상식 불변의 원칙

이 책은 보스턴컨설팅그룹(BCG)출신의 이병남, 김양우, 신규섭님이 공동으로 지은 책이다. 세명의 저자 중에서 이병남 님은 BCG사의 한국인 최초 글로벌 시니어로 선임되었을 뿐만 아니라, 15년간 BCG 서울사무소 대표를 역임한 컨설팅 업계에서 최고의 구루라고 할 수 있다. 각종 경제신문이나 경제지에 많은 기고활동을 해왔기 때문에, 경제와 산업계에 관심있는 일반인들에게도 어느정도 알려진 분이다.

저자들은 해외 선진 기업과 혁신 사례를 다수 경험하며 '우리에게 기업은 무엇인가', '우리 기업의 미래는 어디로 가야 하는가'에 대한 고민을 스스로에게 수없이 던졌고, 그에 대한 결론이자 앞으로의 새로운 고민이 될 화두를 책으로 펴냈다.

이 책에서는 기업들이 해야 할 것들과 하지 말아야할 것들 각각 6가지로 구분해서 기업활동에서 경영진이 주의해야 할 사항들을 제시한다. 
* 해야할 것
1. 본질 : 쉬지 말고 혁신하라, 언제나 변화하라
2. 미션 : 가치 창출만이 모든 판단의 시작과 끝이다. 
3. 경로재설정 : 혁시을 위해 끊임없이 인수합병하라
4. 속도 : 시스템과 관행을 3년 주기로 갈아엎어라
5. 기업가정신 : 빅테크 기업처럼 실행하고 보상하라
6. 선순환 : 스스로의 성공방정식과 플라이휠을 찾아라

* 하지 말아야할 것
1. 독단 : 비상식적 목표를 설정하지 마라
2. 착각 : B급 경영성과를 A급이라고 우기지 마라
3. 오만 : 자기중심적으로 사고하지 마라
4. 외면 : 고객의 목소리를 무시하지 마라
5. 타협 : 글로벌 스탠다드를 어설프게 흉내내지 마라
6. 모순 : 소유와 경영의 불편한 동거를 끝내라

주제어와 타이틀을 얼핏 보면 너무나 당연한 것들이다. 그래서 책의 제목이 "상식, 불변의 원칙"인 것 같다. 해외 유수의 선진기업들이라고 해서 특별한 재주나 비법을 갖고 있는 것이 아니다. 어쩌면 이 책에서 제시하는 해야할 것을 제대로 행하고, 하지 말아야 할 것들은 하지 않는 것이 기업성장의 비결일 것이다.

대한민국의 기업들은 개발시대 이후 고도성장기에 괄목할만한 성장을 이루었다. 하지만 최근에는 몇몇 스타기업을 제외하고는 산업전반적으로 활기가 떨어진 것으로 보인다. 청년들에게 제대로 된 일자리가 제공되지 않고 있고, 회사 내부에서도 후진적 경영관행이 고쳐지지 않고 있다. 

한 나라가 경쟁력을 갖추기 위해서는 정치제도, 행정조직, 기업체 모두 잘 해야 하지만, 그 중에서도 특히 기업이 앞장서지 않으면, 한국경제의 미래는 담보하기 어렵다. 이 책에서 저자들은 그간의 컨설팅 경험을 통해서 글로벌 선진기업의 사례를 제시하고 있다. 글로벌 초일류 기업을 꿈꾸는 기업경영진이나 사회초년생들이 글로벌 선진사례를 실천하고 새로운 혁신을 설계하는 데 도움이 되는 책이다. 

 

* 본 리뷰는 출판사 도서지원 이후 자유롭게 작성된 리뷰입니다.

#상식불변의원칙 #초일류기업 #사업가

 

 

 

