- 기업은 시장상황이 급변할 때 다음 세가지 질무을 통해 현 위치를 점검하고 상황에 대처하는 것이 중요.
(1) 현재 경기침체가 우리 기업이 속해 있는 산업에 어떤 영향을 미치고 있는가?
(2) 산업내에서 우리 기업의 전략적 포지션은 어디인가?
(3) 위기를 헤쳐나가는 데 있어 우리 기업이 활용할 수 있는 재무자원의 상황은 어떠한가? 즉 재무자원이 충분히 확보되어 있는가?
경기침체기에 기업이 어떤 행동을 취할 수 있는가는 이 세가지 핵심 질문에 대한 답에 의해 결정됨. 가령 여러분의 기업이 풍부한 재무자원을 보유하고 있다면 경기침체기에 경쟁사보다 더 많은 자금을 마케팅에 투자함으로써 고객 로열티를 끌어올릴 수 있고, 재무적으로 취약한 경쟁사에 대해 공격적으로 대응하거나 아예 그러한 경쟁사 인수를 시도할 수도 있음. 반면 재무자원이 빈약한 경우에는 경기침체기에 완전히 다른 선택을 해야 함. 여러분 기업의 전략적 포지션과 자신이 속한 산업의 상황에 따라 비핵심적 자산을 매각하고 대차대조표를 재구성하거나 비용 및 부채규모를 줄이고 제휴나 합병을 추진할 수도 있음. 즉, 생존에 꼭 필요한 것인 아니라면 그것이 무엇이 되든 규모를 줄이려고 시도할 것이다.
- 가장 성공적인 전략은 핵심사업을 강화하고 확장하도록 해주는 반복가능성이 높은 모델에 기반한 것들임. 반복가능성이 높은 모델의 힘은 그 단순성에 있음. 이 모델은 모든 조직구성원이 사업의 우선순위를 알고 핵심사업을 최대한 강력하게 만드는 기술과 역량을 확보하고 유지하는 것을 가능하게 함. 따라서 이런 조직은 기회가 생겼을 때 빠르게 움직일 수 있음. 경기침체기에 이 전략이 매우 중요한 이유다.
- 경기침체기에 나타나는 세가지 함정
(1) 모든 잠재적 고객집단을 붙잡는다는 이유로 매출확대를 추구하는 것. 이를 위해 기업들은 종종 공격적 할인정책을 펼치는데, 얼핏보면 경기침체기에 이와 같은 행동은 논리적이고 필요한 것으로 보일 수도 있음. 고객들은 소비를 줄이지만 제품 생산량은 이에 부응해 빨리 적응하지 못함. 따라서 기업은 최소한의 매출이라도 거두기 위해 공격적으로 경쟁에 임하게 됨. 하지만 문제는 이때 늘어난 매출의 본질이 모두 동일하지 않다는 데 있음. 단지 낮은 가격에 유인된 새로운 고객들은 나중에 가격이 원상회복되었을 때는 높아진 가격을 치르고서는 구매를 하지 않으려 함. 더욱이 이러한 전략은 기업의 비즈니스 시스템에 추가적인 요구를 부과하는 경우가 종종 있는데, 이로 인해 예기치 못한 새로운 비용이 발생함.
(2) 무차별적 비용저감. 최고의 역량을 발휘하는 기업들도 경기침체기에는 줄어드는 마진을 상쇄하기 위해 제품 및 서비스와 관련하여 고통스런 비용절감을 시행해야 한다는 점을 인정함. 그러나 이들은 자신들에게 있어 가장 중요한 고객들이 누구인지를 고려하여 정밀하게 비용절감을 추진. 커다란 정육점용 식칼로 마구 내려치는 게 아니라 외과용 메스로 세심하게 도려내는 것이다.
(3) 고객중심의 혁신에 대한 투자를 줄이는 것. 경기침체기에 신제품 출시가 줄어든다는 증거는 없음. 따라서 다른 경쟁자들이 신제품 개발에 대한 투자를 줄일 것이라고 가정할 수는 없음. 아이팟, 엑스박스, 집카, 제트블루의 저가비행, 킨들2 같은 혁신적 제품과 서비스는 모두 경기침체기에 출시된 것들이며, 이들 덕분에 다른 경쟁자들이 어려움을 겪고 있을 때 해당 기업들은 새로운 고객들을 유치할 수 있었음. 유능한 기업은 자신들의 가장 중요한 고객들의 욕구를 2~3년 후에도 충족시켜줄 수 있도록 필요한 역량을 개발하는 데 투자를 줄이지 않음. 오히려 이들은 경기침체의 위기를 이용하여 조직을 혁신체제로 변모시킴. 이를 통해 현재와 미래의 고객들에게 더 나은 경험을 제공해 줄 수 있는 방법을 찾는 것이다.
- 경기침체기에는 고객들의 행동, 시장, 경쟁사들의 행동 등 모든 것이 빠르게 변할 수 있음. 이제 기업경영자들은 기존 가설이 소용없으며, 변화에 적응하기 위해서는 그 어느 때보다 신속하게 움직여야 한다는 사실을 알고 있음. 하지만 가격결정으로 인한 실제 결과에 관한 정확한 정보 없이 가격결정과 관련된 전략적 행동에 속도를 내는 경우, 기업은 고객들이 실제로 지불하는 가격에 대한 통제력을 상실하게 될 수도 있음. 따라서 이와 같은 위험을 피하기 위해 가장 유능한 기업들은 일반적으로 다음과 같은 두단계 과정을 밟음.
(1) 판매시점의 생생한 데이터를 빠르게 수집하여 가격결정으로 인한 영향을 즉각적으로 평가한다
(2) 매출액 누수의 숨겨진 원인들을 규명하고 이를 관리함으로써 통제력을 극대화한다
대부분의 기업은 매출과 이익을 증대시키기 위해 할인, 프로모션, 기타 다양한 가격전략에 의지함. 경기침체기에는 어떤 전략이 정말 효과가 있고 어떤 전략이 효과가 없는지를 분석하는 것이 중요해짐. 이 같은 유형의 분석을 기반으로 한 행동은 기업의 수익성을 높여 줄 뿐 아니라 미래의 더욱 효과적인 가격전략을 위한 토대가 됨
- 수요가 떨어지면 일반적으로 자동차회사들은 큰 폭의 가격할인을 단행함. 매출감소로 곤란을 겪던 대부분의 주요 자동차 회사들은 이번 경기침체에도 이 같은 정책을 사용. 그런데 현대자동차는 다른 정책을 사용함. 고객들이 통상의 리베이트나 혜택에 반응하지 않을 것이라는 점을 인지하고 자사의 자동차를 구매한 고객이 실직하는 경우 자동차를 되사줄 것이라는 계획을 발표. 직업을 통해 계속해서 소득이 발생하는 고객들은 할인된 가격이 아니더라도 자동차의 값을 지불할 수 있다는 것이 정책의 근거. 그러나 실직의 공포를 갖고 있는 고객들은 자동차 같은 비싼 제품의 구매를 미루려고 할 것이다. 현대자동차의 이 전략은 경제학 교과서의 이론과는 상관없이 고객들의 고민을 해결해 준 강력한 전략이었다. 물론 이 전략은 어느 정도의 위험을 내포하고 있지만 매출폭락을 방치하는 것보다는 덜 위험해 보였다. 게다가 현대자동차의 매출은 자동차시장의 전체 매출이 40%나 감소했음에도 불구하고, 09년 처음 몇주 동안 전년 동기 대비 5%가까이 증가했음.
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