신속 전략 게임
- 저자
- 이브 도즈, 미코 코소넨 지음
- 출판사
- 비즈니스맵． | 2008-08-25 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 왜 일부 기업들은 급속한 기술 변화나 시장의 단절에도 잘 대응하...
1부 전략적 민첩성
01. 신속 전략 게임
- 전략적 민첩성이란 표현, 또는 같은 맥락에서 신속전략이란 표현은 용어상 모순처럼 보임. 전략을 수립한 후 실행하고, 지속적으로 노력하는 기간을 보낸다음. 반성하고 소란을 일으키며 중단되는 경우가 흔하기 때문. 전략적 민첩성은 프로세스와 사람의 안정성, 가치와 열정, 인식의 감수성과 유연성, 자원배치의 유동성, 집단적 몰입에 대한 리더십 단일성으로부터 나옴.
02. 전략적 민첩성이 당면과제다
- 전략적 통찰력은 기업의 전략회의실에서 연습삼아 수행하는 도상훈련이 아님. 정보와 이해력의 품질이 감지능력의 품질을 좌우함. 개인의 강렬한 인식과 신념으로부터 통찰력이 나오는 경우도 있음. 개인의 강렬한 인식과 신념으로부터 통찰력이 나오는 경우도 있음. 예를 들면, 열광적인 매킨토시 사용자인 노티아의 전 사장 페카알라 피에틸라는 애플이 개인용 컴퓨터를 대량 소비제품으로 만든 것처럼 노키아도 이동전화를 대량 소비제품으로 전환할 수 있다고 생각했음. 조직과 환경의 유사성으로부터 통찰력이 나오는 경우도 있음. 노키아는 핀란드의 소규모 지역 통신사업자들에게 서비스를 제공하면서 인가받은 소규모 이동 사업자들에게 무엇이 필요한지 이해하고 있었음. 은유, 비유, 선례 등을 이용하는 방법도 있지만 더 체계적인 과정을 통해 통찰력을 얻기도 함. P&G는 미래작업을 통해서 소비자 행동의 새로운 트렌드를 체계적으로 탐색함. 외부 영향요소를 향해 전략 프로세스를 폭넓게 열어두고, 외부세계와 지식을 교환하는 창구를 극대화하며, 다양하고 이례적인 정보원과 계속 연결을 유지하고, 예컨대 전략적 파트너같은 외부인의 통찰력을 빌려오는 행위 등이 통찰력을 얻은 핵심요소임.
- 불확실성이 극에 달하고 복잡한 환경변화를 전혀 측적할 수 없는 경우, 기존의 전략수립과 의사결정 모델을 더이상 적용할 수가 없음. 통찰력을 개발하는 일조차 불가능해짐. 이런 상황에서는 변형하여 채택하는 단순한 규칙이 더 잘 통함. 통찰력을 얻어 이해하려고 노력하는 것보다 단순한 결정규칙을 세워서 무작위로 다각적인 탐색을 벌이는 편이 효과적일 수 있음.
- 전략적 민첩성을 실행하려면 기업의 CEO와 핵심임원들은 세가지 면에서 부담을 떠안게 됨
(1) 신속하게 결정을 내려야 하지만 대안에는 불확실성과 상호의존성이 높음
(2) 전략적 민첩성을 확보하려면 새로운 생태계, 비즈니스 보델, 활동시스템을 설계하고 개발해야 하지만, 기업의 핵심임원들은 감당할 준비가 되지 않음
(3) CEO와 임원 사이에 왕과 귀족처럼 일대일 관계가 형성되어 있어서 최고경영팀의 에너지를 집단적 몰입으로 결집시키지 못함
- 전략적 민첩성을 확보하려면 최고경영진은 기업을 운영하는 방식에서 세가지를 근본적으로 바꾸어야 함. 첫째, 선견지명 중심의 전략기획에서 통찰력에 근거한 전략적 감수성으로 이동함으로써, 미래의 전략적 상황을 예상하는 것보다 현재의 상황을 이해하는 데 더 비중을 두어야 함. 둘째, 전략적 민첩성을 얻으려면 최고경영팀이 일하는 방식을 뿌리에서부터 바꿔야 하며, 임원들이 최고경영자와 관계맺는 방식을 일대일 관계에서 집단적 몰입방식으로 변경해야 함. 이를 위해서는 개별적이고 독립적인 책임체제엣 상호의존적이고 집단적 몰입으로 최고경영진의 업무방식이 바뀌어야 함. 셋째, 사고방식과 행동이 자원배분과 소유에서 자원공유와 지렛대 효과로 바뀌고 예산게임과 자원차지 경쟁에서 브랜드나 역량과 같은 무형자원을 공유하고 교환하는 방향으로 바뀌어야 함.
