1. 프레더릭 테일러
- 개별 노동자들의 근로관행이 과학보다는 예술에 가까웠던 시대에, 그는 업무과정과 통제에 관한 근본적 질문을 제기함. 높은 생산성을 달성하려면 그때까지 전혀 시도되지 않았던 생산도구와 기술의 표준화, 노동에 대한 일정 수준의 통제가 필요함을 깨달음
- 산업현장에서 인간의 특질과 이것이 생산성에 미치는 영향을 예측하기가 무척 어렵다는 사실을 심각하게 고려하지 못함
- 테일러의 해결책은 노동자에게서 도구와 전체 작업공정 자체에 대한 책임을 모두 박탈하는 것이었음. 이로부터 거의 한세기가 지난 후, 에드워즈 데밍의 영향이 원동력이 되어 총체적 품질관리 운동은 생산공정의 향상에 대한 테일러식 접근에다 인간적 동기부여에 대한 좀더 발전된 사상을 불어넣게 됨
- 경영관리에 대한 테일러의 가장 위대한 공헌은 산업계의 과학적 견해와 체계적 분석을 가져왔다는 사실. 테일러리즘이 없었다면 대규모로 이루어지는 대량생산은 불가능했을 것임
- 또한 테일러리즘은 경영층과 노동자들 사이에 존재하는 대립관계를 더욱 경색되게 만듬. 아이러니하게도 이럿은 과학적 관리에 대한 반발에 촉매제가 되어, 동기부여기법과 민주적이고 협조에 기반을 둔 경영철학의 형태로 나타남
- 테일러리즘이 미국사회의 삶과 근로현장에 크게 영향을 미치면서 빚어진 비극은 테일러를 비롯한 수많은 그의 추종자들이 테일러의 사상이 지닌 가장 심각한 단점을 미처 인식하지 못했다는 점에 기인. 테일러는 기업과 마찬가지로 공장도 사회적 시스템이며, 기계의 결합체가 아니라는 점을 깨닫지 못함. 테이버와 링크벨트 양 사에서 과학적 관리방식이 거둔 성공의 비결이 노동자들이 협조였다는 사실을 테일러와 그의 추종자들은 제대로 인식하지 못함.
2. 메리 파커 폴렛
- 어떤 문명의 성패는 과연 문화의식의 중심을 어디에 두는 가에 달려 있음. 오늘날 우리가 문명의 영광을 누리는 것은 우리가 개인이나 강하고 영리한 집단, 아니면 다수에게 의식의 중심을 두는 게 아니라 전체에 의식의 중심을 두고 있기 때문
- 폴렛은 리더십과 인간동기부여에 관한 가장 명석한 사상가이자 최초의 사상가였을 뿐 아니라, 참여활동을 고취시키고 협력을 위한 선결조건들을 심층적으로 다루는 다양한 시각을 문제해결에 도입. 인간의 조직생활을 강력하게 의식했던 폴렛은 인간은 동료들과 함깨 어울리면서 강한 정서들을 불러일으키고, 이 정서들은 조직의 구성원으로서 인간이 취하는 각각의 행동에 색깔을 부여한다고 봄. 따라서 인간 조직은 이를 구성하는 개인의 총합보다 더 큰 삶을 가진다고 생각.
- 역동적 관리에 나타난 폴렛의 경영사상
(1) 권위와 상황의 법칙 : 권위라는 것은 조직에 속한 개인의 지식과 기능으로부터 나오며, 결코 조직내 서열에서 나오는 것이 아님. 상황의 법칙은 혁명적 개념으로 이 개념은 조직 내 위계 질서와 전통적 명령과 통제에 입각한 권위의 개념을 완전히 와해시킴. 폴렛이 주장하는 조직에서는 지식과 능력만이 자연스러운 권위를 도출할 수 있음.
