부하직원이 말하지 않는 진실

- 조직에서는 권위의 불균형과 부정적 연습으로 인해 다양한 착각들이 형성되어 조직의 문화를 지배. 그리고 한번 만들어진 착각은 좀처럼 사라지지 않고, 내버려두면 계속해서 반복되고 강화되는 경향이 있다. 착각의 속성이 옳다고 믿는 신념에서 비롯된 것이기에 한번 자리잡은 착각은 무의식적이고 관행적으로 행해지기 때문
1. 직원들의 동기유발에 관한 당신의 착각 그리고 진실
(1) 하나를 알려주면 열을 안다
--> 직원들이 당신이 말을 알아들을 확률은 5%에 불과하다
* 열번 말하기 전에는 한번도 말한 것이 아니다.
(2) 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다
--> 회식, 직원들의 70%가 싫어한다
* 직원들과 일대일로 만나라
(3) 칭찬은 고래도 춤추게 한다
--> 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
* 정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라
(4) 사람을 중시하는 경영을 하고 있다
--> 당신은 정작 직원을 몰라도 너무 모른다
* 제대로 쓰려거든 깊이있게 이해하라
(5) 물질적 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다
--> 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다
* 힘세고 오래가는 직원들의 욕구에 정성을 기울여라
2. 권위에 대한 당신의 착각과 진실
(6) 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하간의 거리감을 좁혀준다
--> 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다
* 당신이 주인공인 자리는 절대 만들지 말라
(7) 나의 리더십은 문제가 없다
--> 신이 아닌 이상 문제없는 리더는 없다
* 리더놀음에 빠지지 말라
(8) 직원들은 당신의 화려한 경력에 고개를 숙인다
--> 당신의 자기자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다
* 직원들의 가치를 높여주면 당신의 가치는 함께 오른다
(9) 당신의 사과는 당신의 권위를 실추시키는 일이다
--> 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
* 실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라
(10) 직원들은 좀처럼 변하지 않는다
--> 당신이 변하면 직원들도 변한다
* 입이 아닌 몸으로 보여주어라
(11) 당신은 중요한 일만 골라해야 하는 사람이다
--> 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
* 중요한 일은 맡기고, 직원들이 꺼리는 일에 발 벗고 나서라
(12) 자기 계발은 직원들에게나 필요한 것이다
--> 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다
* 물위에 뜬 오리처럼 숨은 공부를 게을리 하지마라
3. 사람을 보는 안목에 관한 당신의 착각과 진실
(13) 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈감아 줘도 된다
--> 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다
* 인정받는 직원의 잘못은 일벌백계의 기회로 활용하라
(14) 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다
--> 인재가 없는 것이 아니라 인재를 보는 눈이 없는 것이다
* 직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다
(15) 남성 인력이 여성인력보다 우수하다
--> 이제 여성이 세상을 지배한다
* 여성과 함께 일하는 법을 배워라
(16) 지시를 잘 따르는 충성스런 직원이 좋다
--> 당신 앞에서 예스라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다
* 소신있는 NO가 회사를 살린다
(17) 인사평가는 당신의 고유권한이다
--> 당신의 자의적 평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다
* 객관적 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라
(18) C플레이어만 없으면 높은 성과를 낼 수 있다
--> 어디에나 C플레이어는 존재한다
* C플레이어는 당신 리더십의 승부처다
4. 직원의 일하는 방식에 관한 당신의 착각과 진실
(19) 대박을 터뜨릴 수 있는 일을 먼저 해야한다
--> 대박을 좇다가 죽도 밥도 아닌 쪽박을 찬다
* 핵심에 집중하되 당장 눈에 띄는 성과로 직원들의 자신감부터 챙겨라
(20) 계획을 잘 세우면 결과가 좋다
--> 당신의 입맛에 맞는 계획을 세우느라 직원들은 진짜 일할 시간이 없다
* 계획은 5%, 행동은 95%의 구조를 맞춰라
(21) 직원들은 쥐 잡듯 잡아야 움직인다
--> 당신의 가시돋친 소리에 직원들은 거짓말을 한다
* 직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라
(22) 사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다
--> 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다
* 직원들이 일이 아닌 가슴뛰는 프로젝트를 하게 하라
(23) 회사일은 사무실에서 하는 것이다
--> 사무실 밖에 당신이 원하는 답이 있다
* 사무실은 베이스캠프, 직원들을 현장으로 내보내라
(24) 직원을 멀티플레이어로 육성해야 한다
--> 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다
* 더하기보다 빼기가 중요하다, 직원의 일거리를 줄여라
(25) 팀워크는 직원들의 마인드문제다
--> 팀워크는 훈련된 결과다
* 모호한 위치의 텍사스성 업무(그레이존)에 집중하라
(26) 창의적 인재는 따로 있다
--> 창의적 인재는 창의적 조직문화에서 나온다
* 브레인스토밍에 미친 조직을 만들어라

- '내가 언제 일을 이런 식으로 하라고 했어?' 이 말은 회사에서 일하면서 상사에게 많이 듣는 말 중 하나다. 이런 결과를 초래한 건 직원이 잘못이 아님. 제대로 말하지 않은 상사의 책임이다
- 현명한 리더는 직원의 컨디션이 나쁜 때를 놓치지 않는다. 직원들의 컨디션이 안 좋으면 일의 결과가 나빠질 가능성이 높아 이를 미연에 방지해야 한다는 사실을 잘 알고 있기 때문. 그러나 이보다도 훨씬 더 중요한 이유가 있다. 바로 이때야말로 직원의 마음을 사로잡을 수 있는 절호의 기회이기 때문이다.
