- 저자
- 제프리 페퍼 지음
- 출판사
- 지샘 | 2001-09-27 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- IMF 경제 위기 이후 한국의 기업들은 경쟁력 회복을 위해 구조...
제1부 사람중심의 경영관리와 조직성공
- 우리는 어떤 특정한 행동에도 불구하고 발생한 성공을 어떤 행동으로 인하여 발생한 성공과 혼돈해서는 안됨. 마샬 골드스미스는 사람들이 승진을 해서 자신의 성공을 입중하는 한 징표인 높은 자리에 앉게 되면 자신이 지금까지 해왔던 모든 일들이 그러한 성공을 위해 기여했던 것으로 자평하는 경향이 있다고 했음. 그러나 사실은 그렇지 않을 수 있음. 마샬은 지적하기를 그들 성공의 일부는 바로 그 특정한 과거행동으로 인하여 발생했을 수도 있지만, 또한 성공의 일부는 실제로 결코 도움이 되지 못했을 뿐만 아니라 오히려 해악을 끼쳤던 다른 행동에도 불구하고 발생했을 수도 있는 것임. 이와 비슷한 유추가 조직수준에서도 마찬가지로 적용될 수 있음.
1.성공의 원천에 대한 '잘못된'인식
- 경영전략과 적절한 산업선택을 기업성공의 관건으로 강조해온 풍토로 인하여 그동안 경영전략 컨설팅 산업은 급속도로 성장해 왔음. 또 최고경영자의 가장 중요한 임무는 해당기업에 가장 적절한 경영전략을 수립해 나가는 것이라는 견해도 일반적으로 널리 수용되고 있음. 그르므로 이러한 전략수립은 최고경영층의 방향설정 아래 객관적 자료와 과학적 분석에 기초해서 이루어지는 작업이라는 것을 우리모두는 의심없이 받아들이고 있음. 이러한 맥락에서 일반적으로 경영전략의 과정이란 중간관리자들이 수집한 정보와 각종 보고서들에 흩어져 있는 정보를 분석하여 최고의사결정자가유용한 경영정보들을 전파하는 과정으로 간주되는 이유도 바로 여기에 있음. 그러나 불행히도 적절한 산업에 위치해야만 기업이 성장한다거나 혹은 경제적 성공을 이룰 수 있다는 것을 뒷받침해주는 실제적 증거는 거의 찾아보기 어려움. 더 나아가, 전략을 가장 중요한 경영활동으로 강조하는 것도 상당히 잘못된 인식임. 일본 제조업체에 대한 한 연구에 의하면, 탁월한 경영성과를 내는 일본기업의 경영자들은 전략적 계획수립과 같은 활동에는 그리 큰 비중을 두지 않음. 대신에 그들은 경쟁우위 확보에 매우 중요한 몇 가지 기본적인 원칙들이 실제로 구현될 수 있도록 모든 조직 구성원들의 헌신을 도출하는 데 더욱 많은 시간을 할애하고 있음. 이때 이러한 기본적 경영원칙들이란 바로 제품과 서비스의 질, 소비자 만족, 그리고 운영의 효율성 확보 등과 같이 비로 그리 화려해 보이지 않지만 사업운영에는 필수적인 요소들을 의미함.
- 많은 기업들이 전략분석과 컨설팅 서비스를 제공하고 있고, 또 어떤 조직이 심각한 경쟁상의 도전에 직면해 있을 때 이러한 외부전문가들의 도움은 떨쳐버리기 힘든 유혹임. 더구나 이들 컨설팅 업체들이 제안하는 전략적 해결책들은 항상 그럴듯해 보이며, 나름대로 정교함과 논리성을 갖추고 있어서 외면하기 어려운 것이 사실임. 그렇지만 진정 간과하기 쉬운 것은. 바로 그 전략이 성공적으로 실행될 가능성이 있는가 혹은 새로운 전략적 해결책들이 조직의 기본적 운영상의 문제를 해결해 줄 수 있는가 하는 점임. 일상적인 조직운영과 실행에 관련된 세세한 문제를 다루는 것보다, 쉽게 분석가능하고 쉽게 변화를 도모해 볼 수 있는 전략이라는 새로운 무기를 관리하는 것이 더 쉽고 흥미로운 일일 수 있음. 왜냐하면, 일상적인 운영상의 문제들은 두드러진 전시효과가 수반되는 일도 아니고, 대개 흥미도 덜할 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 실제 해결하기가 훨씬 더 어렵기 때문.
- 성공은 단지 전략을 보유하고 있다고 해서 가능한 것이 아니라, 전략을 성공적을 실행하는 데서 비롯됨. 이런 실행능력의 대부분은 조직내 사람으로부터 나오는 것이며, 또한 그들을 어떤 식으로 관리하느냐와, 그들의 기술과 능력 그리고 조직을 위한 그들의 노력여하에 의해 좌우됨. 조직의 경영관리 양식을 고치는 것은 단순히 전략을 재조정하는 것보다 훨씬 더 힘들지만, 그로 인한 이득은 훨씬 더 클 수 있음. 경영자들 역시 그들이 당면한 여러 실제적 문제해결을 위해 이런 조언을 자주 들었다고 할 수 있음. 하지만 불행히도 이처럼 명확한 제언이 실제로 먹혀들지 않는 경우가 너무나 빈번하다는 데에 문제가 있음.