(2) 파워 위드(power with) : 공동으로 형성된 권력을 의미. 권력에서 개인적 요소를 제거하면 다른 사람들의 우위에 서서 발휘하는 개인적 의미의 권력 또는 다른 사람들에 대한 굴종적 복종은 사라지게 될 것임. 이것 대신에 상황의 법칙이 요구하는 사항을 실천함에 있어 진정한 협력의 정신이 형성된다고 주장
(3) 연속적 과정으로서의 리더십과 의사결정
(4) 건설적 갈등 : 갈등에 대한 적절한 대응책은 승리도 타협도 아니면 양측 견해를 통합하는 것이 바람직한 대응책임
(5) 노동자의 역할 : 노동자들과의 협력과 협조만이 기업을 운영하는 방법가운데 유일하게 합리적인 방법
- 직원들을 의사결정 과정에 참여시키라고 강력하게 주장하는 주된 목적은 직원들에게 평등한 권력을 가져다주기 위한 것이 아님. 오히려 이런 조치가 기능상의 통일을 가져오는 데 도움이 되기 때문임. 만약 내가 제조업체를 운영하는 경영자라면 노동자들을 단합시키려고 할 것임. 노동자들에게 투쟁에서 이용할 더 큰 힘을 주기 위한 것이 아니라, 오히려 의식적 통일을 통해 공장에 대한 더 강력한 소속감을 고취하면서 기업전체를 강화하기 위해서임.
3. 체스터 버나드
- 경영층이 완수해야할 과제는 개별 직원들이 원하는 사항과 조직의 목표 사이에 내재하는 긴장관계를 조화시키거나 둘 사이의 균형을 유지하는 것임. 특정 조직의 창조적 잠재력의 상당부분은 공식적 위계질서가 아닌 비공식적 인간관계에서 나온다는 사실을 인식함.
- '경영자의 역할'에서 테일러나 페이욜같은 인물들의 기계공학적 관념과는 대조적으로 바너드는 조직을 복잡한 사회체제로 봄. 그는 조직 내의 인간적 요소의 복잡성, 인간행동의 심리학적 요인들, 인간 행동의 복잡성을 관리하고 그 한계에 대처하는 일에 대한 행동주의적 접근방식에 집중.
- 바너드 이론의 핵심에는 조직의 목표 성취와 개인의 목표 성취라는 두가지 요인의 긴장관계가 상정되어 있음. 그는 조직이 목표를 성취하는 것을 유효성(effectiveness)라고 불렀고, 개인이 목표를 성취하는 것을 능률(efficiency)라고 명명. 그의 주장에 따르면 조직의 리더가 복잡한 개인들의 복잡하고 다양한 염원을 인정하고 직원들이 이런 개인적인 염원을 성취할 수 있도록 돕는 수단을 고안해 내지 않으면 조직의 목표는 성취될 수 없다는 것임.
- 바너드는 직원의 위력을 강하게 믿은 사람이었으며, 지나칠 정도로 합리성에만 의존하는 합리주의적 태도를 경계함. 고대에서 현대에 이르기까지 사회의 기관들은 비논리적 동기에 기반을 두고 잇다. 역사가와 경제학자들은 물론 일상생활에서 우리들이 범하는 많은 실수는 과거나 현재를 불문하고 이성에 기반한 행동을 할 수 없는 인간들에게 논리적 합리성을 기대하는 데서 기인한다. 진정한 해악은 이성을 잘못 사용하는 데 있는 것이 아니라 오히려 이로 인해 비논리적 사고의 과정을 비하하는 데 있다.
- 경영의 도덕적 의무에 대한 확신을 가진 바너드는 조직은 자신들이 지배를 받는 도덕의 넓이에 비례하여 존립할 수 있다고 주장. 본질적으로 자율적 성격을 띠는 집단의 다양한 활동을 다룸에 있어서 도덕적 권위만이 유일하게 효과를 나타낼 수 있는 권위임.