03. 춤추는 코끼리
- IBM의 전략적 민첩성 확보방법
(1) 통찰력에 바탕을 둔 전략적 감수성 : 세계와 연결을 유지. 내부적으로 연결을 유지. 사업개발 실험과 사내벤처를 시행. 전략에 대해 개방적으로 대화를 나눔
(2) 최고경영팀의 집단적 몰입 : 경영진을 상호의존적인 팀으로 구성. CEO는 동등한 사람들 중의 대표자임. 직무순환과 경영진 쇄신을 수행
(3) 재배치와 공유를 통한 자원 유동성 : 상호의존적인 다차원 조직을 구성하여 전략을 조직의 속박에서 풀어냄. 핵심사업부 고참 리더의 이동을 제도화함. 조직의 무게중심을 낮춤. 가치를 통해서 인도하고 통합함.
2부 전략적 민첩성을 육성하라
04. 전략적 감수성을 날을 세워라
- 전략수립에 사용하는 언어는 상황에 적합한 구체성과 유연한 확장성을 동시에 갖춰야 하는 것처럼 임원이 사용하는 사업의 정의도 구체성과 유연성을 갖추어야 함. 사업의 정의는 현재의 활동과 영역을 정확하게 기술할 수 있을 정도로 구체적이면서 이것을 초월할 수 있어야 함.
- 상충되는 우선순위를 놓고 선택해야 하는 상황이 되면 사람들을 생각을 하게 됨. 일본의 혼다는 제품개발 리더들에게 상충되는 목표를 던져주고 혁신방법을 내놓으라고 강요하면서 디자인에서 답을 찾아냄. 프랑스의 르노의 엔지니어들은 저비용, 고급디자인, 고성능 사이에서 일상적 절충을 넘어서는 획기적 해결책을 요구하였고, 그 결과 저가시장을 겨냥하여 매우 혁신적인 자동차인 트윙고 개발에 성공. 전략적 수준에서 일본 자동차 업체들, 특히 도요타는 차별화와 저원가 사이의 통상적 절충을 거부하여 미국 시장에서 성공을 거둠. 관리자들에게 전략적 수준이나 제품개발 수준에서 상충된 목표를 제시하면, 이들은 정신적으로 긴장하게 되어 관습적 지혜를 넘어서서 혁신을 추구하게 됨.