- 소위 서비스 산업의 하나인 금융산업에서 사람을 해고시키고 고객서비스를 줄이는 전략을 택하는 것은 결국 자신의 시장 점유율을 잠식시키는 처방일 뿐임. 그러나 미국 대다수의 은행들과는 다른 길을 걸었던 독일의 은행은 물론, 노웨스트같은 소수의 미국 은행들은 보다 사람중심적인 전략을 개발하고 실행시켜 높은 이윤을 구가하였음. 미국은행들은 지배적인 경영방식, 즉 고객과의 친밀한 관계 구축에 바탕을 둔 경쟁을 하기보다는 단순히 저원가와 편의성에 기초한 경쟁을 추구하는 것은 장기적 조직 성공의 기반이 되기에는 여러가지로 문제가 있음.
- 경영에 있어서 가장 핵심적인 제약은 바로 시간과 집중력의 제약임. 조직이 오로지 기술이나 전략적인 차원의 해결책만을 강조하게 된다면, 정작 지속가능한 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 인간중심적인 경영관리에는 그만큼 소홀할 수 있음. 실제로, 기업들이 자신의 성과문제에 대해 취해 나가는 단기적인 안목의 대응방식은 흔히 조직의 역량과 구성원의 동기를 약화시켜 조직쇠퇴의 악순환을 초래해 왔음.
2.사람을 올바르게 관리한 기업 사례들
- 구성원들의 고참여와 고헌신을 유도하는 경영관리 방식들이 조직성과를 향상시킬 수 있는 중요한 원천
(1) 사람들은 자기일에 대한 통제권을 많이 갖게 되면 그만큼 높은 참여와 몰입을 하게 되기 때문에 더 열심히 업무에 몰두함
(2) 사람들은 자신의 업무를 이전보다 더 현명하게 수행하게 됨. 왜냐하면 고성과를 유도하는 경영관리는 사람들이 스스로 자신의 기술과 역량을 쌓아가도록 고무시킬 뿐만 아니라 무엇보다 자신의 지혜와 정력을 조직성과의 향상을 위해 실제 적용해 나가도록 유도하기 때문
(3) 조직 구성원들의 고참여와 고헌신을 유도하는 경영관리는 조직의 하위 계층에 있는 사람들에게 보다 많은 책임을 부여함으로써, 일반적인 관리비용뿐만 아니라, 통상 적대적인 노사관계를 가진 소외된 노동력을 관리하는 데서 발생하기 쉬운 여타 비용들을 절감할 수 있게 해줌.
- 은행지점들에 대한 한 연구에 따르면 직원들이 자신의 지점에 대해 고객에 대한 서비스 향상을 경영관리 방침으로 충분히 강조하고 있으며, 또 과업을 제대로 수행할 수 있을 만큼 충분한 인력을 제공해 주고 있다고 느낄 때, 고객들 역시도 이러한 지점들에 대해 보다 높은 수준의 서비스를 제공받고 있음. 다른 후속연구에서도 고객의 인식과 태도는 바로 직원들이 자신의 조직에 대해 어떻게 느끼고 또 무엇을 경험했는가에 의해 크게 영향을 받는다는 것을 보여주었음. 결국, 고객들이 해동조직의 서비스의 질을 평가할 때는 해당조직이 제공하는 서비스뿐만 아니라 이 회사가 자사의 인적자원관리를 어떻게 관리하고 있는가와 관련된 조직관리 정보들을 중요한 단서로 활용하고 있음을 알 수 있음.
- 전략적 적합성을 강조하는 주장들이 때때로 사람을 관리하느 방식에 문제가 있으며, 따라서 자신의 경영관리 방식에 무언가 변화가 필요하다는 사실을 인정하기를 원치 않는 경영자나 조직들에 의해 더욱 지지되고 있음. 그러한 경영자나 조직들은 전략적 적합성 가설에 기반하여 비록 우리가 다른 기업들에서 효과적임이 입증된 여러가지 일들을 적용하지 않고 있을지라도 그건 결코 상관없는 일이다. 왜냐하면 우리가 추구하는 전략은 다른 기업들과 다르기 때문이라고 쉽게 변명할 수 있었음. 그렇지만 그동안 수행되어져 왔던 이러한 합리화는 이제 다음과 같은 간단한 질문을 통해 심각한 도전에 직면해야 함. 우리가 추진하고자 하는 전략이 무엇이든 간에 고성과를 산출시킬 수 있는 경영관리 방식을 도입, 적용해 나감으로써 우리의 사원 모두가 보다 헌신적이고, 보다 몰입적이며, 보다 월등한 기술을 확보해 갈 수 있다면, 그 전략을 보다 더 훌륭하게 실행시켜 나갈 수 있지 않겠는가?
- 고성과를 산출할 수 있는 작업시스템 혹은 조직구성원들의 고헌신과 고몰입을 유도하는 작업시스템을 실행해 나가는 것은, 단순히 피상적 차원에서만이 아닌, 보다 진실하고 성실한 조직변화를 요구하기 때문. 곧 그것은 다기능 보유를 장려하기 위해 사원들의 교육훈련에 투자해야하고, 조직성과와 연계된 보상프로그램을 운영하며, 작업자들을 팀조직으로 재편성해야 하고, 제안제도와 품질관리 분임조, 그밖에 사원들의 아이디어를 이끌어낼 수 있는 다른 관리기제들을 운영하는 등 보다 실질적인 조직변화를 가져갈 때 비로소 가능. 이러한 모든 변화들은 대개 기존하는 방식에 대해 심각한 도전을 야기함. 특히 그 기존 운영방식이 테일러주의적이고 통제적인 접근에 기초해 있을수록 사정은 더욱 더 그러함. 사실, 조직구성원들간의 상호신뢰나 존경심 없이는 고성과 혹은 고몰입을 유도하는 작업관리 양식들을 실행해 나가는 것은 거의 불가능하다고 할 수 있음. 그렇지만 많은 경우, 기업 내 고용관계와 노사관계에서 이러한 신뢰감을 찾아보기란 결코 쉽지 않으며, 심지어는 이러한 노사관계 측면에 대하여 경제학적 이론에 기반을 두고 시행된 많은 연구들에서도 이 신뢰감이 실종되고 있기는 마찬가지임.