4. 프리츠 뢰슬리스버거와 엘턴 메이요
5. 로버트 맥나마라
- 시스템 분석 방식에 내재하는 중대한 위험은 우리가 아직 양적으로 다룰 수 없는 요인들이 심각한 고려대상에서 간혹 누락되는 경향이 있다는 것. 심지어 계량화할 수 있는 요인들마저 일부 제외되는 경우가 있음. 우리가 다루는 방법을 이미 터득한 구조의 복잡성 때문에 누락되는 것임. 마지막으로 시스템 분석은 상당히 경직되어 있는 기법이기 때문에 우리가 해결해야 할 마 공군의 문제가 무엇인지를 6개월 전에 미리 결정해야 함. 그런데 분석이 완료되는 시점에 가서는 종종 이 문제 자체가 변경되거나 사라지고 맘. (랜드 코퍼레이션)
- 인간의 다른 측면들과 마찬가지로 국제문제에 있어서도 직접적 해결채기 없는 문제들이 많다는 사실을 우리는 깨닫지 못했다. 자신의 생애를 문제해결에 대한 믿음과 실천에 바친 사람으로서는 이런 점을 인정하기가 무척 어렵다. 하지만 우리는 이따금 불완전하고 정돈되지 않은 세상과 함께 어울려 살아가야 하는지도 모른다. (맥나마라 베트남 전쟁 직후)
- 제록스는 개인용 컴퓨터 시장을 잃었을 뿐만 아니라 복사기 부문에서도 경쟁력을 일부 잃고 말았음. 79년 후분 일본 기업들은 제록스의 복사기 제조원가보다 더 저렴한 가격으로 복사기를 판매하기에 이름. 처음에 미국 제조업체들은 경쟁국의 저임금과 달러화 강세, 심지어 불공정 무역행위등을 비난하고 나섬. 그러나 차츰 미국기업들은 수치에 대한 지나친 집착으로 핵심적 경영가치가 상실되어 버렸다는 사실을 깨달음. 80년대가 되자 맥나마라가 일으킨 오만한 혁명은 고개를 숙이고, 헨리포드와 조 윌슨 등 미국 기업가들로 하여금 위대한 기업을 일으키게 한 제품, 혁신, 품질 등 전통적 가치를 추구하는 움직임이 일어남.
6. 에이브러햄 매슬로와 더글러스 맥그레거
- 기술자와 경영자의 관점에서 볼때 2차 대전의 종식은 미국의 기술과 경영기법의 분명한 승리를 나타내는 것이었음. 기업들은 로버트 맥나마라와 위즈키즈를 위시한 인물들에 의해 전쟁기간 동안 이루어진 병참술의 눈부신 성과를 적극적으로 받아들였고, 덕분에 수십년간 지속될 경영문제에 대한 기술적 해결책과 계량적 기법의 연합을 부채질 하게 되었음. 반면, 수많은 사회과학자들의 관점에서는 2차대전의 종식을 진정한 의미의 승리로 파악하는 데 어려움이 있었음. 나치즘, 세계대전, 유대인 학살 등은 어느 측면에서 보더라도 사회와 인간성에 나타난 치명적 오점이었음. 더욱이 지도급 사회과학자들 중 상당수는 자본주의 자체가 이런 비극의 근본적 원인이었다는 생각을 가지고 있었음.
- 매슬로는 제3세력 혹은 인본주의 심리학의 아버지로 알려지게 되었음. 인본주의 심리학이란 행동주의 심리학이나 프로이트 심리학과는 상당히 구별되거나 종종 대립되는 움직임이었음. 그는 프로이트 심리학이나 행동주의 심리학이 실상을 제대로 규명하지 못한다고 여김. 구체적으로 설명하자만, 행동주의 심리학의 관점에서 인간은 본질적으로 아무런 무늬가 없는 석판으로 태어나는 데 사회생활이나 경험이 개인의 심리 형성이나 인성에 무늬를 넣게 된다고 봄. 그런데 매슬로는 이러한 행동주의 심리학에 반발했을 뿐만 아니라 인간은 천부적으로 이기적이라는 프로이트식 개념을 배격. 매슬로는 이 두가지 심리학을 절충했고, 이로 인해 제3세력이라는 별칭을 얻음. 그는 환경이 행동에 영향을 줄 수 있다는 행동주의 심리학 개념을 도입하는 동시에 인간은 태어날 때부터 천부적으로 일정한 동기부여와 감정을 가지고 있다는 프로이트 심리학적 개념과 생물학에 대한 중요성을 강조. 근본적으로 매슬로는 인간은 선천적으로 선하다는 믿음을 지니고 있었음.
- 기업이 경영방식은 어떤 사람들이 잠재능력을 가진 것으로 인식되는가, 그리고 어떻게 이들이 이 능력을 개발하는가 하는 것을 대체로 결정하게 됨. (맥그레거)
- 매슬로와 맥그레거의 연구는 메이오가 활동할 당시의 인간관계 학파의 연구와 실질적 차이를 보임. 메이오는 사람들로 하여금 자신들이 중요하다고 느끼게 하는 데 역점을 둠. 반면, 맥그레거와 매슬로는 사람들로 하려금 실제로 중요한 인물이 되도록 하는 게 중요하다는 신념을 가지고 있었음. 즉, 직원들의 관심사에 귀를 기울이고 이를 실현할 수 있도록 기업을 운영하는 것임.
