공포와 불안이라는 유독성 화합물을 만들어내고, 많은 지도자들을 그 자리에서 얼어붙게 만듬. 특정 사업에 대한 옳은 답은 경쟁행위와 그에따른 반작용, 잠재적 이익과 손실, 정부가 미래에 무엇을 할 것인지에 관한 가장 정밀한 판단에 달려 있음.
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