3.성공한 조직의 7가지 경영관리 양식들
(1) 고용보장
(2) 새로운 직원에 대한 신중한 선발관리
(3) 조직설계를 위한 기본원리로서의 자율관리팀과 의사결정의 분권화
(4) 조직성과에 연계된 비교적 높은 수준의 보상지급
(5) 광범위한 교육훈련
(6) 복장, 호칭, 사무실 배치, 임금격차 등에서의 신분차별과 기타 장애요인의 변화
(7) 회사의 재무 및 성과정보에 대한 조직 전체내의 광범위한 공유
- 사원들에 대한 고용보장정책을 실시하는 경우 그 조직은 단기적으로는 이익이지만 장기적으로는 큰 손실과 대가를 요구할 수 있는 사원해고 결정을 가급적 피해나갈 수 있을 것임.
- 고용보장이 의미하는 바는 경기침체나 혹은 회사의 최고경영진들이 중효한 전략적 실수를 범하는 것과 같이 자신이 스스로 통제할 수 없는 일로 인하여 회사의 사원들이 쉽게 길거리로 내몰리지 않는다는 것을 의미. 결국 고용보장 정책이라는 것은, 개개인이 직무행동 결과와 무관하게 회사가 그 개인을 계속 보호해야한다는 뜻이 아니라, 어디까지나 조직의 총 고용수준을 유지하는 데 초점을 맞추어야 한다는 의미.
- 신중한 선발관리
(1) 가능한 한 많은 지원자 풀 확보
(2) 조직은 지원자 집단에서 사람을 선발하기 전에 조직에서 가장 필요로 하는 기술이 무엇인지, 그리고 어떤 특성을 지닌 사람들을 선발해야 하는지에 관하여 우선 명확히 할 필요가 있음.
(3) 기술과 능력이 있는 직원을 고용할 때, 그 기술과 능력이 특정한 직무요건과 일치하는지, 그리고 시장과 고객에 대한 해당 조직의 접근방식과 일치하는지 깊이 고려해 보아야 함.
(4) 조직은 입사후 교육훈련을 통해서는 쉽사리 변화를 가져오기 어려운 속성에 초점을 맞추어 사람을 선발해야 하며, 또 지원자들 가운데 보다 쉽게 변별력을 발휘해 주는 그러한 특질들을 강조해서 사람을 뽑아야 함. 그러므로 상대적으로 손쉽게 획득될 수 있는 지원자의 구체적인 기술요인보다는 지원자가 보유한 기본적인 능력이나 태도 등에 근간을 두어 사원을 선발하는 조직들에서 우리는 효과적인 선발과정과 관련된 더 많은 통찰을 얻을 수 있음.
- 팀제의 유리한 점
(1) 팀조직은 전통적인 위계적 작업통제 방식을 동료에 의한 통제방식으로 대체할 수 있음.
(2) 팀조직에서는 사원들이 아이디어를 모아 보다 창조적이며 보다 나은 해결책을 만들어 가는 것이 가능
(3) 팀조직이 주는 가장 중요한 이점으로서, 팀제는 전통적인 위계적 통제방식을 동료에 의한 통제방식으로 대체함으로써 조직 내 불필요한 계층수를 줄이고, 이전에 별도의 전문가에 의해 수행되었던 관리업무들을 자체내에 흡수하도록 만들어줌.
- 스톡옵션의 부정적 효과 : 스톡옵션은 그 소유자로 하여금 상당한 수준의 위험부담을 기꺼이 떠맡게끔 만드록, 또 사람들로 하여금 스톡옵션의 취득을 위해 이 직장 저직장을 배회하도록 만드는 강력한 유인을 갖고 있음. 즉, 한 직장에서 당신의 운을 시험해보고, 여의치 않으면 또 다른 회사로 옮겨감. 과감한 스톡옵션 프로그램은 레버리지효과와 같은 증폭효과를 가지고 있음. 즉 경기가 좋을 때는 상당히 선호되는 제도이지만, 만일 상황이 나빠질 경우 스톡옵션에 의한 보상효과는 그야말로 사람을 활폐화시키는 막심한 부정적 효과를 초래할 수 있음
- 종업원 지주제와 스톡옵션제도가 가져다 주는 경제적 차원의 보상이 비록 비슷한 수준이라 할 지라도 종업원 지주제는 스톡옵션데도보다 사원들의 훨씬 높은 참여와 몰입을 유도하고, 사람들을 조직에 결속시키는 효과면에서 훨씬 강력한 효과를 발휘할 수 있음.