- 3의 법칙은 다수 기업이 난립하는 산업구조에서 최적점을 찾아가 는 과정을 통해 자연스럽게 진행된다. 시장 지배적인 사업자가 5개 이상 되는 경우 시장점유율 경쟁이 심화되어 수익성이 떨어진다. 따라서 개별 기업은 점유율과 수익성을 높이기 위해 서로 간의 합병이나 인수를 검토하게 된다. 이 과정에서 업체 수가 급격히 줄어든다. 하 지만 어느 정도의 임계점을 넘어서면 산업 내 업체 수가 지나치게 적 은 탓에 비효율이 발생할 수 있다. 하나의 업체에 대한 의존도가 지나 치게 높아지면 독점 규제가 강화되어 강제로 해체되거나 분리될 수도 있다. 또는 경쟁이 사라진 산업에서 기업의 혁신 동력이 사라져 수익 성이 훼손되기도 한다. 2개 업체에 의한 일대일 경쟁 구도에서는 조금 이라도 규모가 큰 회사가 다른 회사를 제압하기 위해 과도한 가격할 인, 투자 집행 등으로 수익성을 떨어뜨리는 경우도 발생한다.
- 결과적으로 한 업체에 의해 시장이 완전히 좌지우지되지는 않지만, 각 기업이 충분한 수익성을 달성할 수 있는 지점에서 균형을 찾아야 한다. 이와 같은 원리로 많은 산업에서 3의 법칙'이 적용된다. 산업 초기에 수백 개의 업체가 난립하지만, 시간이 지나면서 대부분의 기 업들이 인수합병으로 통합이 진행된다. 이 과정은 각 기업의 생존과 수익성이 균형을 이루는 어느 시점까지 계속된다. 이에 관한 실증 연 구가 있다. 미국 채프먼대학 연구팀이 저널 오브 마케팅 2010년 3 월호에 발표한 내용에 따르면, 시장의 주도적인 기업이 3개인 산업의 평균 총자산이익률ROA이 2개 이하이거나 4개 이상인 산업에 비해 월등히 높았다. 시장이 3개 업체로 재편되었을 경우에 가장 높은 수익성을 달성한다는 것이다. 이와 같은 원리를 고려한다면, 각 산업의 초기에 진입한 기업은 최소한 3위권 이내의 지위를 달성하기 위한 생존 전략을 수립해야 한다. 초기 시장에서 어느 정도 규모를 달성한 이후에는 공격적인 투자를 직접organic 진행하여 시장점유율을 높이거나, 인수합병inorganic을 통해 경쟁 입지를 확보해야 한다. 이런 과정에서 산업이 재편되고 전체 산업의 수익성이 향상된다. 이런 관점에서 보자면, 인수합병 과정 을 개별 기업의 덩치 키우기로만 해석하는 것은 단순한 접근이다. 오 히려 산업구조가 바뀌면서 업계 수위 기업의 사업성이 전반적으로 개 선되고, 업계 2~4위 간 합종연횡을 위한 대규모 인수합병이 일어나는 경우 전체 산업의 평균 주가가 상승한다.  3의 법칙 근간에는 인간의 인식 구조도 영향을 끼친다. 하나의 산업에서 최고의 브랜드를 기억하는 수준은 일반적으로 3개로 제한된다. 고객들은 유명 브랜드를 세 개 이상 기억하기 어렵다. 업계에서 가장 인정받는 히트 상품은 하나인 경우가 대부분이다. 여기에 이와 필적 하는 품질과 서비스, 가격을 제공하는 2개 정도의 대안이 존재할 수 있다. 하지만 3개의 제품이 주도권을 잡은 경우에는 그 외의 대안들은 여러모로 차별화의 한계가 있다. 3의 법칙에 의해 산업구조가 형성되어 있다면, 각 기업은 일반적인 전략 방향에 따라 대응한다. 1위 기업은 점유율 격차를 유지하기 위해 2, 3위를 견제하며 계속 규모를 확대해 나간다. 투자를 통해 지배력을 확장하고, 운영 효율화로 수익성을 개선한다. 역설적으로 1위 업체는 새로운 제품이나 서비스를 출시하는 모험으로 리스크를 감수하기보다는 기존에 형성된 구조를 공고히 하는 전략을 취할 가능성이 높다. 2, 3위 업체들이 혁신을 시도할 경우, 이를 재빠르게 모방하여 더 큰 규모의 투자를 통해 산업구조를 안정화한다. 비정하게 보일 수 있지 만 안정적으로 구조를 유지하는 방법이다. 또 산업 내 표준을 채택하 고 막대한 비용을 투입하여 자신의 브랜드를 강화시키는 방법도 존재 한다.
2위 업체는 1위 업체를 철저히 벤치마킹하며 따라가는 전략을 취할 가능성이 높다. 2위의 포지션으로도 어느 정도 수익성 확보가 가능하기 때문에 1위를 따라잡는 노력을 무리하게 하기보다는 자신의 포지션을 유지하며 적정한 수익성 확보를 목표로 한다. 오히려 3위 기업이 혁신적인 새로운 방안을 모색하는 경우가 있다. 1, 2위와의 규모 격차가 어느 정도 존재하고 있기 때문에 투자를 확대하는 단순한 접근으로는 성장에 한계가 존재한다.