- 누군가가 어떤 일을 성공리에 마무리 했다는 것은 그의 강점이 일에 효과적으로 녹아들어갔다는 것을 의미. 하지만 정작 본인은 자신의 강점을 잘 알지 못하는 경우가 많음. 칭찬은 본인 스스로도 알지 못하거나 대수롭지 않게 생각할 수 있는 강점을 일깨워주고 강화될 수 있도록 도와주는 대표적 활동인 것이다. 한마디로 칭찬은 사람을 육성하는 가장 효과적인 방법이다. 따라서 '잘했어', '수고했어'와 같은 단순한 칭찬은 일시적으로 상대의 기분을 좋게 만들지는 몰라도 장기적으로는 별 도움이 되지 않음. 잘한 일과 그 속에 녹아 있는 상대의 강점을 구체적으로 설명해주어야 한다
- 공개적 칭찬은 일부 직원의 사기를 올릴수는 있지만 대다수 직원들의 사기를 떨어뜨려 항상 경쟁의 개연성 속에 있는 조직을 드러내놓고 경쟁구도로 몰아가는 셈이 된다
- 켈의 법칙에 따르면 조직에서 상사와 직원간의 관계에서 직급이 한 단계씩 멀어질 때마다 심리적 거리감은 그 거리의 제곱만큼 비례
- 당신은 불가피한 상황을 제외하고는 직원들을 당신의 자리로 불러댈 것이 아니라 직원들이 일하고 생활하는 공간으로 들어가야 한다
- 직원들은 당신의 과거에는 관심이 없다. 오로지 현재 보이는 당신의 모습에만 관심이 있을 뿐. 당신은 당신의 입이 아닌 직원들의 입을 통해 평가받는 사람이다
- 조직에서 나쁜 행동은 생텍쥐페리가 쓴 어린왕자의 바오밥나무와 같다. 어린왕자는 바오밥나무를 몹시 두려워한다. 바오밥나무의 씨앗은 너무 크게 자라서 별에 구멍을 내고 파괴하기 때문이다. 그리고 바오밥나무의 새싹은 다른 식물들의 새싹과 비슷하기 때문에 신경을 쓰지 않으면 찾기가 어렵고 커지면 뽑기가 어려워진다. 그래서 어린왕자는 별을 보호하기 위해 바오밥나무의 새싹을 찾아 뽑아버려야 한다고 말한다. 그렇지 않으면 별에 난리가 날 거라고 하였다
- 직원개개인의 행동들이 모여 조직의 성과와 문화가 형성되므로 결국 평가는 조직의 모든 것이라 해도 지나친 표현이 아니다. 그리고 한 조직의 수준은 인사평가의 수준을 넘어서지 못하며, 인사평가는 조직의 현재와 미래를 결정한다.