- 매슬로는 시너지를 이기심과 이타심 사이에서 존재하는 이분법의 해소로 이끄는 문화로서, 전체가 하나로 결집되는 문화로 정의. 그는 시너지가 발현되는 문화에서는 한팀을 이룬 상황에서 다른 사람에게 더 많은 영향력과 권한을 넘겨줄수록 자신도 더 많은 영향력과 권한을 가지게 된다고 지적. 이기심과 이타심이 상호 배타적인 현상은 바람직하게 형성되지 못한 문화의 특징이라는 게 매슬로의 지론이었음.
7. 에드워즈 데밍
- 데밍의 사상이 처음으로 위력을 나타낸 것은 80년에 접어들면서부 미국 기업들이 경쟁력 면에서 위기의식을 느끼기 시작했을 때부터임. 장기적 관점에서 볼 때 그의 연구가 지닌 중요성은 미국 기업 역사상 기술적 측면과 인본주의적 측면을 조화시켜 변증법을 이루려는 최초의 명시적 시도의 하나였다는 사실에서 비롯됨. 데밍은 기술적(기계적 제조공정을 개선하기 위한 통계기술의 활용 및 시스템에 대한 이해)인 부분과 인본주의적(기업조직을 사회체제로 보는 직관적 인식, 그리고 경영에 대한 협조적이고 민주적인 비전)인 부분을 결합시킴. 데밍의 전체론적 사상은 경영인들에게 가장 통찰력 있는 철학적 도전을 지속적으로 제시함.
- 데밍은 자신과 지적 수준이 비슷한 지식인들에게도 친절하게 대하면서 존경을 표시함. 학습에 진정한 흥미를 가진 사람들이나 블루컬러 노동자들과 대화할 때는 어김없이 상대를 존중하면 인내심을 보임. 그가 정작 분노를 터뜨린 대상은 기업체의 고위 간부들이었는데, 이들 간부들이야말로 시스템을 변화시킬 권한을 지닌 사람들이라고 확신했기 때문. 시스템의 변화를 이루기 위해서는 임원들이 비판을 받아들이고 실수를 깨닫는 법을 배워야 한다고 믿음.
- 일본문화의 경우 철학을 논하면 사람들이 바로 이를 받아들이고 실천에 옮기려고 함. 그러나 포드의 기업문화에서는 경영철학이 반대쪽 창문으로 술술 빠져 나오는 경향이 있음. 포드 자동차에 통계적 공정관리 등과 같은 툴을 제공하면 곧바로 채택됨. 그런데 이것은 비교적 쉬운 일임. 임직원들이 한동안 이 툴을 최대한 활용하는 데는 아무 문제가 없음. 정작 어려운 일은 일 자체에 대한 사고방식을 변화시키는 것임.
- 사회과학을 연구하는 학자들은 성과급제를 주장하는 전문가들이 강한 고집을 꺾고자 수십년간 무던히 노력했음. 더글러스 맥그레거는 급여에 기반을 둔 전통적 보상체계에 과연 실효성이 있는지 의문을 제기함. 60년대에 프레더릭 허즈버그는 금전을 위생요인으로 지칭함. 성과급제에 대해 비판적인 태도를 지닌 인물 중 가장 최근의 예로는 스탠포드 대학교의 제프리 페퍼를 들 수 있음. 그는 스톡옵션과 보너스의 활용으로 급여제도가 좀 더 다양한 모습을 취하고 있지만, 오늘날 까지도 급여에 관한 종래의 일반적 인식은 오해의 소지가 있거나 부정확하다고 함.
- 데밍은 성과목표를 금전적 보상과 결부시키면 전체적 업무 성과에 해를 준다고 주장. 경영층이 차별적 급여제도를 고집하다보면 높은 업무성과와 고품질의 제품 및 서비스에 장애요인으로 작용하는 이 제도를 영속화하게 된다고 주장. 성과급 제도는 단기적 업무성과만을 높일 뿐, 장기적 기획을 제거하고 공포심을 유발함. 또한 팀워크를 해칠 뿐만 아니라 사내 경쟁과 정치성향을 부추김.