- 다각화 시도는 사업을 정체시키지 않고 경영자원을 효과적으로 활 용하려는 경영자의 의지를 반영한다. 항상 성공적이라고 할 수 없지 만 끊임없는 신사업 진출 노력은 많은 경우 성공적이고, 경영자원을 수동적으로 보유하는 것보다 높은 가치를 창출할 수 있다. 또한 기업 에게 변화와 위기에 능동적으로 대응할 수 있는 준비 기반을 만들어 준다. 시장과 산업환경의 끊임없는 변화를 맞아 다양한 사업 포트폴 리오를 폭넓게 검토함으로써 기회를 엿볼 수 있다. 이는 기업이 변화 에 대한 긴장의 끈을 놓지 않도록 도와주며, 언젠가 하락할 수도 있는 기업가치의 변화에 주목하게 한다. 다각화에 따른 기업가치 효과는 장기적으로 역 U자 형태를 그린다.
- 실사 과정에서 경영 컨설팅 회사 등 전문가의 도움을 받아 대상 회사의 장단점과 성과 창출 기회 영역을 미리 파악하고 개선 전략을 수립한다. 연구개발, 구 매, 생산, 영업·마케팅 등 밸류체인 전 영역에 걸쳐 기업가치에 미치 는 중요도에 따라 우선순위 전략과제를 설계하고, 이것에만 집중하여 실행하며 끊임없이 점검하고 관리한다. 물론 이러한 전략과제는 조직별 성과 평가지표에 연동되어 있고, 따라서 보상체계에도 확실하게 영향을 미쳐 실행력을 보강한다.
- 내부 정비가 끝난 후 외적인 성장을 위한 볼트온 bolt-on 인수합병도 사모펀드가 추구하는 주요한 기업가치 제고 활동 중 하나다. 볼트온 전략은 이미 인수한 투자 대상 기업이 동종 업체 혹은 연관 업체를 추 가 인수하여 시너지를 창출하는 투자전략이다. 볼트온 전략이 기업가 치 창출에 도움이 되는 이유는 기존 사업에서 획득한 경험과 지식을 통해 추가로 인수한 기업에 대한 리스크 관리가 용이하고, 또한 외형 확대를 통해 규모 있는 사업으로 탈바꿈함으로써 시장지배력 강화와 규모의 경제를 통한 원가절감으로 수익성 제고가 가능하기 때문이다. 부수적으로 이 방법을 사모펀드가 선호하는 이유는, 투자 대상 기업의 여유 자금 또는 현금흐름을 기초로 한 인수 금융을 주로 활용하므로 사모펀드 자체 투자자금을 최소화하면서 내부투자수익률로 표시되는 사모펀드의 투자수익률을 높이는 효과도 발생하기 때문이다. 최근 사모펀드의 볼트온 인수합병은 이익 성장이라는 기본적인 목표 뿐 아니라, 투자 대상 기업의 제품과 서비스 다변화, 고객 세그먼트 확장과 신시장 진출 등 장기적인 성장잠재력을 키워서 기업 가치를 높이려는 형태로 진화하고 있다. 이러한 투자 대상 기업의 기업가치 를 높이고자 추진하는 다방면의 활동들이 개별적으로 진행될 수도 있 겠지만, 사모펀드에게 주어진 3~5년이라는 시간 내에 가치 제고 효과나 규모를 극대화하기 위해 보통은 인수 직후부터 동시에 추진하여 기업 체질을 조기에 개선하고 실적 향상에 매진한다.
- 사모펀드 투자자들의 기업가치 제고 방식이 상식적이고 교과서적으로 들릴 수 있다. 결국 선택과 집중을 위한 엄정한 판단, 과감한 의사결정을 위한 용기와 실 행력 문제로 귀결된다. 단기간에 수익을 창출해야 하는 사모펀드 입 장에서는 절박한 심정으로 핵심 전략과제의 실행에 오롯이 집중할 수 밖에 없다. 또한 간과해서는 안 되는 것이 실행을 잘 관리하는 것도 중요하지만, 관리가 필요 없도록 모든 조직의 이해관계를 사전에 완 벽하게 일치시키는 것이다. 기업이 성장의 한계에 도달했다고 평가 받을 때, 월급쟁이의 눈에는 제약 사항들이 먼저 보일 수 있지만 주주 시각에서는 좀 더 키워낼 여지가 있는 것이다.
- 대주주의 편익을 중심으로 일반 주주의 가치가 훼손된 사례를 한국 에서는 쉽게 찾아볼 수 있다. 구체적인 기업을 언급하지 않더라도 두 기업의 합병 비율 조정을 통해 대주주에게 유리한 구조를 만든 사례, 알짜 사업부를 물적분할하여 지배권을 확보하는 사례가 비일비재하다. 지배권을 공고히 하고 상속을 원활히 하기 위해 지주회사 체제로 전환하여 핵심 계열사 지분을 강화한 사례도 찾아볼 수 있다. 또 상속 이후에 지배권을 유지하기 위해 특별배당 형태로 배당을 일시적으로 증액하는 경우도 있다. 만약 기업에서 당장 내부자금으로 투자해야 하는 긴급한 투자처가 있음에도, 상속이나 대주주의 지배구조 유지를 위해 현금배당을 강행한다면 장기적으로 기업가치 성장에 부정적일 수밖에 없다. 과거 특정 계열사로 일감 몰아주기가 문제 된 경우도 많았다. 모기업 주주들의 이익을 극대화하려면 가장 비용 효율성이 좋 고 경쟁력이 높은 업체와 협력해야 하지만, 대주주의 지분이 있는 기업과 거래함으로써 불법은 아니지만 일부 기업의 편익이 대주주와 그 일가에게 직접적으로 이전되는 경우도 있었다.