- 인사평가는 유감스럽게도 당신의 고유권한이 아니다. 당신은 단지 객관적 평가기준을 있는 그대로 적용하는 대리인에 불과. 대리인으로서의 본분을 망각하는 일이 없어야 한다
- C플레이어의 종류
* 노력하는 저성과자 : 열심히 일을 하기는 하지만 기대수준(연봉)대비 낮은 성과. 열심히 일을 하지만 말귀를 제대로 못 알아듣는 직원
* 노력없는 저성과자 : 일을 설렁설렁하거나 전혀 움직이려 하지 않는 직원
* 이기적인 전문가 : 역량이 출중하나 자기가 하고 싶은 일만 하려고 하는 직원. 역량대비 노력을 아낌. 일만 하고 동료들과 어울리거나 협력하지 않는 직원
* 또라이(트러블 메이커) : 팀워크를 해치거나 조직분위기를 저하시킴. 동료들과 트러블을 일삼는 직원
* 비윤리적 직원 : 금전, 성윤리 등 도덕적 문제를 일으킴
- 조직의 문제 해결을 위한 워크숍을 진행할 때 나타나는 공통적인 문제해결방법으로 등장하는 세가지 의견이 있다. 하나는 인력을 더 충원해야 한다. 다른 하나는 예산을 더 확충해야 한다. 그리고 나머지는 현재의 인력과 예산으로 목표달성이 불가능하니 목표를 현실적 수준으로 낮춰야 한다는 것. 이 세가지 의견은 빈번하게 나오는 해결책임에도 불구하고 이 해결책만큼 비현실적인 것도 없다. 왜냐하면 경영에서 부족한 인력과 자원은 정해져 있는 것(디폴트)이기 때문. 인력이나 예산을 더 투입해서 성과를 높일 수 있는 일이라면 못할 사람이 누가 있는가? 현실적 수준의 목표를 달성하기 위해 함께 모여 일하는 것은 아니지 않는가?
- 보고서는 고객 커뮤니케이션과 기록보관 두가지 용도를 제외하고는 구두, 쪽지와 메일 등을 활용한 상시적 커뮤니케이션으로 대체하는 것이 좋다. 불가피하게 보고서를 작성해야 할 때는 1페이지로 직원들의 부담을 최소화하고, 꼭 필요한 내용만 확인한 후 나머지는 실행하면서 맞추어간다
- 일에 대한 문제의식을 갖게 하는 질문들
(1) 일의 목적
* 이 일을 추진하는 이유는?
* 이 일을 통해서 얻을 수 있는 기대효과는?
(2) 일처리 방법
* 이 일에서 당신이 가장 중요하게 생각하는 것은?
* 이 일을 꼭 이렇게 처리해야 하는 특별한 이유는?
* 이 일이 이전과 다르게 진행되고 있는 점은 무엇인가?
(3) 중간점검
* 지금까지 잘 되고 있는 점은?
* 지금까지 잘 안되고 있는 점은? 그리고 그 문제는 어떻게 처리되고 있는가?
* 혹시 이 일과 관련된 고객이나 주변 관계자들로부터 들은 피드백은?
(4) 향후계획
* 나와 팀이 앞으로 어떤 것을 도와주면 좋겠습니까?
* 앞으로 예상되는 가장 큰 이슈는?
- 팀워크를 생각할 때 이를 단순한 의식차원의 접근으로 생각하면 곤란. 의외로 많은 리더들이 팀워크를 친밀함과 동일한 개념으로 생각하는 경우가 많음. 잘못된 개념은 잘못된 접근과 행동을 낳기 마련. 친밀도를 강조하다보면 일을 잘하기 위한 팀워크가 아니라 서로 인간적으로 친해지기 위한 관계에 초점을 맞춤. 자친 지나친 온정적 분위기가 조직을 지배해버릴 가능성이 높다. 뭔가 잘못되어 가는 일이 있거나 상대의 명백한 잘못을 보고도 상대와의 관계를 생각해서 유야무야 넘어가거나 오히려 편들고 지지하는 터무니 없는 일도 발생. 적당한 친밀도는 필요하지만 공과 사가 구분되지 않는 지나친 친밀도는 조직의 성과와 팀워크에 절대 도움되지 않음. 우리는 팀워크의 본질에 대해 보다 분명한 이해가 필요함. '팀워크란 어떤 상황에 대해 사전에 약속된 플레이를 정하고 약속대로 수행하는 것' 좀더 구체적으로 설명하면 팀워크는 조직의 미션과 목표를 달성하기 위해 상황별로 직원 개개인에 대한 명확한 역할설정과 맡은 역할을 숙달하기 위해 반복된 훈련의 결과로 나타나는 것