- 호경기를 누리고 있는 동안에는 성과급 제도가 훌륭하게 기능하는 것처럼 보임. 기업의 예산이 풍부하고 대부분의 직원들에게 포상차원의 임금인상이나 보너스를 제공할 정도로 자금이 있다면 아무 문제가 발생하지 않음. 인센티브에 기반을 둔 성과급 제도의 문제점은 80년대 초에 그랬던 것처럼 불경기 때 드러남. 불경기 동안의 성과급 제도는 승자보다는 패자를 더 많이 양산하는 제로섬 게임이 되어 버림. 예산이 부족하다보니 기업들은 자연히 임금 인상률을 떨어뜨리고자 함.
- SAS의 경우 공식적 직무평가가 없는 대신 부서장들은 1년에 세차례 직원들 개개인과 대화를 나누며 해당 직원의 업무성과, 목표, 기대치 등에 대해 의견 교환을 함. 인사담당 부서에서는 부서장들이 직원들과 대화를 나눌 수 있도록 이를 감독함. SAS의 부서장들은 탁월한 성과를 낸 직원들을 파악하고 포상할 수 있지만 동일직급 내의 급여차이는 거의 없음.
- 정보화 시대에 데밍의 철학이 더욱 진가를 발휘하는 이유는 기존 경영학의 통념들을 깨버렸다는 데 있음. 그의 경영철학은 끊임없는 변화와 유연성을 강조하며 개인과 비공식 조직의 새로운 아이디어 창출능력을 믿고 있음. 또한 조직 내 위계질서와 번거롭고 거추장스러운 행태들을 반대할 뿐만 아니라 직원들이 잠재능력을 십분 발휘 할 수 있도록 돕는 회사는 더 많은 경쟁력을 확보하게 된다는 생각을 가짐.
- 셍거의 저서 제5의 훈련에서 제시한 훈련항목들
(1) 개인적 숙련 : 셍게는 직원들의 개인적 열망과 회사 전체의 목표 및 비전을 동일선상에 놓고 조화시킬 때 그 조직은 비로소 구성원들의 무한한 창조성과 잠재력을 활용할 수 있다고 확신했음. 개인적 숙련은 바로 이런 확신에 기반하고 있음
(2) 비전의 공유 : 조직의 비전은 구성원 개개인의 열망과 깨달음을 모두 합친 결과
(3) 사고모델 : 사고모델을 활용해 업무에 임한다는 것은 우리의 세계관과 이에 대한 우리의 반응방식을 형성하면서 의식속에 뿌리박힌 생각과 통념, 이미지들을 명확히 파악하고 인식하는 일을 포함
(4) 팀 학습 : 팀은 오늘날의 조직에서 근본적 학습단위임. 셍게는 팀학습의 기반으로 대화를 지적함. 대화란 팀의 구성원들이 각자 가진 선입관을 배제하고 진정한 의미에서 함께 생각하기 작업에 들어가는 역량을 말함
(5) 시스템 사고 : 우리가 거주 또는 근무하고 있는 복잡한 시스템을 헤쳐나가기 위한 일련의 사고모델을 창조하는 것과 모든 활동에 영향을 미치는 상호연관된 행위들의 복잡한 패턴을 파악하는 것을 포함.
8. 허버트 사이먼
- 제한적 합리성 이론 : 사이먼은 인간을 본질적으로 다양한 선택과 결정을 내려야 함에도 정보 보유량과 처리능력에 한계를 가진 경제행위자로 봄. 사이먼에 따르면 인간들은 스스로 의도적으로 합리성을 지니려고 하지만 그 합리성이란 제한적일수 밖에 없음. 그는 인간이 방대한 정보량을 소화하는 데는 어려움이 따른다고 보고, 모든 가능한 선택을 전부 받아들일 수 없는 자신의 무능력을 보상하기 위해 그런대로 만족스러운 선택을 하게 됨. 신고전주의 경제학자들이 제창한 최적의 해결책은 아니라는 것.
- 사이먼의 기업이론의 4가지 주요 사상
(1) 조직은 경제학자들이 기술하는 것처럼 추상적이고 일차원적인 실체가 아님. 오히려 조직이란 엄청나게 복잡한 실체로서 다양한 구성원과 이해관계로 얽혀 있으며, 이들 구성원과 이해관계는 다양한 계약이나 연합으로 묶여 있음.
