- 불확실성이란 어떤 벼누가 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하여 전혀 예측할 수 없는 상태. 예컨대 경제의 불확실성이 커지고 있다는 의미는 앞으로 경제상황이 예측불가능한 상태로 변한다는 의미. 이는 과거에 경기추세가 어떻게 흘러갈지 어느정도 예측할 수 있었지만, 이제는 그 변수의 값을 아무도 전망할 수 없을만큼 발생가능한 모든 경우들의 확률이 거의 같아졌다는 의미를 내포함
- 기업경영에서 예측이 가져다 주는 폐단
(1) 고정된 수치의 위험성. 예측은 특성상 미래의 여러 가능성을 오로지 하나의 수치로 압축시키고 그에 따라 전략을 수립하도록 종용함. 그 때무에 그것과 다른 상황이 펼쳐졌을 때의 기회와 위협을 미리 대비하지 못하게 만든다. 즉 전략의 실패를 가져옴.
(2) 전략적 사고의 차단. 예측은 사고를 원천적으로 차단하는 병폐를 불러일으킴. 연말마다 CEO의 내년 경영방침이 발표되면 경영기획 부서는 내년도 사업계획을 세우느라 분주하게 돌아감. 이때 그들은 이런 식으로 사고하는 경향이 있음. '작년까지 이렇게 되어 왔으니 앞으로도 이럴 것이다'라는 회귀분석적 사고와 '따라서 이 목표를 무슨 일이 있어도 달성해야 한다'는 행정편의적 사고가 그것이다. 미래에 대한 계획이 바로 예측을 기반으로 이루어지기 때문이다. 수학적 모델로 나온 예측결과에 누가 감히 이의를 제기할 수 있겠는가? 전략을 수립하는 과정에서 미래의 모습을 다각도로 그려보고 대책을 강구하는 전략적 사고과정은 전혀 끼어들 틈이 없다.
(3) 무의미해진 사업계획서. 예측은 전략의 가치를 떨어뜨리고 구성원들로 하여금 전략수립의 필요성을 느끼지 못하도록 만듬. 과거의 데이터를 바탕으로 한 예측은 미래의 불확실성을 다루는 데 항상 실패하기 때문. 연말이 되면 예측을 통해 내년도 매출이나 이익과 같은 몇개의 수치를 전사적으로 정한다음, 그것을 각 사업부나 부서에 할당하여 사업계획을 수립함. 이 과정에서 미래에 발생할 여러가지 불확실성은 확실성의 가면을 쓴 몇개의 숫자로 둔갑하고 압축되어 이후 상황에 대해서는 전혀 반영되지 않음. 내년 성장이 10%라고 예측되면 오직 그러한 미래만 상정되어 세부전략들이 아래에 붙는다. 다른 가능성들을 철저히 배제한 채 "이것이 우리의 사업계획이다"라고 선언하고는 반드시 조직전체가 따라야 할 기본전략으로 채택한다.
- 불확실성으로 가득한 미래를 수치와 자료를 통해 정확히 예츠가려고 애쓸수록 미래는 우리의 시야에서 사라져 버림. 예측이 눈의 가운데 부분처럼 1,2년의 가까운 미래는 잘 맞힐지도 모른다. 그러나 예측은 기업 흥망의 열쇠를 쥐고 있는 장기적 미래를 올바르게 바라보지 못하도록 만든다. 빠른 속도로 변하는 환경에서 과거와 미래가 구조적으로 동일할 수 없기 때문. 불확실하고 불안하게 느껴지는 미래를 잘 감지하려면 과거의 천문학자들이 일부러 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용했듯이 무리하게 집중하며 예측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것이 현명함. 이런 관측법이 불확실성을 바라보는 시나리오적 관점이다.
- 핵심이슈에 대한 해결책을 제시할 때 판단의 기준이 되는 것들을 시나리오 플래닝에서는 '의사결정요소'라고 함. 'A가 B일 경우는 C를 하는 것이 좋고, A가 D라면 E를 하는 것이 좋다'라고 말할 때, 미래의 불확실성(혹은 가능성)에 따라 해결방법을 제시하는 기준이 되는 A가 바로 의사결정요소임. 의사결정요소가 만족해야 할 가장 중요한 조건 중 하나는 반드시 통제하기가 어려운 외부적 요소여야 한다는 점
- 미래를 성공적으로 대비하기 위해 중요한 것은 시나리오 갯수를 늘리는 것이 아니라 핵심변화동인과 나머지 변화동인들 간의 인과관계를 명확히 이해하고 미래에 벌어질 사건들, 그리고 개인과 조직의 전략 실행에 어떤 의미가 있는지 상상해 보는 것. 그 단계가 바로 '시나리오 라이팅'임. 시나리오를 잘 쓰기 위해서는 핵심변화동인을 포함한 변화동인들 간의 인과관계를 면밀히 분석해야 함. 이 과정을 인과고리분석이라 함
- 핵심이슈 선정시 주의점
(1) 가능한 한 초점이 명확한 주제를 담아야 함. 의미있고 구체적 시나리오가 도출되려면 '앞으로 미래가 어떻게 될까?'와 같은 광범위한 질문은 부적합함. 핵심이슈는 기업이 '무엇을 어떻게 할지'를 탐색하는 사안과 '할지 말지'를 결정하는 사안처럼 구체적인 전략적 행동을 이어질 수 있는 질문이어야 함.
