1. 인적자원관리의 기초
1.1. 인적자원관리의 의의와 체계
- 환경의 압박을 극복하기 위해서는 종업원을 단순한 투입요소로 바라보기 보다는 자산의 관점, 투자의 대상, 그리고 경쟁력의 원천으로 바라보는 시각의 변화가 필요. 이러한 시각의 변화를 반영하여 종업원을 관리하는 노력이 인적자원관리임
- "조직의 목표달성을 위한 인적자원의 조달과 유지, 개발, 활용, 보상 등을 여러가지 환경적 여건과 관련하여 관리하기 위한 계획적이고 조직적인 관리활동의 체계"라는 정의가 있고, "조직이 목표를 달성하기 위해서 필요로 하는 인력을 조달하고 유지, 개발하며 이를 활용하는 계획적이고 조직적인 관리활동의 체계"를 의미한다는 정의도 있음. "종업원의 태도, 행위, 그리고 성과에 영향을 미치는 정책, 관행, 그리고 시스템"을 의미한다는 견해나, "조직목표를 달성하기 위하여 인간능력의 효과적이고 효율적인 활용을 확보하기 위하여 조직에서의 공식시스템의 설계를 취급한다."는 시각도 존재
- 이 책에서는 "목표를 달성하기 위해 조직이 필요로 하는 인력을 조달하고 유지, 개발, 활용하는 계획적이고 조직적인 관리활동의 체계"로 정의
1.2. 인적자원관리의 전개과정
1.3. 인적자원관리의 환경
2. 전략적 인적자원관리
2.1. 전략적 인적자원관리의 전개과정
- 미국에서의 인사관리는 전통적으로 personal management로 불리어 왔는데, 60년대 후반 이후 특히 70년대에 들어서 이것이 HRM으로 칭해지게 됨. 그리고 80년대 들어서 SHRM이라는 새로운 호칭이 등장
2.2. 전략적 인적자원관리의 배경
2.3. 전략적 인적자원관리의 정의와 특징
- 전략적 인적자원 관리 : 조직이 목적을 달성할 수 있도록 하기 위한 계획된 인적자원의 전개 및 활동들의 유형(Wright & McMahan). 이는 전략적 인적자원관리를 전통적 인사관리와 구별시켜주는 두가지 중요한 요소인 외적적합성(인사시스템이 조직의 전략적 목표와 연계되어 있다는 점)과 내적 적합성(인사기능들 간의 시스템으로서의 유기적 연대)을 포함하는 정의임.
- 전략적 인적자원관리의 특징(전통적 인사관리와의 차이점)
(1) 전통적 인력계획활동부터 인적자원관리와 경영전략의 연계를 통해 인사문제를 보다 종합적, 전략적 차원에서 다룸
(2) 노동조합과의 관계에 있어서도 협상을 위한 관계설정에 머무르지 않고 작업과 관련된 이슈에 대해 종업원 집단의 참여와 몰입이 이루어지도록 함
(3) 전통적으로 초점을 두어온 개별 종업원의 직무만족의 문제를 직장분위기 조성, 나아가 조직문화형성 이슈로 다룸
(4) 전통적 인적자원관리가 직무기술서에 기초한 개인의 역할을 중심으로 선발, 훈련, 업적평가 및 보상문제를 다루었으나 전략적 인적자원관리는 팀 또는 집단 작업방식으로 효과적인 집단성과를 추구하고자 함
(5) 단편적 교육방식을 탈피하여 장기적, 집단적 차원에서 종업원의 잠재력과 부서의 집단업적을 향상시키는 방식을 활용
2.4. 전략적 인적자원관리의 주요 접근법
2.5. 전략적 인적자원관리의 틀
2.6. 인적자원관리를 통한 지속적 경쟁력 창조
- 임금격차의 축소는 기업의 효율성을 증대시키는 데 큰 도움이 될 수 있음. 상호의존적이거나 협력이 필요한 과업을 수행하는 경우, 임금격차축소가 개인간 경쟁을 줄이고 상호협력을 도모함으로써 기업의 성과를 향상시킬 수 있음. 격차가 축소된 보수체계는 평가시스템과 관련하여 부하가 상사에게 정치하는 데 소비하는 시간과 노력을 줄여줌. 임금격차가 축소되는 만큼 보상시스템이나 조직문화에서 동료나 일의 의미에 강조점이 주어질 수 있음.