- 전략적 감수성에 기여하는 3대 전략
(1) 개방적 전략 프로세스 : 다양한 관점과 방향성에 대한 기업의 감수성을 개선. 이를 위해 기업은 외부세계와 연결을 유지하는 종합적 구조를 갖춘 상태에서 여러 이해관계자들과 적극적으로 공동전략을 수립하고 실험을 수행해야 함
(2) 전략 민감도 제고 : 전략주제에 대해 신선하고 통찰력 있게 틀을 세움. 이를 위해서 기업은 추상화 역량(언어와 사업정의)을 증대하고 내부적 긴장조성으로 직원들의 사고를 자극하여, 개방적 사고를 발달시켜야 함
(3) 고급내부대화 : 개인의 통찰력과 선견지명을 공유하여 전략방향을 설정. 이를 위해서 기업은 사실과 개념을 체계적으로 제공해서 최고경영팀이 인식의 다양성을 유지하도록 지원해야 함
05. 집단적 몰입
- 대부분 최고경영팀은 직원들을 고무시키는 혁신적 팀이라기 보다는 자기 주장이 강한 독립적 개인들의 집단임. 사실 그런 사람들이기 때문에 최고경영팀 구성원으로 올라감. 기업 지도자 선발과정이 그러하기 때문에 이들은 강력한 권한과 자율성을 지닌 독립적 경영 스타일을 선호함. 강력한 권한을 가진 임원들이 복잡한 운영 업무를 일상적으로 잘 관리해야 하기 때문에 이러한 행태는 더욱 증폭됨. 이들은 관장하는 부서를 챙겨야 하고 부하직원들로부터 충성을 확보하는 일이 급하므로 심층대화를 나눌 시간이 없음. 최고경영팀 동료들 사이에서 논의할 만한 주제영역은 점차 줄어들고, 최고경영팀 구성원 사이의 권력 균형에 영향을 미치는 집단적 몰입은 갈수록 힘들어지며, 최악의 경우에는 결정이 교착상태에 빠짐. 오히려 최고경영팀 회의는 영향력 있는 구성원들 사이에서 자원배분, 영역분쟁, 인정과 권력을 놓고 시합을 벌이는 경영장으로 바뀜.
- 자신의 영지를 운영하는 데 익숙한 임원들이 티으로 함께 일하는 법을 배우기란 쉽지 않음. CEO와 최고경영팀 구성원의 입장에서는 위임과 실적 통제 방식으로 기업이 사업부를 운영하는 방식이 가장 편함. 그래서 이를 방지하고자 다양한 채점표를 만들어 강조하기도 하고 빡빡한 일정으로, 심지어 공연하듯이 정규 최고경영팀 회의를 개최함. 적시에 정확하게 보고하는 일도 중요하지만, 그 자체가 목적이 되어서는 안됨. 기업을 통합적으로 운영하려면 최고경영팀의 회의시간을 대부분을 까다로운 기업 전반의 과제에 대해 개방적이고 건설적이며 실질적인 대화를 나누는 데 사용해야 함.
- 집단적 몰입의 배경이 되는 핵심 메카니즘
(1) 상호의존성 : 최고경영팀 구성원의 의지와 동기를 강화하여 집단적 몰입을 촉진하고 경영이탈을 방지
(2) 협력 : 건설적 대화를 통해서 최고경영팀 구성원들이 팀으로 일하게 해줌
(3) 최고경영팀 변경(순환과 쇄신) : 시간이 지나면서 저하되는 협력의 질을 개선하고 유지
(4) 리더십 스타일과 CEO의 역량 : 다양하지만 통합된 최고경영팀의 성과를 극대화함
06. 자원 유동성
- 마찰을 최소화하면서 순응이 일어나게 하려면 다차원 조직은 조직의 모든 핵심 차원들에 대해서 단 한종류의 실적 데이터만 제공해야 함. 조직의 각 핵심활동은 동일한 공동실적 데이터를 자신의 관점에서 볼 수 있어야 함. 예를 들어 수익성을 제품, 지역, 고객채널의 관점에서 볼 수 있어야 함. 마찬가지 방법으로, 특정 제품에 대해 세계적으로 책임지는 제품 라인 관리자는 그 활동의 주요 관리 책임이 기업 전체의 대표나 공급사슬 및 모든 채널의 대표에게 있는 경우에도 모든 납품 및 매출 데이터를 추적할 수 있어야 함.