- 모기업의 오너와 사적인 자리에서 이야기하다 보면, 상장사일지라도 반드시 주가 상승을 달가워하는 것은 아니라는 것을 알게 된다. 어차피 기업의 지배권을 확보해 놓은 상태라 시설 투자나 추가 성장을 위한 유상증자 과정에서 부담이 늘어나거나, 증자에 참여하지 못할 경우 지분율이 희석되기도 하며, 또 한편으로는 경영권 세습의 걸림돌로 작용하기 때문이다. 바람직한 모습이라고 할 수는 없지만, (현 재 기업을 둘러싼 세법과 규제, 그리고 사회적 분위기를 고려하면) 현 상태 에서 경제적 이익을 극대화하고자 하는 개인적 판단의 영역이라고 볼 수도 있다. 주가가 지속적으로 오르는 것에 대한 인센티브를 오너 자신이 느끼지 못한다면 단순히 비난만 할 수는 없다. 하지만 문제는 이 손실이 소수지분 주주에게 돌아가게 된다는 것이다. 제도적으로 오너 와 일반 주주의 이해관계 불일치를 해소하지 못하고 있다는 것이 가 장 큰 문제이고, 이는 반드시 해결되어야 한다.
- 대다수 기업은 성장기를 거쳐 성숙기 안정기에 도달한 후에 적극적인 인수합병으로 신사업 발굴을 통한 제2의 도약이 필요하다. 미래의 먹거리와 성장 엔진'은 모든 기업들이 고민하는 것이고, 새해 신년사 에서는 창사 이래 최대 위기'를 화두로 도전과 혁신의 필요성을 늘 강 조하지만, 그에 대한 대응 전략은 대부분 내부 결속을 다지고 불요불 급한 비용 지출을 최대한 축소하는 긴축정책이 주를 이룬다. 실질적 으로 위기를 타파하고 질적 도약'을 위해서는 신사업이 필요한데, 거 기에 투여된 자본과 인력의 절대적 투자 규모와 지속성을 보면 창업 시절의 도전 정신이나 기업가정신과 비교될 만한 과감한 시도는 많지 않았다. 그 결과 기업의 역동성이 많이 퇴색한 모양새다.
- 해외 우수 인력의 유입, 선도적 해외 기업과의 합작이나 기술 도입, 그리고 관련 기업의 인수합병이 사업 성장의 기틀을 마련하고 도 약하는 데에, 특히 오늘날과 같은 글로벌 경쟁 시대에 결정적인 역할 을 한다는 사실을 잊어서는 안된다. 이런 의미에서 최근 반도체 슈 퍼사이클에 따른 글로벌 산업내 통합 흐름consolidation trend' 에 국내 대표 기업들이 적극 참여하고, 자동차 산업의 패러다임 변화(연결성 connectivity, 자율주행autonomous, 공유sharing, 전장화electrification 등)에 적 극적으로 대응하기 위해 글로벌 기업과의 파트너십이나 컨소시엄 구성을 활발하게 시도하는 것은 모두 주목할 만한 사례들이다.
- 맥킨지앤드컴퍼니 McKinsey & Co.의 연구진이 1990~2010년 동안 조사한 결과를 바탕으로 출간한 《가치 : 기업 재무의 네 가지 토대Value: the Four Cornerstones of Corporate Finance》라는 책에 따르면, 1) 과거 3년간 산업 평균 이상으로 이익과 주가가 상승한 경우에 상대적으로 유의미 한 인수합병의 결과를 얻는다, 2) 거래 프리미엄을 적게 지불할수록 성공 가능성이 높다. 3) 단독 입찰자가 되는 것이 좋다는 의미 있는 시사점을 준다. 다른 연구에서도 인수 기업의 투자수익률은 입찰자의 수와 반비례 관계를 보이는 것으로 나타났다.
또한 맥킨지 연구에서는 네 가지 유의미한 기업 성과 창출을 위한 원칙과 방향성을 이야기한다. 기업가치를 창출하기 위해서는 1) 투자 자가 요구하는 자본비용보다 높은 수익률 달성이 기본이고, 2) 이를 현금흐름의 변화로 보여주어야 하며, 3) 지속적으로 (미래에 대한 긍정적인 평가로) 주식시장의 높은 기대 수준을 유지해야 하고, 4) 현재의 경영진이 현금흐름에 기초한 기업가치를 지속적으로 높일 수 있는 최 상의 경영자best owner라는 시장의 평가를 받아야 한다는 것이다.
앞서 이야기한 것처럼, 실증 조사 연구는 너무나 당연하게 들리고 마음만 먹으면 쉽게 실천할 수 있을 것처럼 보인다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 실행력이 뒤따르지 않는 선언에 불과한 목표치' 나, 실제 의사결정과 성과를 동반하지 못하는 현실적인 어려움의 토로'는 기업가치 증대를 실현하지 못한 최고 경영진의 핑계'에 불과하다.