3. 인적자원계획
3.1. 인적자원계획의 의의
3.2. 인적자원계획의 영향변수와 내용
- 인적자원계획은 인력계획, 제도계획, 조직계획으로 분류할 수 있음. 인력계획은 필요로 하는 인력의 수요추정과 확보, 그리고 유지개발에 관한 일련의 계획과정을 다루며, 제도계획은 임금, 승진, 평가 등공정한 성과측정과 보상을 위한 제도적 지원에 대한 전반적 계획과정을 포함함. 조직계획은 조직의 운영과 관련된 직무구조와 권한관계를 체계적으로 지원하는 일련의 계획과정(직무구조계획, 권한구조계획)임.
3.3. 인력소요계획
3.4. 인력확보계획
3.5. 인력수급의 조정
4. 직무관리
4.1. 직무분석
- 인적자원계획, 즉 인력계획이 인력의 양을 결정하는 활동이라면 효과적인 목표를 달성하기 위해 인력의 질적 기준을 결정하는 활동도 중요한 의미를 지님. 이와 관련된 일련의 활동을 직무관리라 하는데, 이는 개인이 담당하는 직무를 분석하여 조직에 필요한 사람의 질을 확정하고, 직무간의 관계구조를 설정함으로써 조직의 목표달성에 부합되도록 개인의 업무를 구조화하는 활동을 의미
- 종업원들이 수행하는 일의 내용과 성질을 체계적으로 해명하여 조직에서의 인적자원관리에 필요한 직무정보를 제공하는 과정을 직무분석이라 함. 이는 조직이 요구하는 직무의 수행에 필요한 지식, 능력, 책임의 제반요건을 명확히 하는 일련의 과정이기도 함.
- 요소(element) : 관련된 동장, 움직임. 정신적인 과정을 따로 분리시켜 분석하지 않고 작업이 나누어질 수 있는 기본적 단위
- 과업(task) : 직무수행을 위하여 논리적이고 필수적인 단계들인 식별가능한 업무활동을 형성하는 요소들의 집단으로서 어떤 성과를 이루기 위한 성과의무의 최소단위
- 책임(responsibility) : 어떤 과업이나 임무(duty)들을 수행하기 위한 책임. 직무의 존재이유는 목적을 설명하고 규명하는 것으로 하나이상의 임무로 이루어져 있음.
- 직위(position) : 특정 시점에서 특정 조직의 한 개인이 수행하는 하나 혹은 그 이상의 의무로 구성된며, 특정개인에게 부여된 모든 과업의 집단을 의미. 직위란 한 사람의 작업자에게 할당된 과업의 총합임. 따라서 작업자의 수만큼 직위의 수가 존재
- 직무(job) : 여러 직위 가운데서 주요한 일이나 특징적인 일을 대체로 같은 한무리의 직위라고 할수 있음.
- 직종(occupation) : 모든 조직체에 공통적으로 적용되는 직무의 일반적 분류
- 직군(occupation group) : 유사한 직종들의 집합(사무직, 기술직, 관리직)
- 직무분석의 주된 용도
(1) 선발, 채용의 기초자료
(2) 인사고과의 기초자료
(3) 적정배치의 기초자료
(4) 교육훈련의 자료
(5) 직무평가의 자료
(6) 정원결정의 자료
(7) 이동, 승진, 임면의 기초자료
(8) 안전, 위생관리의 자료
(9) 조직관리의 자료
(10) 업무개선 및 생산성 향상
- 직무기술서(job description)는 직무분석 결과에 의해 얻어진 어떤 특정 직무에 관한 정보를 조직적, 체계적으로 정리한 직무의 설명서임. 직무표시, 직무개요, 직무내용 및 직무요건 등 직무에 대한 전반적인 사항이 기술됨.
- 직무명세서(job specification)는 각 직무에 자격요건을 직무기술서에서 찾아내어 더욱 상세하게 기재한 것. 미국에서는 일반적으로 직무의 특성을 기술한 것을 직무기술서라 하고 직무에 요구되는 인적요건을 기술한 것을 직무명세서라 하여 양자를 구별하는 기업도 있으나 양자를 동시헤 기술한 혼합형식도 있음.
