- 위대한 조직과 훌륭한 조직적 판단의 부상과 관련된 트렌드
(1) 한명이 전체보다 더 똑똑하지는 않다는 인식. 소셜 미디어, 금융거래시장, 고객의 제품개발 참여 등은 모두 주요 조직들이 다수의 지혜를 활용하지 않고 있음을 보여주는 증거임. 결정과정에 많은 사람을 참여시키는 것은 거추장스럽고 더 나은 결과를 낳는다는 보장을 해주는 것도 아니지만, 보다 나은 결과를 낳는 것이 가능케 하고 실제로 더 나은 결과를 낳는 경우가 많음
(2) 군중의 지혜뿐만 아니라 군중의 리더십까지 활용. 회사의 위계질서, 그리고 CEO와 사장의 리더십이 사라지진 않겠지만, 집단 리더십이 활용되는 곳이 점차 늘고 있음. 집단 리더십의 전형에는 여러 유형이 있음. 예를 들어 작업구조가 서서히 자발적으로 형성되는 유형이 있음. 자원봉사자들이 참여하는 공동체 조직이 이 유형에 해당. 그리고 지시에 따라 만들어지는 유형도 있음. 장군과 병사들간의 관계가 여기에 해당. 오케스트라처럼 작업 자체가 미리 정해져 있거나, 즉흥 연극처럼 창의적으로 해야하는 유형도 있음. 여러 사람이 하나로 일할 수 있는 다양한 방식이 있으며, 조직이 다수의 기여자에 의한 리더십과 의사결정을 통해 이득을 얻을 수 있는 다양한 방식이 있음. 이것은 물론 집합적 리더들의 의사결정 능력을 개선하려는 노력 또한 조직에 이득을 가져다 준다는 것을 의미
(3) 지지를 이끌어 내고 실제로 결정을 내리는 데 데이터와 과학적 분석법을 활용. 사람들의 직감은 중요하고 결코 무시해서도 안되지만, 데이터나 과학적 증거가 있으면 직감으로만 결정하는 것보다 더 나은 결정을 하게 된다는 증거가 많이 있음. 우리가 직감적으로 신속하고 정확한 판단을 내리는 능력을 갖고 있다면 멋있게 보일지는 모름. 하지만 실제로 현명한 결정을 내리기 위해서는 체계적 분석이 필요. 글래드웰은 신속하게 정확한 판단을 내리는 능력을 얇게 조각내기라고 불렀는데, 그가 제시한 사례들도 실제로는 세밀한 분석을 이용한 것들이었음. 결혼에 관핸 연구한 과학자 존 고트먼의 경우도 실제로는 세밀한 분석이 사용되었음. 고트먼은 사람들이 지금의 배우자와 미래에도 계속 결혼한 상태로 있을지 여부를 단 몇 분만에 알려줄 수 있었음. 그런데 그러한 능력은 수십년에 걸쳐 사람들의 행동과 말을 부호화하고 이것을 대상으로 심층적 통계분석을 해왔기에 가능했음
(4) 기업과 사람들의 생활을 많은 면에서 전반적으로 변화시키고 있는 것, 다시 말해 정보기술임. IT가 보다 나은 조직적 판단을 직접적으로 가능케 하는 것은 아니지만, 우리가 지금까지 언급한 여러 변화를 가능케 해주는 요인인 것만은 분명함. 초기의 IT애플리케이션은 주로 보다 나은 비즈니스 거래를 위한 것이었지만, 십여년 전부터는 지식과 통찰력, 판단의 영역으로까지 확대됨. 테크놀러지는 앞서 말한 여러 변화, 즉 의사결정과정에 다수를 참여시키고 과학적 분석법 활용을 가능케 함. 역사적으로 판단이란 기술적 능력이 아니라 인간의 판단능력에 달린 문제로 인식되어져 왔음. 하지만 이제는 판단의 속성에 관해 설명할 때 테크놀러지의 역할을 상당한 수준으로 언급하지 않고서는 완전한 설명이 안됨
- 우주 왕복선 발사를 분석해서 연기하고 궁극적으로 승인하는 데 활용된 과정의 몇가지 요소들이 나사가 훌륭한 판단을 내리는 데 기여. 무엇보다 가장 중요한 요소는 다양한 전문가와 관계자들을 그렇게 많이 한 곳에 모이게 하고, 또한 일련의 잘 짜여진 오프라인 업무회의를 통해 일하게 만든 FRR문제해결 과정의 설계였음. 그리고 문제에 대한 논의는 위계질서보다 진실을 알아내는 것이 먼저라는 사고방식에 따라 이해당사자들이 서로의 의견을 경청하며, 각자의 조사결과와 견해를 놓고 논의하도록 기술적으로 진행됨. 결정을 내리게 될 소수의 고위관리자에게 정보만 제공하는 방식이 아닌 광범위한 민주적 여론조사는 이 과정의 또 다른 특징이었음. FRR은 그 과정안에 판단의 중요한 요소로 다중적 관점과 여러분야 전문지식이 참여하고 영향을 미치게끔 설계되었으며, 이것이 성공적 의사결정에 대단히 중요하다는 사실이 여러 연구를 통해 밝혀짐.
- 맥킨지는 초창기에 경험많은 인력ㅇ르 확보하고 각 분야의 노련한 파트너들이 미국의 CEO들과 신사적이고 깊은 관계를 맺고 노련한 조언을 해주는 것으로 명성을 얻음. 현대의 맥킨지를 만든 창시자로 유명한 마빈 바워는 50년대 후반부터 특정 산업에서 경력을 쌓은 간부출신 뿐 아니라, 모교인 하버드 출신의 젊은 MBA들도 채용하는 실험을 통해 회사의 포커스를 바꾸기 시작.
- 아테네의 시스템은 다양한 종류의 경험과 지식을 종합하는 전례없는 모델을 제공했으며, 대화와 공동의 공약에 근거해 문제를 해결토록 하는 토론의 장과 수단을 제공. 토론과 대화는 어떤 위험과 보상이 걸려 있는지 완전히 이해할 수 있게 해주었으며, 시민들이 서로의 생각을 경청하고 스스로 문제해결과정에 참여하는 것을 통해서 혁신과 학습이 긴밀하게 결합됨. 시민들이 결정을 내리는 사람이면서도 또 실행하는 사람이었기 때문에 책임을 지는 문제와 실행의 문제도 완전히 연계됨. 시민들은 전쟁을 위한 투표를 한 후에 집으로 가서 자신의 갑옷을 챙기거나 사랑하는 가족에에 이별을 고하고 배에 승선했음
- 훌륭한 조직적 판단은 보통 의사결정 문제를 문제해결의 참여적 과정이라는 틀 안에 넣는 프로세스를 수반. 그리고 전세계적으로 구할 수 있는 데이터의 증대와 그것을 해석할 수 있는 기술적, 분석적 도구의 발전에서 상당히 많은 도움을 받음. 훌륭한 조직적 판단은 참여와 심층적 논의, 사고의 다양성, 건설적 도전과 추론 등을 중시하는 가치관에 기반을 두고 있는 강력한 조직문화에 의해 형성되며, 또한 조직적 판단자체가 그런 조직문화를 형성하기도 함. 훌륭한 조직적 판단이 리더에 의해 창출되는 경우가 종종 있지만, 스스로 위대한 결정자가 되는 리더가 아니라 자신의 조직이 보다 집합적으로 해결책을 찾도록 해주는 올바른 콘텍스트와 구조를 발전시키는 리더로서 훌륭한 조직적 판단이 가능하게 만듬
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