4.경영전략과 경영관리 양식의 적합성
- 고성과 작업조직으로 성공적 변화과정의 공통원칙들
(1) 신뢰를 구축하라
(2) 변화를 장려하라
(3) 적절한 요소들을 측정, 평가하고, 인센티브 시스템을 새롭게 도입한 관리양식에 연계시켜라
- 많은 성과측정 방식과 평가시스템들이 감시와 통제만을 강조하기 때문에 불신을 받아왔음. 또한 평가가 지향해야 하는 바와 실제 성과측정이 서로 연계되지 못한 경우가 많아왔음. 대표적인 예가 바로 조직은 팀제를 기초로 설계되어졌음에도 불구하고, 업적은오로지 개인별로만 측정하는 경우임. 단순히 측정하기 용이한 요소들에 대해서만 측정을 시행하거나 혹은 일견 객관적으로 보일 수 있는 수치자료들에 의거해서만 측정할 것이 아니라, 진실로 조직에 중요한 요소들에 대해 측정과 평가가 이루어져야 함. 이를테면, 객관적 측정치라고 흔히 일컬어지는 원가 혹은 비용자료들은 여러가지 문제들로 인해 종종 적절치 못한 평가기준이 되는 경우가 많음. 즉, 이러한 자료는 흔히 어떻게 배분해야 하는가와 관련한 문제를 불러일으킬 뿐만 아니라, 해당 조직이 정말 고객을 잘 만족시키고 있는지, 또 새로운 제품과 서비스가 적절한 시기에 잘 개발되고 있는지, 아니면 회사가 능력있는 인재들을 제대로 유인하고 보유하고 있는지를 제대로 나타내지 못하는 경우가 많음. 오히려 사원들의 태도나 고객의 만족도 또는 조직의 운영성과를 나타내는 다른 측정치들이, 조직이 실제로 잘 운영되고 있는지, 그리고 조직의 어떤 부문에서 개선이 필요한지를 나타내 주는 데 더욱 의미가 있을 수 있음.
제2부 조직성과 향상을 위한 올바른 지식과 그릇된 통념들
5.왜 '똑똑한' 조직이 때때로'멍청한' 짓을 답습하는가?
- 겉보기에 스마트하게 보이는 조직과 경영자들이 자기 조직의 사람을 관리하는 문제와 관련해서는 때때로 왜 그렇게 현명하지 못한 일을 자초하게 되는 이유
(1) 일반적으로 경영자들이 내보이는 경영관리상의 강조점 및 경향성과 관련이 깊음. 즉, 만일 경영자들이 단지 원가에만 치중하고 장기적인 안목을 갖고 있지 못하다면, 또한 조직 내 인적자산을 경쟁우위의 획득을 위한 중요한 원천으로 인식하지 못한다면, 그래서 조직 내 인적자원관리에 있어 전략적인 접근을 해나가지 못하고 단순히 일과성의 미봉책에 의존해 간다면, 그들은 회사의 고용관계를 효과적으로 변화시키고 관리해 나감에 있어서 상당한 어려움에 봉착하게 될 수 있는 것임.
(2) 전문성을 확보하고 있는 조직구성원들이 의사결정 과정에서 자신의 역량과 지식을 제대로 발휘하기는 커녕, 오히려 이를 어렵게 만드는 의도치 않을 결과가 어떻게 조직내에서 초래되는지와 관련이 있음.
(3) 조직내 의사결정 과정에서의 참여 및 신뢰의 문제와 연관이 있는데, 주지하듯이 참여와 신뢰감의 조성은 고성과를 산출시킬 수 있는 작업조직의 설계에 있어 매우 중요한 구성요소들임. 통제에의 필요성을 강조하는 것으로 흔히 귀결되기 쉬운 모종의 사회심리적 과정이 실제 조직에서 작용될 수 있기 때문에 조직내에서 분권화를 이룩하고 또 의사결정에 있어서 실질적인 권한 위양을 실시한다는 것이 때때로 매우 어려운 일이 될 수 있는 것임.
(4) 탁월한 경영방식에 대해 일반적으로 공유되고 있는 생각들이 하나의 규범적 압력으로 작용되어 또 다른 장애요인으로 작용될 수도 있음. 통상적으로 당연시되고 있는 이러한 신념들이 결국에는 사람을 통한 경쟁력의 확보와 이윤획득을 더욱 어렵게 만드는 요인이 되기도 함.
- 전략적인 통제는 기업내분 혁신에 긍정적 효과가 있는 반면, 재무적 통제는 오히려 부정적 효과가 있음. 재무적 통제 방식은 대개 재무적인 성과목표를 설정, 강조하기 마련이며, 이에 따라 각 사업부의 관리자들은 당연히 필요한 장기투자는 가급적 회피하는 대신, 단기적인 성과에 치중함. 이와는 대조적으로 전략적인 통제를 구사하는 기업은 개별 사업부 관리자들의 활동과 성과를 평가함에 있어서 훨씬 더 장기적이고 전략적 적합성이 큰 평가기준을 적용함. 전략적 통제방식은 때때로 다소 주관적이고 직관적인 차원의 평가 기준까지도 강조할 수 있고, 이러한 전략적 통제방식을 효과적으로 적용하기 위해서는 전체 기업 경영자가 개별 사업부가 당면하고 있는 조직운영과 시장 특성에 대해 깊은 이해를 가질 필요가 있음.
- 경영자들은 왜 권한위임을 충분히 하지 않는걸까?
(1) 감독효과에 대한 신념 : 일반적으로 감독자의 관여와 통제정도가 클수록 일의 성과도 더 좋아질 것이라고 사람들이 흔히 생각하는 것.