- 직무분석의 문제점
(1) 직무정보를 수집하는 과정에서 직무내용이 정확히 파악되지 않을 가능성 : 직무내용을 모호하게 서술하기 때문에 발생하게 되는데 이 문제를 해결하기 위해서는 직무에 관한 정보를 가능한 한 구체적 행동으로 표현하여 직무목적과 표준성과를 명백히 하는 것이 바람직
(2) 부적절한 표존을 추출하여 직무가 지니고 있는 정보를 충분히 파악하지 못할 수 있음
(3) 반응세트의 문제점 : 사람들이 예상된 혹은 왜곡된 방법으로 질문에 대해 일관성 있게 답변하면서 정보의 왜곡이 발생하게 되는 경우
(4) 직무와 관련된 변동성
- 직무분석의 현대적 추세
(1) 일상적이고 정규적 지무를 중심으로 정태적으로 직무를 분석하는 종래의 방식에서부터 문제해결과 혁신중심으로 동태적 직무분석을 시도하는 경향이 두드러짐
(2) 직무의 분류와 직무에 대한 가치매김에 있어서 시가주의에 입각한 직무분석을 통해 한 기업의 직무와 직무요건이 동종업계, 동일 노동시장 내에 과연 일의 동등한 비교가치를 지니는지 분석하는 시장원리가 도입되는 경향이 늘고 있음
(3) 수평적 조직구조로 변화하는 추세에 맞추어서 유연한 인사관리가 가능하도록 유사한 직무를 크게 묶는 브로드밴딩 현상이 두드러지고 있음.
(4) 기술이 발전하면서 직무정보를 수집할 때 사용하였던 직접관찰이나 면접, 설문지의 사용이 줄어들고 자동적으로 수행을 기록하는 장비들의 사용이 증가되며, 멀티미디어를 이용한 화상회의가 가능해짐에 따라 종업원들과 직접 만나 면접할 필요가 줄고, 전자우편 등과 같은 도구를 이용해 자료수집에 시간과 노력이 덜 들게 됨
(5) 과거에는 직무분석에 사용되는 정보를 얻기 위해 현재 그 직무를 수행하고 있는 사람에게 가장 많이 의존했지만 앞으로는 다른 부서에게 일하는 사람과 같은 내부고객이나 외부고객으로부터 직무에 관한 정보를 얻고 있음
(6) 전통적으로 수집하였던 지식, 기술, 능력보다는 분석의 단위를 역량을 중심으로 분석
4.2. 직무평가
- 직무평가란 기업내에서 각각의 직무가 차지하는 상대적 가치를 결정하는 것이므로 각각의 직무가 지니는 책임도 업무수행 상의 곤란도, 복잡도를 비교, 평가하여 이들에 대한 상대적인 서열을 매기는 기법
4.3. 직무설계
- 직무확대(job enlargement)는 작업자가 맡은 과업의 수를 증가시키는 것. 직무를 확대함으로써 종래의 단순한 직무에서 느끼는 권태감을 줄이고 직무에 대한 만족을 높이고 결과적으로 결근이나 이직을 감소시킬 것으로 기대
- 직무충실(job enrichment)는 직무의 내용을 풍부하게 함으로써 작업상의 책임을 늘리며, 능력을 발휘할 수 있는 여지를 만들고 도전적이고 보람있는 일이 되도록 직무를 구성하는 것. 관리의 주요한 기능인 계획, 실행, 통제기능이 골고루 종업원들에게 배분됨을 의미
4.4. 직무분석의 국내동향과 과제
- 국내기업 직무분석 실패원인
(1) 직무분석을 뚜렷한 목적의식에서 직무분석에 대한 정확한 이해를 건그러 시작하기보다 포괄적이고 추상적인 목적으로 실시함으로써 직무분석 과정에서 그 활용이 미숙하여 직무분석에 대한 저항과 불신감 초래
(2) 내부스탭이나 현장에서 직접 추진하기 보다는 외부용역에만 의존하는 경우 직무분석 결과의 지속적인 수정 및 보완이 불가능하기 때문에 세월에 따라 구식화되어 무용지물이 되어버린 경우가 많음.
(3) 한 직무내에 업무특성이 매우 상이한 업무들이 공존하고 있어서 하나의 단위로 관리하기가 어려운 경우가 많음
(4) 직무의 프로세스나 동태성을 무시하고 정태적이고 단편적인 직무를 기업 내부적 관점에서 분석하려는 경향이 강함
(5) 직무기술서에 대한 직무수행보다는 상사가 일반적으로 시키는 수명업무 중심으로 수행함으로써 의미를 상실
(6) 유사한 직무를 여러부서에서 수행하는 폐단을 직무분석에서 제대로 개선하지 못함
- 직무분석 성공을 위해 유의할 점
(1) 직무분석의 취지와 목적 및 필요성을 자사의 경영이념이나 철학의 관점에서 전사원에게 정확히 이해시켜야 함
(2) 직무분석은 많은 시간과 비요이 투입되는 작업이기 때문에 외부전문가의 자문도 필요하지만 인사부서내 전문인력의 주도하에 프로세스가 진행되어야 함
(3) 사전준비단계, 본작업단계, 보고서 작성단계 및 결과활용단계를 거치된 단계별 실무테크닉에 통달해야 함. 특히 사전준비단계가 중요.