- 국내 대표 기업들은 실패할 가능성이 있고, 경쟁사의 선례가 없으며, 우리의 내부 역량이 갖추어지지 않았다'는 이유를 들어 구체적인 인수합병 건에 대해 조심스러운 입장을 표명한다. 외부 시각으로는 그럴 듯해 보이는 인수 건도 막상 가까이서 논의할 때는 부담스럽게 느낀다. 자연스럽게 인수합병은 좋은 대상이 나타나면 그때 고민해 보겠다는 식의 차선책이 되고 만다. 대다수 한국의 대기업은 제조업에 기반을 두고 있다. 제조업의 미덕은 꾸준한 기술 개발, 원가 개선, 효율화에 있다. 기업의 경영 성과는 선형적으로 측정되며 비교적 예측 가능성이 높은 몇 가지 지표를얼마나 집요하게 잘 관리하는지에 달려 있다. 근성 있는 한국인이 자본집약적인 제조업에서 강점을 보이는 이유다. 지금 한국 기업의 경영자들은 이런 역량에서 둘째가라면 서러워할 사람들이다. 본능적으로 불확실성이 높고, 전혀 다른 관리체계를 적용해야 하며, 성장 방향성이 예상 범위를 넘어설 수 있는 인수합병을 편안하게 받아들이기 어려운 이유다.
둘째, 지나치게 인색한 가치평가 기준으로 인수 대상을 바라본다.
- 대다수 산업에서 향후 3~5년의 산업 성장성을 예측할 때는 보통 추세 외삽법extrapolation'을 사용한다. 과거의 일정한 산업 성장 추세가 향후 수년간에도 지속될 것으로 예측하는 방식이다. 대다수 경영계획 과 중장기 전략을 수립할 때는 미래의 낙관적인 기대에 기반하여 전 망한다. 따라서 다수의 기업은 미래 경영 기획이나 투자계획 수립 시 에 지속적으로 성장 가능한 미래를 염두에 둔다. 하지만 안타깝게도 현실은 이와 반대로 흘러가는 경우가 많다. 제품과 산업에는 생애주기가 있으며 성장과 더불어 하락을 경험하게 된다.
전통적인 생애주기 이론은 하나의 산업이 도입기 → 성장기 → 성 숙기 → 쇠퇴기를 거치며 확장·변화되어 간다고 설명한다. 일정 시간 이 지난 후에는 성장이 정체되고, 평균적인 경제성장 속도를 따라가 지 못한다. 추가적인 혁신이 일어나지 못한다면 산업 자체가 도태된 다. 미래의 성장성을 보여주지 못하는 산업은 시장의 평가가 하락한 다. 가치평가에서 미래가치에 대한 평가, 즉 멀티플이 하락한다. 과거 제조업 중심의 사업에서는 산업의 평균 성장 주기가 20~30년에 걸 쳐 서서히 일어났다. 대규모 제조업과 인프라 사업은 투자에서부터 제품이 개발되고 이를 고객이 사용하기까지 상당한 시간이 소요됐다. 자동차 산업을 예로 들면, 한 국가에서 자동차가 대중에게 널리 퍼지 는 모터라이제이션motorization 은 약 30년이 소요됐다고 한다. 거의 한 세대에 걸쳐 국가 경제가 성장하고 국민소득이 증가하면서 제품 판매 량이 늘어나기 때문이다.
- 일반적으로 사모펀드가 기업을 인수하면, 1년 차에는 인수 작업 단계에서 정밀 실사를 통해 파악한 기업가치 제고 방안을 토대로 기존 시스템을 수정하여 새로운 운영체계와 작업 계획을 정립한다. 2년 차부터 본격적으로 새로운 목표를 설정하고 실행에 옮긴다. 3년 차에는 2 년 차 실행의 연장선상에서 전략의 일관성을 유지하든가, 또는 2년 차 실적을 분석하고 발견한 시사점을 토대로 목표를 수정하여 재질행한다. 이렇게 3년 동안 피인수 기업에 대한 사모펀드의 기본적인 가치제고 활동이 1차적으로 마무리된다. 이후 추가적인 가치 제고 작업과 함께 투자회수를 위한 활동을 병행하며 빠른 경우 5년 내 마무리한다.
같은 맥락에서 일반 기업들도 외부의 환경 변화에 적응하고 경쟁력 을 유지하기 위해서는 최소 3년 단위로 과감한 혁신과 변화가 필요하 다. 외부 환경 변화에 적응하지 못하고 내부의 혁신 의지가 둔화되면 언제든지 사모펀드와 같이 작지만 강한 경쟁자들이 비집고 들어올 빌 미를 제공할 수밖에 없다. 
- 빅테크 기업은 사업 개발과 확장 방식에 제한을 두지 않는다. 특정 기업 내부에서만 혁신을 주도해야 한다고 생각하지 않고, 기업의 형태와 영역을 넘어서 사업을 사고팔고 쪼개고 합친다. 기술과 인재, 핵심 사업 역량의 확보를 위해 스타트업과 기술 기업을 과감하게 인수 한다. 신사업과 프로젝트에 도전하는 TF 팀을 만들어 사업으로 확대시키고, 필요하면 별도 회사로 분리하여 독립 경영의 권한을 부여 한다. 기업의 성장에 필요하다고 생각되면 회사 형태를 계속 바꿔 나 갈 준비가 되어 있다. 이 과정에서 사업수익operating profit 과 자본소득 capital gain 을 동시에 얻어 다음 사업 확장의 기반으로 삼는다.
- 대표적인 빅테크 자이언트인 구글과 알파벳의 전략을 살펴보면 이들의 움직임을 쉽게 파악할 수 있다. 구글은 기존 검색과 인터넷 광고 중심의 사업 모델을 확장하고자, 2015년 알파벳Alphabet을 설립하고 지주회사 격으로 운영하며 사업 부문과 사업 개발에 의한 상장 모델 을 본격화했다. 알파벳이라는 이름은 구글처럼 성공적인 사업을 A부 터 Z까지 채워 넣겠다는 비전에 따라 정했다. 알파벳을 중심으로 여 러 형태의 비즈니스를 내부 육성하고, 인수하고, 분리하고 합병하는 등 끊임없이 사업을 개발·확장해 나가고 있다. 알파벳 산하에는 사업의 모체라 할 수 있는 구글을 비롯해 다수 기업을 거느리는 형태로 구성되어 있다.
