- 평가의 원칙
(1) 평가구조에 납득성과 설득력이 있어야 함. 그러기 위해서는 알기쉽고(simple), 공정하며(fair), 공개적으로(open)이루어져야 함
(2) 평가자가 충분히 평가구조를 이해하고 있어야 함
(3) 피평가자의 자기평가를 실시해야 함
(4) 평가결과가 피평가자에게 피드백 되어야 함
- 평가의 목적
(1) 인사제도의 기본적 사고방식을 실현. 따라서 평가결과를 등급구조, 보수구조, 인재육성 및 개발구조, 배치/이동/선발 구조에 반영시킴
(2) 조직을 활성화시킴
(3) 사내외의 고용시장에서 시장가치가 높은 인재를 육성
- 능력평가의 결함 : 연공보다 능력을 평가한다는 점에서 70년대에는 참신한 평가제도로 여겨졌지만 능력고과에는 커다란 결함이 내재되어 있음. 즉, 능력(직무수행능력)은 연령이나 업무경험을 쌓아감으로써 터득하고 익숙해지는 것이며, 그 평가기준인 숙련도 역시 연령이나 경험에 의해 쌓이는 것이기 때문에 결과적으로 능력고과도 연공을 기준으로 이루어질 수밖에 없었음. 경제가 회사업적이 고속성장을 유지하던 7/80년대에는 이 결함을 미처 깨닫지 못하다가 90년대에 성장경제가 성숙경제로 바뀌고 불황이 심각해짐에 따라 능력고과의 결함을 자각하게 됨.
- 성과란 회사업적 공헌도나 경영과제해결 공헌도를 의미하며, 성과평가의 기본적 사고법은 임원 및 간부사원 뿐만 아니라 일반사원에게 까지도 직무, 역할, 직군, 직종을 불문하고 성과책임을 따진다는 의미.
- 역량평가와 가치평가의 차이점 : 역량은 자격, 직무, 직군, 직종 등 일정한 그룹을 대상으로 적용하는 그룹의 고업적자로부터 추출한 행동특성을 뜻하는 반면, 가치는 전사원을 대상으로 회사가 일방적으로 설정한 행동기준을 말함. 가치평가의 평가대상은 기업가치(고객가치, 종원원가치, 주주가치, 사회가치)의 최대화를 위해 겉으로 드러난 의식 및 행동이 되며 이것을 개념화한 것이 가치가 됨.
- 직위등급제도 : 직위가 그대로 등급이 되는 구조. 직위등급제도는 본래 업무기준의 구조이므로 연령이나 근속년수와는 관계없이 직위기준을 만족시키면 직위가 올라가게 되는 구조이지만 실제로는 연공을 기준으로 운용되었음. 이런 모순이 직위의 적체현상을 낳았음. 직위등급제도가 성립하기 위해서는 경제나 회사업적이 고도의 고속성장하에 있어야 하며, 노동력 부족상황에 처해 있어야 함. 경영이나 사업, 업무지식이나 전문지식, 기능이나 기술 등을 둘러싼 환경변화가 완만해야 함. 종업원의 연령구성이 피라미드형을 이루어야 함.
- 직능자격제도 : 연공평가에 의한 직위를 대신해 직무수행능력(직능)평가에 의한 자격으로 인사관리를 하는 구조. 관리직층의 비대화를 제어하면서 관리직에 올라가지 못하는 종업원의 사기저하를 방지하기 위해 고안됨. 직능은 일반적으로 연령과 함께 능숙해져 가는 것이기 때문에 제도의 운용이 연공적 색챌르 띨 수 밖에 없음. 따라서 실제 구조의 원칙이 무너지고 자격, 등급, 직위가 대부분 연공을 평가축으로 해서 결정되고 있는 실정임.