(4) 과거의 직무분석은 지나치게 과거지향적이었고, 현재업무 중심적이었지만 이제는 미래업무, 사라에게 요구되는 요건을 파악하는데 주안점을 두어야 함
(5) 기업내부 협조체제 구축 및 최고경영층의 이해와 지원
(6) 직무분석에 의한 인사관리는 보다 서구적이고 합리적인 관리방식임에는 틀림없으나 직무표준과가 되지 않은 상태, 즉 전통적 사람중심의 인사관리시스템에서 유독 급여체계만 직무급 형태로 진행할 경우에는 불이익 계층의 반발로 성공하기 어려우므로 초기에는 연공서열+직무급 형태가 바람직.
5. 고용관리
5.1. 고용관리의 의의
- 고용관리는 모집하여 선발하고, 조직에 배치하고 이동-승진-퇴직하기 까지의 인적자원의 흐름을 관리하는 것.
5.2. 고용관리를 위한 고려사항
5.3. 모집관리
5.4. 선발관리
5.5. 배치/이동관리
5.6. 승진관리
5.7. 이직관리
6. 교육훈련관리
6.1. 교육훈련관리의 개요
6.2. 교육훈련의 필요성 분석
6.3. 교육훈련 프로그램의 설계와 실시
6.4. 교육훈련 평가
6.5. 인적자원관리 시스템과의 연계 및 사후관리
6.6. e-learing
7. 경력개발관리
7.1. 경력개발관리의 개요
7.2. 경력개발 시스템
7.3. 자기개발
8. 인사고과
8.1. 인사고과의 의의와 목적
8.2. 인사고과의 방법
- 행위기준고과법(behaviorally anchored rating system) : 주관적으로 개인특성의 고과에 기초를 두는 전통적인 인사고과시스템의 취약점을 극복하고자 개발된 행위기준 인사고과법. 평가할 직무에 직접 적용되는 행동서술문을 다양한 척도수준에 포함시키는 표준평정척도를 의미함. BARS는 고과양식의 개발에 인적자원관리부서 이외 타부서 종업원의 참여가 이루어지고, 인사고과의 결과를 피고과자에게 쉽게 피드백할 수 있다는 장점이 있으나 측정도구의 개발에 많은 시간과 노력이 필요하다는 단점이 있음. BARS적용 단계는 다음과 같음
(1) BARS개발위원회 구성
(2) 중요사건의 열거
(3) 중요사건의 범주화
(4) 중요사건의 재분류
(5) 중요사건의 등급화(점수화)
(6) 확정 및 실시
- 행위관찰고과법(behavior observation scale) : 직무에 능숙한 전문가가 성과행위를 측정하고자 고과의 기준점을 작성하고 이러한 구체적 해우이에 대해 피고과자가 수행한 빈도를 묻는 각 문항에 대하여 고과자들이 응답, 이를 점수화하여 고과에 활용. BOS는 개인특성에 관한 고과와 관련하여 고과자와 피고과자간의 갈등을 최소화하였고, 고과자가 특정항목에 대해 낮은 점수를 준데 대한 방어근거를 충분히 제시함으로써 고과결과의 피드백도 향상되었다는 평가임. 척도의 개발에 시간과 비용이 소요된다는 단점이 있으나 우량한 고과방법이라는 인정을 받음.