- 기업의 전통적 기획 프로세스는 자원 유동성을 높이기 보다는 저해할 수 있음. 첫째, 핵심사업에 대해 탁월성을 묻는 경우가 드뭄. 둘째, 실제 시장사건보다 일정에 기반을 둠. 노키아는 이러한 결점을 극복하기 위하여 연간계획과 예산대신 조절이 가능하고 가정에 기초한 기획 프로세스를 도입하였음. 가장 전략적 수준에서 노키아는 사건에 기초한 기획 프로세스를 통해서 전략주제의 타당성을 유지하고 있음. 게다가 노키아는 3개년 계획과 사업부 전략을 적어도 1년에 두번 검토하여 핵심가정에 변경사항이 발생했는지 확인함. 변화가 발생할 경우, 노키아는 공식 재무계획과 인센티브 주기에 상관없이 언제라도 필요한 조치를 취함. 자본배분의 유연성을 높이기 위해서 노키아는 전통적 예산대신, 6개월 계획 및 월단위 최신 예측 프로세스로 작성하는 단기 계획을 사용. 직원들 대부분의 인센티브는 6개월 계획에 의해 결정되지만 장기 프로젝트에 따라 결정될 수도 있음. 전략기획, 단기계획, 개인 인센티브 계획이 결합되어 이른바 노키아의 통합계획 프로세스가 구성됨. 이 프로세스가 주는 주요 혜택은 실행의 적시성이 개선된다는 점이지만, 자본 자원을 더 유연하게 배분할 수 있다는 점도 포함됨.
- 경력경로에 더해서, 사람들은 전문 커뮤니티나 팀에 자긍심을 느끼는 경우가 많음. 따라서 기업은 사람들이 전문 커뮤니티와 팀 구성원들에게 느끼는 연대감이 특별히 관심을 기울여야 함. 팀 성과는 업무내용보다 팀의 활동성에 크게 좌우되는 경우가 많음. 이런 경우 팀을 쪼개서 구성원들을 다른 부서로 보내는 것보다 팀을 통째로 옮겨서 새로운 업무를 맡기는 편이 더 생산적임. 군대에서는 어려운 임무를 맡길때 오래전부터 이런 원칙을 적용하고 있음. 강한 결속력과 공통의 업무 원칙을 갖춘 팀은 개인이 아니라 팀을 이동시켜야 함.
- 호환성 있는 비즈니스 프로세스와 IT시스템으로 잘 통합된 모듈방식 조직구조를 갖추면, 기업은 신속하게 조직을 변경할 수 있음. 노키아의 예를 들면 휴대전화 사업을 위해서 처음 개발한 모듈 방식 물류 프로세스와 관련 IT시스템을 나중에 노키아 전반에 걸쳐 모든 물류와 관리 프로세스에 십분 활용할 수 있었음. 이러한 프로세스와 시스템 덕분에 세계 사업의 투명성이 높아지고 관련 의사결정의 속도도 빨라졌을 뿐만 아니라, 노키아는 신속하고 비용면에서 효율적으로 조직을 변경할 수 있었음.
- 자원유동성을 증진시키는 핵심관행
(1) 자본과 인력같은 희소자원의 재분배를 강화하는 메커니즘 : 자원을 조직의 지하실에 숨기는 일을 방지함으로써 기업이 새로운 사업기회에 신속하게 대응하게 해줌
(2) 모듈방식을 통해 자원재배치를 강화하는 메커니즘 : 활동 시스템과 구조의 경직화를 방지하여 기업의 사업진입과 퇴출에 따르는 위험을 낮춤
(3) 자원 접근을 강화하는 메커니즘 : 기업은 빠르게 변화하는 시장환경을 배우고 그 환경에 적응하며 영향을 미침
3부 전략적 민첩성을 재구축하라
07. 전략적 민첩성의 상실과 회복
- 대부분의 CEO와 변화관리의 구루들에게 그들이 어떻게 변화를 주도하느냐고 물어보면, 이들은 조직을 바꾸고 권한과 권력관계를 녹이고 다시 얼리며, 측정과 보상시스템을 재편하여 우선순위를 재설정하고, 사람을 바꾼다고 대답. 다시 말해서, 이들은 변화를 조직공학 및 사회공학으로 봄. 즉 조직구조를 바꾸고, 경영시스템을 바꾸며, 핵심임원을 다시 배치하고, 전략방향을 변경. 물론 이렇게 널리 수용되는 견해가 틀린 것은 아님. 시험을 거쳐 검증된 방법이기 때문. 그러나 전략적 민첩성과 씨름하는 기업들을 관찰한 바에 따르면, 이것은 편향된 견해에 불과. 따라서 전략적 민첩성 회복 방법을 고려할 때는 보완할 필요가 있음. 조직과 경영진을 변경하는 것이 틀립없이 전략적 민첩성을 회복하는 핵심이지만, 이것으로는 충분하지 않음.