(2) 조직들은 의사결정을 내릴 때 모든 대안을 가지고 있지 않을뿐더러 자신들의 결정이나 행동으로 야기될 사후결과들에 대해 완전히 알 수 없음
(3) 조직들은 그런대로 만족스러운 선택과 그렇지 않은 선택을 구별하기 위해 최적의 해결책을 찾기보다는 목표나 희망수준을 활용함. (가령 날씨가 변하기 전에 산꼭대기에 이를 수 있는 안전한 길을 선택하는 것)
(4) 조직 내부나 외부를 불문하고 인간행동의 상당수는 특정행위를 했을 때 예상되는 결과를 합리적으로 계산하기보다는 오히려 규칙을 따라가는 경향이 있음.
- 50년대에는 새로운 경영학의 시대를 개척할 무대가 마련되어 있었음. 더욱이 새로운 경영학은 당시에 부각되던 두가지 경향에 특히 의존. 하나는 전쟁기간 동안 전시 생산체체좌 병력 및 물자배치에 효과를 발휘했던 엄격한 수치분석 방식의 활용. 또 다른 하나는 시카고 대학교를 중심으로 사회과학 분야에 침투되면서 새롭게 부각되고 있던 인간행동이론의 등장. 물론 나중에 미국의 수많은 기업과 대학, 심지어 베트남 전쟁의 전술가들이 깨닫게 되었던 것처럼 수치분석 방법은 결코 경영이나 조직운영에 있어 만병통치약은 될 수 없었음.
- 그룹과 개인의 의사결정이 무의식적으로 습관의 조건화에 영향을 받음. 일단 습관이 몸에 배면 단순한 자극만 있어도 별다른 의식없이 습관적 행동이 나타남. 이것은 조직에 상당히 큰 영향을 미치는 사실임.
- 직원들의 사기가 높다는 것은 고도의 생산성을 위한 충분조건이 아닐 뿐더러, 사기가 낮을 때보다 반드시 높은 생산성으로 이어지는 것도 아님. 만족한 쥐들이 미로찾기에서 더 좋은 결과를 낼 거라고 예측할 수는 없음. 이와 마찬가지로 특정 인물로 하여금 경영층에서 구체적으로 정한 목표를 달성할 수 있게 한다고 예측할 하등의 이유가 없음.
- 제한적 합리성 이론은 기업 전략에 대한 이른바 자원기반 혹은 지식기반 접근법의 근본으로 자리잡게 되었음. 제한적 합리성 이론은 지식을 희소자원으로 보았기 때문에 이 사상에 따르면 경쟁우위는 해당기업의 독특하면서도 모방하기 힘든 자원들로부터 나옴.
9. 앨프리드 챈들러와 앨프리드 슬론
10. 피터 드러커
- 드러커의 강점은 엄청난 분량의 정보를 흡수하고, 일견 혼란스럽고 복잡하게 보이는 사건들과 동향 및 경제지수에서 일정한 패턴을 포착하며, 그 속에서 각각의 새로운 시대정신을 예측하고 규명하는 탁월한 능력에 있었음. 또한 그의 삶 자체는 미국의 꿈을 적절히 대변하는 것으로서, 과감하고 야심에 찬 이민자가 미국에서 성공하고 새롭게 재창조한 전형적 사례였음.
- 만약 잠재적인 관점에서 본다면 대다수 기업은 그야말로 비참한 실패작들이거나 기껏해야 자기실력도 제대로 발휘하지 못하는 목표미달 사례에 불과함. 이 기업들은 기업진화의 시각에서 볼 때 원시적인 단계에 머물러 있을 뿐만 아니라 자사의 잠재력 중에서도 극히 일부분만을 개발하고 활용하는 것임. (아리 드 호이스, 살아있는 기업)
'경영' 카테고리의 다른 글
| 위대한 전략의 함정 (0) | 2015.01.25 |
|---|---|
| 클래식 드러커 (0) | 2015.01.24 |
| 투자프로의재무제표분석법 (0) | 2015.01.24 |
| 시장중심의 경영 (0) | 2015.01.24 |
| 영화감독처럼 경영하라 (0) | 2015.01.24 |