- 직무등급제도 : 직무란 직종과 직위의 양대요소로 구성되며, 직무수는 직종과 직위의 매트릭스에 의해 끌어낼 수 있음. 직무가치를 결정하기 위해서는 모든 직무에 대한 직무평가를 내려 직무기술서를 작성하고, 기술서에 정해진 기준대로 각 직무를 점수화하고 종합점이 높은 순서대로 직무가치를 결정함. 직무가치가 비슷한 것끼리 모아서 직무등급을 설정함. 직무의 정의가 명확해지는 장점이 있는 반면 직무등급의 수가 많아져 인사관리 절차가 복잡해지는 단점이 발생. 직무가치는 경영을 둘러싼 환경변화에 따라 변동하기 때문에 환경이 바뀔 때마다 직무평가를 실시해서 직무가치를 수정해야 하므로 여기에 많은 비용과 노력이 수반됨. 직무급은 직무등급별 일정액(단일 직무급)으로 하는 것이 일반적이지만, 인사평가에 의해 승급폭을 두어 범위 직무급으로 하는 경우도 있음.
- 역할등급구조 : 완수해야 할 직위상의 역할과 달성해야 할 성과책임을 규정한 역할등급기준서 또는 역할등급요건서에 기초한 등급구조. 이때 역할이란 직위(직함)와 직위별로 요구되는 성과책임의 합.
- 직군등급제도 : 성장경제체제 하에서 과도하게 팽창한 조직을 통합해서 간소화하는 조직개혁과, 적체화/비대화된 관리직을 압축해서 통합시키려는 인사제도 개혁이 시도되고 있음. 이러한 개혁가운데 전사원의 직무, 역할을 종/횡으로 포괄해 묶어서 등급구조를 5~6등급으로 간소화시키는 직군등급제도가 탄생. 직군등급제도는 직무등급에 비해 보수의 상한가와 하한가의 폭이 넓어지므로 브로드밴드제라고 부름. 역할등급제도와 상통하는 면이 있으며, 역할등급제도를 진화시킨 구조라 할 수 있음. ㅈ그 역할등급을 일반사원에게 적용할 때는 능력평가를 실시하는 경우가 많은데, 직군등급제도의 경우에는 역량평가를 실히한다는 점에서 진화된 등급구조임.
- 종업원 1명에게 지급하는 급여(기본급과 제수당), 상여, 퇴직금(퇴직급여 충당금 이외에 기업연금을 위한 부금을 포함) 등의 임금에 복리후생비, 인재육성이나 개발에 필요한 교육훈련비, 종업원 채용이나 모집에 필요한 비용 등 사람과 관련된 비용을 모두 합한 것이 총액인건비. 인건비라고 할때 총액인건비를 지칭함. 일반적으로 총액인건비는 기준내급여(기본급 + 고정적 제수당)의 1.5~1.8배에 이름.
- 연봉제에서 연봉을 성과급 체계의 기본급 요소로 분해해보면 직무급+역할급+업적급에 가까운 형태가 됨. 직무급 요소에서는 직무급의 난이도, 역할급 요소에서는 성과책임, 업적급 요소에서는 겉으로 드러난 직무의 결과책임을 물음. 연봉제의경우 연봉은 기본연봉과 업적연봉의 두가지로 구성되며, 기본연봉은 직무급+역할급의 부분, 업적연봉은 업적급의 부분임. 업적연봉은 상여에 해당하는 부분으로 등급이 높아질수록 커다란 연봉격차가 생기도록 설계되어 있음.
- 부가가치 보수제에서 급여 결정단계
(1) 적정 인건비 산정 (예, 30억)
(2) 부가가치에서 차지하는 인건비의 비율은 노동분배율 결정 (예, 60%)
(3) 인건비와 노동분배율이 정해지면 그 인건비를 충당하는 데 필요한 부가가치가 결정됨 (예, 인건비/노동분배율 = 30억원/60% = 50억원)
(4) 매출액에서 차지하는 부가가치의 비율인 부가가치율 결정 (예, 40%)
(5) 부가가치와 부가가치율이 정해지면 매출액이 결정됨. (예, 부가가치/부가가치율 = 50억/40% = 125억)
(6) 결정된 노동분배율 및 부가가치율에 기초해 매출계획 입안.
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