- 전략적 민첩성을 회복하려면 네가지 힘을 이용해야 함. 모든 리더십 지렛대들이 전략적 민첩성의 모든 핵심차원들에 영향을 미치지만, 이 가운데 한 지렛대가 각 차원의 변화를 주도하는 선도적 역할을 담당함. 인식 지렛대를 적극적으로 사용하지 않으면 저하되는 전략적 민첩성을 되돌릴 수가 없음. 집단적 몰입과 리더십 통일성을 회복하려면 반드시 정치 지렛대를 사용해야 하며, 자원 유동성을 회복하려면 조직을 변경해야 함. 끝으로 지속성장과 성공의 부작용을 겪고 있는 조직에 다시 활력을 불어넣으려면 감정 지렛대를 적극적으로 사용해야 함.
08. 마음을 결집하라
- 조직에 새로운 인식을 심으려면 다음과 같은 세가지 요건에 주의해야 함.
(1) 개시 : 전략적 근시안, 편협한 시야, 구속적 유대, 핵심사업에 대한 인식적 지각에서 벗어나는 데는 시간이 걸림. 특히 핵심사업이 여전히 전략적 탄력성을 유지하고 있고, 그 복잡한 속성을 새롭게 파악해야 하는 상황에서는 모든 진행과정을 핵심사업의 관점을 통해서 바라보게 됨. 따라서 핵심사업에 계속 몰두하는 동시에 일찌감치 변화경험을 쌓는 방법이 열쇠가 됨
(2) 확대 : 전략적 민첩성에는 폭넓은 시야가 필요. 편협한 시야가 아니라 강력한 주변시야가 필요. 하지만 더 넓고 광활한 지역에 대해 폭넓은 시야를 가지게 되면, 선명한 길 하나에 비해 성장과 쇄신으로 가는 길이 모호해짐. 폭넓은 시각이 그럴듯하고 활력을 주지만, 이것을 어떻게 실현하고 어떤 행동을 취해야 할지는 여전히 모호함. 따라서 조직이 탄력을 유지하려면 낡은 시야와 새로운 시야를 동시에 보유해야 함. 하지만 조직 구성원들이 명확한 비전구호, 임무신조, 전략선언을 단념해야 하므로 전략적 민첩성을 회복하는 일은 쉽지 않음. 넓고 기름진 땅에 대한 경작을 생각하는 편이 단지 주어진 길을 따라 쟁기질하는 것보다 고차원적 사고임.
(3) 도전 : 새로운 시야가 낡은 시야를 대체하게 되므로 두 시야는 공존하기가 힘듬. 어떻게 새로운 비즈니스 시스템으로 만들어낼 것인가, 어떻게 새로운 가치창조 논리를 만들어내고 새로운 관계 및 조직 시스템을 구축할 것인가가 중대한 과제임. 기계공에서 CEO까지 개인의 변화하는 능력에 대한 도전임. 대화에 인식차이가 충분히 존재하면서 풍부한 개념이 제공된다면, 개방적이고 유연한 전략대화를 통해서 인식폭이 지속적으로 넓어짐. 대화는 진실해야 하고, 공통의 이해로 이끌어야 하며, 인식을 수렴해야 함. 진정한 대화는 리더십 통일성을 손상하지 않으면서 인식구조를 발전시킬 수 있어야 함. 조직에 복수의 인식관점을 심으면 조직 지렛대가 지속적인 전략적 민첩성 확보를 뒷받침할 수 있음.