(2) 자기앙양성(self enhancement) : 사회심리학에서 가장 보편적으로 확인되어지는 한 현상은 대부분의 사람들이 자기 고양적인 방식으로 자신을 지각하는 경향성이 있다는 것. 그결과 사람들은 대개 자신들이 동료나 혹은 평균적인 다른 사람들보다 더 지능이 높고, 재주가 있으며, 윤리적이고, 성실하며, 독창적일 뿐만 아니라, 더욱 신뢰롭고, 매력적이며, 더 공정하다고 간주함. 실제 직무에서도 약 90퍼센트에 가까운 관리자들과 근로자들은 자신의 성과가 동료들의 성과보다 더 낳다고 평가함. 이러한 자기앙양성의 편향이 암시하는 논리적 귀결은 자명함. 즉, 한 개인이 특정한 활동이나 그 결과에 더욱 크게 몰입하고 동일시 할수록, 그는 자기자신에 대한 지각을 고양시키기 위해 그러한 활동이나 결과를 더 긍정적으로 평가하게 될 것이라는 점. 이를 실제 업무상황에 적용해 보면, 누군가가 특정한 작업과정에 대해 감시와 통제를 하면 할수록, 그래서 그 자신이 해당 작업에 대해 노력을 투자하고 동일시하게 되는 정도가 클수록, 그 사람은 바로 그 일을 더욱 긍정적으로 간주하게 됨.
- 탁월한 경영방식과 관련하여 최근들어 동시에 널리 수용되어지고 있고, 그럼으로써 특히 효과적인 사람경영을 통하여 기업이윤을 확보해 나가자는 이 책의 논지에 대해 지대한 악영향을 끼치고 있는 두가지 규범. 첫째, 탁월한 경영자란 모름지기 비정하고 강해야 하며, 그래서 수천명의 종업원들을 일시에 해고해야 하는 것과 같이 단호하게 어려운 선택을 할 수 있어야 한다는 생각. 둘째, 탁월한 경영방식이란 결국 탁월한 계량적 분석에 의해 가능하다고 보는, 말하자면 수학과 경영을 혼돈하는 생각임. 이러한 두가지 견해는 사실상 밀접한 관련이 있는데, 왜냐하면 분석에 대한 강조는 곧 사람들을 수치에 더 민감하게 만들고, 그래서 동기부여나 조직몰입, 사기 등과 같은 이른바 더 소프트한 이슈들에 대해서는 둔감하게 만들기 때문. 이러한 견해들은 결국 기업경영에 있어서 인간에 대한 고려를 제대로 하지 못하게 만들기 쉽고, 이에 따라 사람들로 하여금 더욱 단호하고 비정한 방식으로 행동할 수 있고 또 실제 하게끔 만들 가능성이 있는 것임.
- 우리가 지금까지 미국에서 당연히 탁월하다고 간주해왔던 경영방식들이 사실은 매우 미국적인 문화적 발상의 소산일 뿐임. 따라서 이와 다른 방식으로 경영하기 위해서는 좀더 넓은 세계관을 가지고, 좀더 다양한 사람들과 서로 의견과 정보를 주고받을 필요가 있음.
- 내부승진제도의 활용, 전사적 품질관리와 균형평가표 접근법에 기반한 성과측정, 참여와 권한위양을 실제적으로 강제할 수 있는 방향으로의 조직개편, 그리고 적절하고 올바른 영향을 주고받을 수 있는 준거집단의 선택 등 여러 방안들은, 만일 그것이 개별적으로 적용되어졌을 때는 고성과 산출을 위한 경영관리를 가로막고 있는 여러가지 장애요인들을 쉽게 극복하기가 어려울 것임. 하지만 이 방안들이 동시에 적용되어질 수 있다면, 그것은 해당조직과 경영자들로 하여금 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 도와주는데 큰 힘이 될 수 있음.
6.'신(新)고용계약'가상 인력들
- 경영자들은 모든 것은 다 그만한 이유가 있기 때문에 존재할 것이라고 생각해 버리는 경향이 있음. 그들은 현재 존재하는 것이면 무조건 효율적이고 효과적일 것이라고 생각함. 왜냐하면 그처럼 효과적이지 않았다면 더 이상 존재할 수 없었을 것이라고 생각하기 때문. 마찬가지로 그들은 특별한 고용관리 양식을 채택하고 있는 조직은 충분한 합리적 근거가 있기 때문에 그 양식을 도입, 실행하고 있을 것이라고 가정함. 같은 이유로 경영자들은 현재 고용관계관리 영역에서 나타나고 있는 새로운 변화들이 충분히 합리적이고 근거가 있는 것으로 간주해 버리기 위해 여러가지 기능적 설명들을 만들어 내기도 함. 하지만 이러한 경향들보다도 더욱 심각한 양상은 대부분의 조직들이 흔히 유행과 조류에 편승하는 추종자가 되곤 한다는 것임. 만일 회사에 대하여 어떠한 애착심이나 심리적 몰입을 느낄 필요조차도 없는 일종의 가상인력(모든 조직이 다 그렇게 하고 있을 정도로) 하나의 유행이고 새로운 조류라면, 대부분의 조직들은 선도기업을 따라서 별 유효성도 없는 관행들을 맹목적으로 답습학 되기 쉬움. 이와 비슷하게 만일 많은 기업들이 다운사이징을 실행하고 종업원들을 무더기로 해고한다면 다수 기업들이 그렇게 하고 있다는 사실 자체가 하나의 사회적 압력으로 작용되어 경영자들로 하여금 그러한 조치에 대한 합리적인 근거나 혹은 인력감축이 수반할 결과에 대한 충분한 검토도 없이 꼭 같은 조치를 실행토록 만들기 쉬운 것임.