구글은 사업과 기술, 인력을 확보하기 위한 인수합병을 끊임없이 해오고 있다. 2006년 16억 5천만 달러(2조 2천억 원)에 유튜브를 인수 한 것이 대표적이다. 인수 당시 유튜브는 창업한 지 1년도 안 된 신생 기업이었다. 유튜브의 동영상 압축 기술과 플랫폼 가능성에 과감하게 투자했지만, 인수 초기 몇 년간은 예상에 비해 저조한 매출과 막대한 유지비, 저작권 문제 등으로 수익 확보가 어려운 것처럼 보였다. 하지 만 스마트폰이 일반화되고 동영상 제작과 소비를 위한 무선통신 인프라가 개선되면서 유튜브는 사용자에 의해 직접 생산되는 콘텐츠를 소비하는 핵심 플랫폼으로 성장했다. 이후 유튜브는 미디어 엔터테인먼 트 업계 전반의 지형을 바꿔가며 혁신적인 영향력을 확대해 나가고 있다. 2019년 유튜브 광고 매출은 151억 달러(약 18조 원)로, 이는 미국 메이저 방송사인 NBC(60억 달러), CBS(65억 달러)보다 큰 규모다. 과감한 투자 이후 14년 만에 막대한 수익을 회수하고 있는 셈이다. 구글은 사업 포트폴리오를 검색 중심에서 인공지능으로 옮겨가며, 미래 사업 성장에 집중하기 위해 관련 스타트업의 인수합병과 인재 영입도 꾸준히 해오고 있다. 2016년 이세돌 9단과 세기의 바둑 대결 로 잘 알려진 알파고(phaGo의 딥마인드 Deep Mind는 2014년 인수되었 다. 당시 딥마인드는 창업한 지 4년밖에 지나지 않았고 50명으로 운 영되던 작은 스타트업이었지만, 약 7천억 원이 넘는 금액으로 인수 되었다. 딥마인드를 인수한 배경에는 창업자인 데미스 허사비스Demis Hassabis 등 인공지능 관련 인재를 영입하기 위한 것이었다고 알려져 있다. 2014년 당시 딥러닝Deep Learning 분야의 전문가는 세계적으로 약 50명 정도에 불과한데, 그중 10여 명이 딥마인드에 근무하고 있었 다는 것이다. 2013년에는 캐나다 머신러닝 Machine Learning 업체 DNN 리서치'를 인수했다. DNN리서치의 설립자는 '인공지능의 구루' 제프 리 힌튼 토론토대학 교수인데, 역시 그를 영입하기 위해 회사를 통째 로 인수한 것이다. | 한편, 알파벳은 내부 사업 육성으로 성장한 기업을 분사spin-off하는 작업에도 적극적이다. 2016년 구글의 연구개발 조직인 구글 X에 사 이버보안 정보와 분석, 악성코드 위협 경고 서비스를 제공하는 크로 니클Chronicle 이라는 팀을 설립했다. 크로니클은 사고를 발견하는 데 드는 시간을 수일, 수 시간에서 단 몇 분으로 줄이기 위한 자동화 데 이터 분석을 실시하고 데이터 보관 비용을 줄이는 가치를 제공한다.
- 구글의 광고 제품인 애드워즈 초창기에 공동 창업주인 세르 게이 브린은 회의에 참석해 자신의 의견을 내놓았다. 마케팅을 담당 하고 있던 한 직원은 세르게이의 말에 동의하지 않았다. 두 가지 방식 에 담긴 상대적인 장점을 놓고 긴 토론이 벌어졌고, 결국 세르게이가 의견을 접었다. 하마(급여를 많이 받는 고위직)의 말을 듣지 않는다'는 원칙이 구글 내부에는 통용된다.
빅테크 기업은 실행과 시도를 우선시하고 신속한 피드백과 경로 수 정을 추구하는 애자일 방식으로 기술과 서비스를 개발하며 사업을 전 개한다. 이러한 애자일 경영 방식은 동명의 소프트웨어 개발 방식을 모태로 한다. 애자일 프로세스를 추구하던 초창기 개발자들은 애자일 소프트웨어 개발을 위한 선언문 Manifesto for agile software development 이라는 원칙을 만들었다. 선언문에서 가치를 두는 항목은 다음과 같다.
프로세스와 도구보다 개인 간의 상호작용
Individuals and interactions over processes and tools
문서보다 작동하는 소프트웨어 
Working software over comprehensive documentation
계약과 협상보다 고객과의 협력 
Customer collaboration over contract negotiation
계획의 준수보다 변화에 민첩한 대응 
Responding to change over following a plan