09. 마음에 활력을 불어넣어라
- 훌륭하게도 아주 긍정적 감정상태와 아주 부정적 감정상태 둘 다 전략적 민첩성을 잠식함. 긍정적 감정은 자족감과 평화로 이끌지만, 지성적으로나 실질적으로나 태만을 부르기도 함. 완전한 행복 상태에서는 행동이 나오지 않음. 탄력이 넘치면 새로운 몰입의 여지가 없으며 만족감에 빠져 수동적이 됨. 반대로 공포 같은 부정적 감정은 분노를 일으키고, 낙담과 무력감을 자아내며, 건설적 행동에 도움이 되지 못함. 침체 조직에서는 이유없이 반항하는 사람들이 많은데, 이들은 소극적이면서 공격적인 태도와 행동을 보임.
10. 유연한 조직 구성
- 단일차원의 계급적 피라미드조직은 안정적인 반면, 다차원 조직은 각 차원을 발언구너 있는 임원들이 대변하는 경우, 속성상 일정 범위에서 유연한 동시에 불안정함. 따라서 다차원 조직은 경영 프로세스의 질을 높이고 임원들의 협력을 증진하는 일에 많은 투자를 해야 함. 컴퓨터가 모든 축에서 최신 전투기를 조절하듯이 이러한 조직에서는 각 차원을 대표하는 임원들이 끊임 없이 협상하고 균형을 유지해야 함. 차원 사이에 성공적으로 통합이 이루어지려면 이러한 협상은 중간수준에서 이루어지는 것이 이상적임.
- 다차원 조직을 채택하는 방법 이외에 전략적 민첩성을 증진하는 보완적 지렛대는 관료적 행위통제(규칙과 절차)에서 규범적 통제(공통의 규범과 가치)로 형태를 바꾸는 방법임. 다시 말해서, 전략적 민첩성을 높이려면 임원들이 자발적으로 공통의 규범과 가치를 표현하는 방식으로 분권적 결정을 내려야 하며, 조직 전체의 성공에 대해 함께 관심을 나누어야 함. 물론 그렇다고 사전계획과 사후 통제(예산통제, 목표설정, 측정, 평가 등)가 필요없고 인센티브가 중요하지 않다는 말은 아님. 다만 개인의 업적이 아니라 집단적 성공을 반영할 필요가 있음.
11. 경영진을 비정치화하라
12. 결론
부록
01. 성공의 저주
- 관리자들이 핵심사업을 보는 관점으로 모든 사업기회를 바라보기 쉬움. 임원들은 현재의 믿음과 이해관계라는 프리즘을 통해서만 기회를 바라보며, 이는 주로 핵심사업을 성장시키고 운영하는 경험에서 형성되므로 오해는 계속 축적됨. IBM은 93년 루 거스너가 새로운 프리즘을 들여온 뒤에야 서비스가 지닌 잠재력을 제대로 이해했음. IBM은 예컨대 코닥 같은 대규모 아웃소싱을 수주한 상태였으므로 90년대 초에도 이미 서비스의 전성기를 구가하고 있었음. 그러나 이 수주는 매인프레임이라는 핵심사업의 프리즘을 통해서 보면 사업이 아니라 지원기능에 불과했고, 메인프레임 사업이 침체되자 엔지니어들이 남아돌게 되었음.
- 사람과 마찬가지로 기업도 근시안 증세를 보일수 있음. 기업이 커질수록 특히 크게 성공을 거둘수록 기업은 근시안이 되고 내부지향적이 되기 쉬움. 전략의 성공은 역사적 우연, 운 좋은 상황, 탁월한 리더, 사려깊은 집단적 숙고 등의 산물인 경우가 있는데도, 너무도 쉽게 성공원리와 절차로 둔갑되며, 몇 년 후에는 실행수법과 발견법만 남고 그 정당성의 근거는 망각됨. 결국 행동은 전략과 점점 멀어지게 됨. 의식이 숙고를 대신하고, 성공은 실패를 낳음. 어떤 면에서 사업의 전략적 방향은 마치 항공기가 자동 조종장치로 설정되듯이 특정 방식으로 고정됨. 이제 사업은 직선으로 갈 수 밖에 없음.
02. 경로 선택