- 다운사이징이 가져다주는 이러한 제핝거 경제적 효익은 결코 그렇게 놀랄만한 것이 못됨. 왜냐하면, 단순히 조직의 인원을 줄이는 것만으로는 회사의 제품과 고객서비스에 관련된 문제점이나, 혹은 생산기술, 적시에 제품 및 서비스를 시장에 내놓을 수 있는 능력, 그리고 심지어는 회사의 원가구조에 관련된 문제들의 해결을 반드시 보장하지 못하기 때문. 또한 두번째로, 이처럼 인원을 줄이는 것은 누구에 의해서든 쉽게 모방되고 복제될 수 있는 활동이기 때문에, 장기간에 걸처 유지될 수 있는 경쟁우위의 원천으로서 그것이 가지는 효과성은 필연적으로 제한될 수 밖에 없음. 세번째로, 다운사이징은 흔히 측정이 어렵거나 혹은 예기치 않았던 수많은 비용과 부작용을 수반하기 때문에 경제적 효익을 제한함.
- 배가 가라앉을 낌새가 보이면 가장 헤엄을 잘치는 사람부터 물에 뛰어들기 마련임. 따라서 조금만 사정이 좋지 않아도 쉽게 다운사이징을 실시하고 인원을 감축할 것이라고 알려진 기업은 그만큼 자사의 가장 뛰어난 사원들을 잃어버릴 위험이 큼. 또한 그렇게 되면 애초에 다운사이징을 몰고 왔던 조직의 성과문제를 결과적으로 더 악화시킬 수 밖에 없음.
- 다운사이징을 회피하고 그영향을 완화, 상쇄시키기 위해서 택할 수 있는 가장 보편적인 조치들
(1) 감소된 고용비용의 고통을 전체 인력이 분담하기 위한 노동시간의 비례적 단축
(2) 회사의 임금부담액을 줄이기 위한 모든 종업원들의 임금삭감
(3) 하청, 아웃소싱 업무의 직접수행
(4) 나중을 대비한 재고비축
(5) 인력과잉을 대비한 고용동결
(6) 유예된 유지보수 작업을 실시하거나 혹은 종업원들에게 교육훈련을 받게 하는 등 경기 활황시에는 바빠서 하지 못하던 일을 시행
(6) 경기가 하락될 때 필연적으로 생길 수 밖에 없는 고용감축의 가능성을 최소화하기 위해 경기 정점 시기에서의 고용을 최대한 자제
(7) 사원들에게 새로운 제품이나 서비스 그리고 시장개발을 독려함으로써, 이 과정에서 개발된 기술과 숙련이 회사의 중요한 지적 자산이 되도록 유도
(8) 생산 및 스탭부서 인력을 판매부문으로 전환시켜 판매 및 수요촉진 활동을 전개
- 회사의 기존 조직문화를 깨뜨리지 않고 남아 있는 사원들의 동기와 조직몰입감을 훼손시키지 않는 방식으로 현명하게 다운사이징을 수행했던 기업들의 교훈
(1) 만일 최종적으로 감원결정이 내려지게 된다면, 지체없이 이를 곧바로 실행에 옮김
(2) 감원조치는 여러차례 반복적으로 하지말고, 가급적 한번에 수행
(3) 다운사이징의 불가피성을 납득시키기 위해서 회사의 경제적 성과자료를 공유
(4) 불시에 일방적인 해고통보를 하지말고, 감원대상자들에 대하여 사전고지를 함
(5) 얼마나 감원해야 할 거시며, 또 누구를 감원대상자로 할 것인가에 대한 의사결정과정에 구성원을 참여시킴
(6) 공정하고 적절한 수준의 퇴직자 복리프로그램
(7) 사람들이 존엄성을 느끼면서 조직을 떠날 수 있도록 배려
(8) 전직알선, 직업 적성검사 및 경력상담의 시행 등 퇴직자들이 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 지원을 제공
7.일반적인'임금관리'상식이 야기하는 여러 문제점들
- 임금지급률 혹은 단순한 임금수준의 문제는 대부분의 경영자들이 생각하는 것만큼 그렇게 중요한 문제는 아니며, 또한 심지어 낮은 노동비용이 반드시 경쟁에서의 성공을 위한 토대가 되는 것은 아님. 비록 세간에는 점차 인기를 끌고 있지만, 개인별 능력급제나 성과급제는 사실상 많은 문제들을 내포하고 있으며, 실제 연구결과들도 이들이 종종 비효과적일 수 있음. 임금체계 및 관련된 몇가지 업적 측정 방법들이 모든 생산성 문제들을 해결해 줄 것이라고 믿는 것은 너무나 쉽게 실패를 자초함.
- 일반적으로 다양한 조직 구성원들간의 상호의존관계가 클수록, 그들의 개별 기여도를 측정한다는 것은 더욱 어려워짐. 그렇지만 그처럼 상호의존관계가 크다는 점이야말로 바로 그 활동을 외부시장 거래에 의존하지 않고 사람들을 내부적으로 조직화하여 수행하는 것이 큰 이점이 될 수 밖에 없는 한 조건이 됨. 만일 개인별 공헌도가 명확하게 측정될 수 있어서 성과급이나 능력급 제도를 보다 용이하게 실시할 수 있는 조직적 상황이라면, 굳이 그러한 보상체계를 적용해가면서 그 일들을 내부적으로 조직하여 수행할 게 아니라 차라리 외부시장에 맡겨버리는 것이 아마도 더 현명한 선택일 수 있음. 조직구성원들간에 상호의존관계가 깊고, 또 업적에 대한 평가가 다차원적으로 이루어져야 하는 상황에서 능력급제도가 실행된다면, 필연적으로 평가과정에서 많은 주관적 요인들이 개재될 수 밖에 없음. 이러한 주관성을 극복하는 데에 도움이 될 수 있는 하나의 방법은, 동료 및 부하직원들에 의한 다면평가제나 혹은, 360도 전방향 피드백제도를 도입하는 것임.