애자일 방식은 초기 단계부터 계획을 수립하고 개발하는 폭포수watertall 방식과 달리, 개발과 함께 즉시 피드백을 받아 유기적인 상호 작용 속에서 일을 진척시킨다. 폭포수 방식에서는 개발자와 사용자가 구체적인 사용 방법에 대해 커뮤니케이션하기 위해 파워포인트 등을 통한 이미지 전달에 의존했다. 하지만 이를 통해서는 소프트웨어가 실제로 구동하는 방식에 대한 예상이 어렵고 불완전한 합의 상태에서 개발이 진행된다.
애자일 방식을 경영에 적용하면, 업무를 최대한 작은 단위로 만들 어 신속하게 실행하고 피드백 결과를 다음 실행에 적용하는 반복적인 프로세스로 변경할 수 있다. 실행의 결과를 3주 단위, 3~4개월 단위 로 통합하여 전체 진행 현황을 살펴보고 고객의 피드백을 받는다. 피 드백은 다시 세부적인 활동 수준으로 분화되어 재실행과 개선을 위한 목표를 설정한다. 개별 직원들은 빠른 실행 과정에서도 상대적으로 적은 스트레스와 몰입을 경험할 수 있다.
- 사업의 특성상 빅테크 기업이라고는 할 수 없지만, 빅테크 기업처럼 실행하고 성장하는 국내 기업이 있다. 바로 현 시점에서 세계 최고의 아이돌 그룹인 BTS의 소속사 하이브다. 언뜻 단순한 연예기획사로 보이지만 과거 빅히트 시절부터 기존의 대한민국 대표 연예 기획사들 인 SM, YG, JYP의 행보와는 달랐다. 이들 3대 기획사들이 잠재력 있 는 연예인 지망생들을 발굴하여 교육과 훈련을 시키고 데뷔 후 활동 을 통해 수익을 내는 단순한 사업구조에서 벗어나지 못했다면, 하이 브는 철저하게 계산된 스토리를 통해 팬들과 소통하며 세상 젊은이들 을 대변하는 BTS 유니버스를 만들어 나갔다. 이를 위해 팬 커뮤니티 플랫폼 '위버스'를 만들어 팬들과 아티스트가 직접 소통할 뿐만 아니 라, MD 콘텐츠 커머스 사업을 병행하며 수익구조를 다변화했다.
무엇보다 놀라운 행보는 BTS의 성공을 발판 삼아, 구글이나 아마 존 같은 글로벌 빅테크 기업들이 했던 것처럼 본업의 경쟁력 강화를 위해 필요하다고 판단된 기술이나 역량은 국내외를 막론하고 인수하거나 전략적 제휴를 통해 확보해 나갔다는 점이다. 하이브는 2021년초부터 YG와 SM 소속 아티스트 중심의 라이브 콘텐츠 운영에 특화된 플랫폼인 V LIVE를 영업양수도 했고, BTS 팬 커뮤니티 플랫폼인 위버스를 소유한 비엔엑스 지분 49%를 네이버에 매각했을 뿐만 아니 라, YG플러스 지분 17.9%를 인수했다. 또한 유니버셜 뮤직과 2개의 조인트벤처 협약을 맺었으며, 2021년 4월에는 유튜브 내 글로벌 아티스트 구독자 순위 1위인 저스틴 비버와 4위인 아리아나 그란데의 소속사를 소유한 이타카 홀딩스(thaca Holdings 지분 100%를 인수하여 세상을 놀라게 했다. 그 결과 하이브는 자사의 위버스 플랫폼을 글로벌 유튜브 구독자 2.2억 명을 보유한, K-POP 최정상 아티스트와 글로벌 아티스트들이 함께 협력하는 세계 최고의 온라인 팬 커뮤니티 플랫폼으로 완성했다. 이를 통해 MD 콘텐츠 확대를 통해 간접 매출이 증가하고 글로벌 음악 산업 내 위상과 협상력이 강화될 뿐만 아니라, 추가 적인 인수합병이 용이해지면서 경쟁 불가의 압도적인 글로벌 1위 플 랫폼으로 지속 성장할 수 있는 기반을 확보했다.  단순히 자금이 있다고 이미 각자의 영역에서 글로벌 1위인 기업들을 인수하거나 그들과 협력할 수 있는 것은 아니다. 그만큼 철저한 계획과 준비, 노력이 있었기에 가능했을 것이다. 사업 경쟁력 강화를 위한 국내 빅테크 기업들의 적극적인 행보를 눈여겨볼 필요가 있다.