8.3. 고과와 관련된 고려사항
8.4. 고과 결과의 분석 및 조정
- 고과결과 조정방법
(1) 산술평균에 의한 방법 : 각고과자의 평가분포의 폭에서 유의한 차가 나타나지 않을 경우나 각 부서간에 큰 차이가 나지 않을 경우 각 평가점수와 그 고과자의 전체평균 또는 부서간의 전체평균과 비교하여 평균과의 차를 더하거나 빼는 방법
(2) 표준점수에 의한 방법 : 이탈도를 사용해서 공통의 단일한 수치로 환산하는 방법
(3) 간격배율법에 의한 방법 : 평가결과의 분포에 큰 차이가 있는 두개 또는 그 이상의 동일한 표준범위에 비율별로 확산 또는 축소시켜 일률적으로 조정하는 방법
(4) 비교법에 의한 방법 : 다른 고과자에 의해 평가된 개인을 한쌍씩 비교함으로써 관대함과 엄격함을 강조
8.5. 고과실시상의 유의할 점
9. 임금관리
9.1. 임금관리의 의의와 방침
9.2. 임금수준관리
9.3. 임금체계의 관리
9.4. 임금형태의 관리
- 성과급제의 장점
(1) 종업원들에게 합리성을 인식하게하고 공평감을 느끼게 함
(2) 작업능률을 자극해 생산성 제고, 원가절감, 근로자의 소득증대에 효과가 있음
(3) 직접노무비가 일정하므로 시간급제보다 원가계산이 용이
- 성과급제의 단점
(1) 표준단가를 결정하고 정확한 작업량을 측정하는 일이 어려움
(2) 무리한 노동의 결과 과로와 조직적 태업의 역효과가 발생할 수 있음
(3) 임금액이 확정적이 아니므로 종업원의 수입이 불안정하며 미숙련 노동자나 여성노동자에게 불리한 측면이 있음
(4) 작업량 달성에 치중하므로 제품품질이 조악해질 염려가 있음
(5) 기계설비가 심하게 소모됨
- 성과급제 도입의 필요조건
(1) 생산단위의 측정이 가능
(2) 작업자의 노력과 생산량과의 관계가 명확
(3) 직무가 표준화되어 있고 작업의 흐름이 정규적임
(4) 생산의 질이 생산량보다 중요하지 않거나 혹은 질이 일정
(5) 각 작업자에 대한 감독을 철저히 할 수 있음
(6) 사전에 단위생산비 중 노무비가 결정되어 있음
- 집단인센티브제의 장점
(1) 기술적으로 곤란한 작업에 배치되는 경우에도 개인적으로 혼자만 손해를 보지 않음
(2) 작업배치시 난이도에 따른 불만을 감소시킴
(3) 집단의 구성원은 신입 구성원의 훈련에 적극적이 되며 작업을 통해 획득한 노하우를 집단 내 다른 구성원에게 숨기려는 경향 극복
(4) 집단내 팀워크와 협동심 육성
- 집단인센티브의 단점
(1) 개개인의 노력, 성과, 그리고 보상이 직접적 관계에 놓이지 않음
(2) 기준의 설정이 정확한 시간연구에 의하지 않고 과거의 실적에 근거했을 경우 향상된 성과가 관리방식의 개선에 의한 것인지 혹은 작업자의 향상된 기술이나 노력에 의한 것인지를 구별하기 어려움
- 집단인센티브제의 산정절차
(1) 종업원을 작업의 연관성, 숙련의 정도, 기타 일정한 기준에 따라 몇개의 집단으로 구분
(2) 이 집단 별 작업의 기준능률에 근거하여 집단별로 실제 작업능률을 측정, 평가함
(3) 그 결과에 따라 각 집단별 임금을 우선 산정
(4) 집단 임금을 집단 구성원에게 분배
- 성과분배제와 이익분배제의 차이 : 성과분배제는 아직 이익이 실현되지 않은 성과향상분을 분배하는 데 비해, 이익분배제는 확정된 결산이익을 분배
- 이익분배제 기대효과
(1) 노사관계 개선에 기여
(2) 종업원은 자신의 이익배당액을 증가시키려고 작업에 열중하게 되고 따라서 능률증진을 기할 수 있음
(3) 종업원의 이익배당 참여권과 분배율을 근속연수와 관련시킴으로써 종업원의 장기근속을 장려하게 됨
- 이익분배제의 제약점
(1) 기업이익의 좋고 나쁨이 종업원의 공헌이 아닌 기업자체가 지닌 능력이나 혹은 경기요인 등 경영외적 요인에 의해 좌우되는 경우가 있음
(2) 적당한 회계처리를 통한 자의적인 결산이익의 조정으로 진정한 이익분배제도 취지에 어긋나는 일도 발생
(3) 결산이익이 확정되려면 사업연도가 경과한 후 상당한 시간이 소요되므로 종업원들의 동기유발 효과가 반감될 수 있음.
10. 복리후생관리
10.1. 복리후생관리의 의의와 성격
10.2. 복리후생의 유형
10.3. 복리후생의 효율적 관리
11. 유지관리
11.1. 안전관리
11.2. 인간관계 관리
12. 노사관계 관리
12.1. 노사관계관리의 기초
12.2. 노동조합
12.3. 노사관계 제도
12.4. 노동환경 변화와 기업의 대응전략
13. 인적자원정보 시스템
13.1. 인적자원정보 시스템의 의의
13.2. 정보통신기술의 발전과 인적자원관리
13.3. 개방시스템과 인적자원정보 시스템
13.4. 인적자원정보시스템의 구축과정
13.5. 인적자원정보자료
14. 인적자원관리의 특수주제
14.1. 국제인적자원관리
14.2. 여성인력 인적자원관리
14.3. 고령인력 인적자원관리