- 전통적인 인센티브 제도가 회사 전체의 성과보다는 개인별 성과에 더 초점을 두고 있으며, 또한 팀웍과 여러 문제해결을 오히려 저해시킬 수 있음에도 불구하고, 90퍼센트에 이르는 거의 모든 기업들이 어느정도는 여전히 그러한 인센티브 제도를 활용하고 있는 실정임. 이와 같이 개별화된 인센티브를 제공하는 것은 개인주의라는 전통적인 미국적 이데올로기에 잘 부합되는 측면이 있으며, 그것은 또한 조직의 성공과 성과문제의 해결을 위해서는 금전적 인센티브 제도를 운영하는 것이 필수적이라고 보는 기존의 이데올로기적 신념과 잘 부합되는 측면이 있음.
- 비록 보상과 그 시스템의 설계와 관련하여 경영자들이 필요이상의 지나친 관심을 내보이고 있다는 사실을 지적하는 연구는 많지만, 정작 금전적인 보상의 효과성에 대해서 명쾌히 입증해 주고 있는 연구는 별로 없기 때문. 그럼에도 현실의 경영자들이 보상체계에 대해서 이처럼 집착하는 이유는 다른 조치를 취하는 것에 비해서 회사의 인센티브 제도를 변화시키는 것이 상대적으로 훨씬 용이하고 신속하게 시도될 수 있는 일이기 때문. 사실 인센티브 제돌르 변화시키는 것은 회사의 조직문화나 직무구조를 재설계 하는 것보다 훨씬 쉬운일이며, 또한 구성원들의 신뢰감을 증진시키고, 조직내 사람들과 그들을 고용하고 있는 회사와의 관계를 근본적으로 재정립하는 것보다 훨씬 용이한 일임. 아울러, 특별히 미국 사람들은 이 인센티브제도의 위력을 더욱 신뢰하는 경우가 많은데 그렇기 때문에 새로운 인센티브 제도를 도입하는 것이 조직의 당면과제를 모조리 해결해 줄 것이라고 쉽게 치부해버리는 것은 매우 어리석고 위험스런 일일수도 있음.
- 재정적 인센티브를 강조하는 것은 아무래도 통제적 성격을 띄기 마련이며, 이러한 통제는 사람들로 하여금 자신의 행동을 통제하려고 하는 시도들에 대해서 거부감을 가지게끔 만들어 심리적 저항을 불러일으킬 수 있음. 보너스를 어떤 특정한 행동과 연계시킴으로써 경영자들은 자신의 부하들을 조작, 통제함. 그러나 그처럼 통제받고 있다는 느낌과 경험은 시간이 지날수록 점차 어떤 형벌적 성질로 느껴지게 되기 쉬움.
- 적절한 보상정책은 고성과 작업시스템을 구성하는 여러가지 관리양식 가운데 단 한가지 요소에 불과하며, 또한 보상제도가 비록 조직의 문화와 사회 시스템에 일정한 영향을 미칠 수는 있지만, 이러한 제도들에 의해서만 회사의 조직문화나 혹은 고용관계의 성격이 결정되고 변화되는 것은 아님.
- 개인별 인센티브 제도는 팀웍과 신뢰감을 손상시키며, 조직 내 구성원들을 제한된 보상을 놓고 서로 경쟁하는 관계에 서게 만듬. 이러한 시스템하에서는 이른바 지식의 공유가 촉진될 수 없음. 한정된 임금풀을 놓고 우리가 서로 경쟁하고 있는 관계라며, 내가 왜 굳이 당신에게 지식과 기술을 전수하려고 노력하겠는가? 또한 그러한 시스템은 조직전체의 발전과 복지를 위한 관심을 촉진시키기가 어려움. 만일 구성원들에게 직무안정성이 완전히 제공되지 않고, 그래서 더 높은 임금을 위하여 다음 수준의 직무로 빨리 이동하는 것만이 이들의 실제적인 목표가 되어버린다면 조직 구성원들에게 있어서는 회사의 위계나 직무 사다리를 타고 빨리 올라가는 것이 조직 전방의 성공을 위해 일하는 것보다도 더 중요한 현실적 관심사가 되어버릴 것임. 또한 오로지 금전적 차원의 보상만을 강조하게 된다면, 조직은 구성원들에게 다음과 같은 메시지를 보내는 격이 될 것임. 즉, 해당 조직이 자신의 구성원들에게 할 수 있는 일은 그들에게 흥미나 의미 있는 일을 제공하는 것이 아닌, 오로지 임금과 같은 돈을 지급하는 것 뿐이라는 것임. 이렇게 되면 구성원들이 가질 수 있는 직무수행과 관련된 일체의 내재적 모티베이션도 함께 감소하고 말 것임. 곧 그들도 이제 오로지 돈만을 위해 일하게 되는 것임. 이처럼 금전적 인센티브만을 강조하게 되면 경영자와 조직도 다른 비 금전적 차원의 동기부여 제고방안들이 가지는 중요성을 곧잘 간과하고 무시하게 되기 쉬움.
- 보상체계와 관련한 서비스를 팔아먹고 있는 컨설팅 산업의 영향 : 이들은 인센티브 시스템을 설계, 운용하는 서비스를 마치 만병통치약인양 기업들에게 강매하고, 또 그러한 시스템이 실패했을 때 그것을 고치고 개선하는 새로운 서비스 상품을 다시 개발, 판매함으로써 전반적인 상황을 계속 어렵게 만들고 있음.