(2) 핵심이슈는 반드시 장기적 사안에 대한 질문이어야 함. 시나리오 플래닝은 주가의 등락 그래프처럼 급격히 오르락내리락하는 변화를 점쳐보는 도구가 아님. "우리가 단가를 100원 내리면, 우리의 매출과 이익은 어떻게 달라지는가?"와 같은 정량적 시뮬레이션을 하기 위한 도구도 아님. 우리를 미래로 이끄는 거대한 흐름과 불확실성을 파악하고 미리 대응하기 위해 장기적 시각을 확보하는 것이 시나리오 플래닝의 본래 목적이다. 따라서 핵심이슈의 질문은 비록 의사결정 사안이 단기적인 것이라고 해도 지금부터 향후 5년 혹은 그 이상 사이에 펼쳐질 미래를 상정하여 설정되어야 함
- 어떤 변화동인을 시나리오를 주재료로 선택해야 하는 걸까? 주재료는 반드시 '영향력이 크고 가장 불확실한 것'이어야 함. 이를 위해 변화동인들을 각각 영향도와 불확실성이라는 두가지 요소로 평가한 다음. 높은 평가를 얻은 변화동인들을 시나리오의 주재료로 삼는다. 나머지 변화동인은 시나리오의 양념으로 쓰거나, 놔두었다가 다른 요리를 만들 때 사용. 영향도는 각 변화동인이 의사결정요소에 얼마나 큰 영향을 미치는지, 혹은 사업을 영위하는 데 있어 얼마나 중요한지 평가하는 잣대임. 그리고 불확실성은 변화동인이 미래에 어떤 방향으로 변할지 가늠할 수 없는 정도를 말함. 이렇게 될수도 있고, 저렇게 될수도 있는 확률이 똑같은 변화동인일수록 불확실성이 가장 크다.
- 시나리오 플래닝 프로젝트의 취지는 불확실성이 큰 핵심변화동인을 중심으로 미래가 어떤 가능성을 가지는지 규명하기 위한 것이지, 마치 점쟁이처럼 확신이 드는 무언가를 콕 집어내기 위한 것이 아님. 시나리오로 수립됐다면 어느 것하나 그냥 무시해버릴 수 없으며, 그것들은 어떻게든 모두 대응해야 할 미래임. 우리는 단지 서너가지 가능성을 알아냈을 뿐 그것들 중 어느 것이 현실화될지 현재로선 알아낼 방법이 없기 때문. 물론 미래가 어떤 모습으로 현실화될지 궁금한 마음이야 이해되지만, 시나리오 플래닝은 기본적으로 우리가 미래를 예측하거나 예언하지 못한다는 한계인식에서 출발한 전략기법이자 사고기법이다.
- 사람들은 흔히 "환경이 너무 급변한다. 1,2년 후를 짐작하기 어렵다"고 이야기함. 그러면서 덧붙이기를 "1,2년 앞을 모르겠는데, 어떻게 향후 5년 너머를 걱정하겠는가? 설령 그렇게 먼 미래를 상상해본들 그 결과대로 된다는 보장이 있는가?"라고 반문한다. 미래는 아무도 모르기 때문에 알려고 해봤자 소용없다는 잘못된 미래관을 갖고 있기 때문이다. 물론 시나리오 플래닝은 우리가 미래를 알 수 없다는 것을 전제하고 시작. 하지만 미래를 예측하는 것과 미래를 보는 것은 전혀 다른 차원의 문제. 시나리오 플래닝으로 미래를 본다는 것은 불확실성에 따라 달라질 미래의 여러 가능성을 탐색한다는 의미지, 엄밀한 예측을 통해 하나의 결과를 채택하는 것이 아니기 때문. 그러한 잘못된 미래관의 기저에는 단기적 경영 마인드가 깊숙이 깔려 있음.
- 미래학자들은 어떻게 9/11 테러를 예견할 수 있었을까? 여러 징후를 나타내는 데이터를 면밀히 분석한 결과겠지만, 여기서는 간략하게 그들이 어떤 절차로 시나리오 플래닝을 진행했는지 함께 밟아보자. 퓨처 백워드에서는 항상 미래에 발생할 특정 사건을 먼저 설정함. 발생확률은 작지만 일단 일어나면 걷잡을 수 없는 충격과 리스크를 몰고 오는 사건을 특별하게 와일드카드라고 부름. 9/11 테러를 퓨처백워드 방식에 대입하면 '테러리스트들이 미국 본토를 공중에서 공격한다'는 사건이 와일드카드임. 와일드카드가 결정되고 나면 시간을 거슬러 올라오며 그것이 발생하기 바로직전의 상황은 어떠할지 유추하는 과정을 거침. 와일드카드를 중심으로 발생할 수 있는 모든 가증성, 즉 선택지를 트리형식으로 그려내는 작업을 수행함. 9/11 테러를 예견한 미래학자들과 보조를 맞추리 위해 지금의 테러가 일어나기 전의 시점(이를테면 피터 슈워츠가 부시 대통령에게 보고서를 제출한 시점)이라고 간주하자. 우선 테러리스트들이 어떤 방법으로 공중습격을 감행할지를 예상해본다면, 전투기로 공격하는 방법과 민간여객기로 공격하는 방법을 생각할 수 있다. 그들이 만약 전투기로 공격해온다면 그 이전에 누군가로부터 전투기를 구입하거나 탈취해야 한다. 반면 여객기로 공격을 시도한다면 여객기에 폭탄을 적재한 후 목표물에 투하하거나 표적에 직접 충돌하는 방법을 쓸 것이다. 이러한 여객기 공격법을 쓰려면 여객기 탈취는 반드시 선행되어야 하는데, 문제는 탈취한 여객기를 어떻게 공격목표까지 이동시키냐는 것이다. 여기에 두가지 가능성, 즉 조종사를 위협하는 방법과 조종실력을 갖춘 테러리스트가 직접 표적으로 여객기를 몰고가는 방법이 있다. 조종실력을 갖투는 방법에는 미국내의 민간 조종훈련과정을 이수하거나 자신들의 이슬람 본거지에서 훈련을 거치는 것이 있다.
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