8.슬기롭고 현명한 노조관계 관리방법
- 회사의 생산성을 좌우하는 것은 노동조합이나 단체교섭 그 자체가 아니라 바로 회사의 노사관계 성격임
- 노조가 해당 기업 경영의 한 파트너로서 역할을 할 수 있도록 적절히 유인되어질 수 있다면 특별히 극심한 경쟁과 시급한 변화의 압력에 직면한 조직들일수록 노동조합이 그러한 작업장 변화와 혁신의 과정에서 실제로 큰 도움이 될 수 있음.
9.시장의 실패와 사람을 통한 이윤창출에 있어서 정부정책의 역할
- 인적자원관리방식이 수렴하고 있다는 증거는 없고 오히려 다양한 유형의 인적자원관리가 발견되는데, 이러한 다양성은 개별회사 각각을 둘러싸고 있는 제도적 환경 및 규제환경 때문에 발생한 것으로 보임.
(1) 기업이 변화에 적응하는 과정에서 보편적이거나 획일적인 특징을 찾을 수 없음. 회사에 따라서는 종업원들의 숙련수준과 직무유연성을 더 향상시키고, 기업의 이해관계자들 사이에 의사소통, 신뢰, 협조를 더욱 강화하는 것을 기조로 하는 경쟁전략을 추구하는 경우도 있었음. 반면에 다양한 하청관계와 감량경영을 활용하고, 원가와 가격위주의 전통적 경쟁전략을 강조하는 기업들도 발견할 수 있었음
(2) 경쟁환경 변화에 기업들이 저원가 전략으로 대응하는 경우는 노동조합의 활동이 미약하고, 임금협상구조가 분산되어 있거나, 노동시장의 운용에 있어서 정부의 역할이 제한된 국가에서 주로 발견되었음. 똑같은 경쟁환경에 처한 기업들이 어떻게 반응하는 가를 이해하기 위해서는 어떤 국가가 테일러적인 노동통제 위주의 조직관리에 편향되었는지, 아니면 유연함과 개방된 의사소통구조를 장려하는 제도적 환경을 가지고 있는지를 먼저 알아볼 필요가 있음.
- 일반적으로 자본시장은 우수한 인적자원관리를 이해하거나 제대로 평가할 수 있는 능력을 가지고 있지 않음. 최소한 단기적으로는 그러함. 이런 상황에서 자본시장이 기업의 고용관계를 효율적으로 만들 것이라고 기대하는 것은 고도로 의심스러운 일임.
- 종업원 참여가 생산성을 향상시키는데, 왜 우리는 참여적 경영을 그리 많이 발견하지 못하는가? 조건에 따라서는 시장 메커니즘이 참여적 경영을 아예 체계적으로 거부하는 방향으로 움직일 수 있음. 즉, 참여가 효율적임에도 불구하고 오히려, 제품시장, 노동시장, 자본시장의 압력 때문에 개별 기업의 입장에서는 참여적 경영을 채택하는 것이 이익이 되지 않을 수 있음. 그 결과 사회전체가 경제적 최적의 상태에 도달하지 못하게 되는 것임.
- 법률이란 적대적 과정을 함축함. 어느 한쪽이 다른 한쪽을 향해 법률적 권리를 주장한다는 것은 용어의 정의상 적대적일 수 밖에 없음. 따라서 혁신적 관계의 가장 핵심적 특징은 법률적 형식주의가 존재하지 않는다는 것임. 혁신적 노사관계는 법적 권리에 의존하는 것이 아니라 그것을 넘어서는 관계임
- 미국의 정부는 생산요소 시장에 거의 혹은 전혀 개입하지 않음. 그러면서도 제품시장에는 대단히 강력하게 개입함. 그러나 다른 나라들, 특히 싱가포르의 경우에는 정반대의 성향을 보임. 즉, 제품시장은 방치하지만 기업경쟁력을 강화하기 위해서는 정부가 적극 개입해 들어감. 예를 들어 80년대 미국의 자동차 업계는 일본기업들과의 경쟁에서 밀리고 있었는데, 미국 정부는 일본 정부에 압력을 가하여 일본 자동차 회사들이 수출물량을 스스로 제한하게 만들었음. 국내산업을 보호하기 위해 미국 정부가 타국에 강요한 농산물, 섬유, 의류, 철강 쿼터 및 관세는 지금도 존재하는데, 이런 점에서 널리 알려진 바와는 달리 미국은 자유무역국가가 아니라고 할 수도 있음. 불행히도 이들 쿼터제와 관세는 미국의 소비자들에게 문자 그대로 수십억 달러의 손해를 끼치고 있지만, 기업경쟁력의 향상에는 아무런, 그야말로 아무런 공헌도 하지 못하고 있음. 그런 가운데, 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 미국 정부가 한 일은 과거에나 지금이나 아무것도 없음. 협조적 노사관계의 조성, 고성과 작업조직의 육성, 린 생산방식이나 모듈생산방식과 같은 생산시스템의 혁신을 위해 정부가 무엇을 했단 말인가? 미국 정부가 자동차 시장을 전면 개방하고 그 대신 고용과계, 노사관게, 생산시스템을 변화시키기 위해 노력했다면 미국 자동차 회사들의 경쟁력은 올라갔을 것이고 또 미국 국민들 모두의 형편은 더 나아졌을 것임.
- 정부의 개입은 유익한 것임. 왜냐하면, 스킬 수준의 향상과 상호신뢰는 극소수의 거대기업을 제외한다면 개별회사수준에서는 제공될 수 없거나 혹은 제공하기를 꺼리는 집합적 재화이기 때문임. 여기에서 우리가 얻는 최소한의 교훈은 정부의 행위가 신뢰형성이나 고성과 경영관리 양식의 확산을 방해하는 결과를 가져와서는 안된다는 점임.
10.사람.이윤.그리고 관점