- 한화그룹은 1952년 한국화약주식회사로 시작하여 화약류를 최초로 국산화한 후 제조업, 서비스업, 유통업, 금융업으로 사업 영역을 지속적으로 확장시켰다. 과거 사업의 본질이 화약이라는 군수 분야 제조업에서 시작했지만, 지속적인 구조조정으로 사업 영역을 변경, 성장시켜 왔다. 사모펀드에서 볼 수 있는 볼트온 인수합병 전략을 통해 지속적으로 핵심 사업 규모를 성장시키고 있다. 기간 사업체를 중 심으로 비교적 작은 규모의 사업을 지속적으로 인수합병하여 키워나 간다. 2000년대 후반 이후 제조업 부문을 태양광발전 산업의 수직계 열화 체제로 전환하고자 노력했다. 한화그룹은 2010년에 본격적으로 태양광 사업을 시작하며 미국의 태양광업체 솔라펀파워를 인수했다. 이후 이를 한화솔라원으로 변경하고 벤처기업을 인수하면서 합병 노력을 지속하는 한편, 잇따른 납품 계약을 따냈다. 2012년에는 독일의 큐셀을 인수했다. 이로써 큐셀이 가진 독일과 말레이시아의 생산 및 연구개발 네트워크에 솔라원의 기존 시설이 더해져 세계 3위의 태양 광 셀 생산능력을 보유하게 되었다.
2014년 한화그룹은 삼성그룹과 석유화학 및 방위산업 부문에서 4 개 계열사를 매각·인수하는 빅딜'에 합의했다. 삼성종합화학과 삼성 토탈 등 석유화학 부문과 삼성테크윈, 탈레스 등 방산 부문 4개 업체 를 약 2조 원대에 패키지로 인수하기로 결정한 것이다. 한화는 이를 통해 기존 화학 분야의 역량 및 방산 분야의 사업 확장 기반을 마련했 다. 한화석유화학 내에 태양광 소재 사업을 한화첨단소재라는 이름으 로 독립시켰다. 2018년 한화큐셀과 한화첨단소재는 합병을 통해 한화큐셀앤드첨단소재로 합병되었다. 2019년에는 삼성으로부터 인수한 한화종합화학을 기반으로 한화큐셀앤드첨단소재를 통합하여 한화 솔루션이라는 새로운 기업으로 탄생시켰다. 한화솔루션은 한화가 지 속적으로 추진해온 태양광 사업을 지속할 수 있는 규모를 달성하는 한편, 기존 화학 사업의 안정적인 이익 창출을 통해 성장 기반을 구축 한 것으로 평가받는다. 태양광 사업의 시장 성장이 예상보다 더뎌 이 러한 사업 확장 노력이 아직까지 빛을 보지는 못하고 있다. 하지만 머 지않은 미래에 태양광·친환경 에너지가 성장 궤도에 진입하면 본격적 인 성과로 연결될 것이다. 새로운 에너지원으로 주목받는 수소 저장 사업도 인수합병을 확장 할 수 있는 기반을 마련했다. 2020년에는 수소 고압 탱크 벤처기업인 시마론에 5년간 1,100억 원을 투자하기로 결정했다. 수소트럭 업체인 니콜라에 투자한 것은 기업의 실질적인 성장 가능성에 대한 의구심으로 논란이 되었지만 일관된 투자전략을 실행하고 있다는 점에서는 높이 평가할 만하다. 삼성 테크윈을 인수한 후에는 한화에어로스페이 스로 이름을 바꿔 항공우주 사업을 확장시키는 기반으로 활용하고 있다. 삼성탈레스를 인수한 후에는 정보통신 부분인 한화S&C와 합병하여 한화시스템을 탄생시켰다. 이 두 개 회사를 통해 방산 사업과 항 공우주 사업으로 확장을 시도하고 있다. 2021년부터는 스페이스허브 라는 TF 형태의 조직을 통해 직접 인수 대상 기업을 찾고 있다. 한화 시스템은 2020년 영국의 위성통신 안테나 벤처기업인 페이저 솔루션'의 사업 및 자산을 인수해 한화페이저를 설립했다. 저궤도 인공위성통신을 실현하기 위한 원천기술을 확보한 것으로 평가받는다.
또한 2021년에는 미국 개인항공기PAV 기업인 오버에어 인수를 결 정했다. 오버에어는 도심항공교통UAM인 에어택시의 기체를 개발하는 기술을 보유하고 있다. 2024년까치 기체를 개발하고 2025년에 에어 택시를 시범 운행하려고 한다. 이외에도 인공위성 업체와 드론 안테나 업체에도 지분을 투자했다. 7천억 원을 들여 항공우주 관련 사업에 지속적으로 진출하고 역량을 강화하려고 한다. 모두 급성장하는 에어 택시 및 인공위성통신 시장을 선점하기 위한 노력의 일환이다.
한화그룹의 지속적인 사업모델 변경 노력은 실질적인 매출과 수익 으로 연결되기까지 다소 시간이 걸릴지도 모른다. 현재로서는 아직 무르익지 않은 새로운 사업 분야에서 장기적인 안목으로 사업을 키 워나가고 있기 때문이다. 시장 기회가 도래할 것으로 예상되는 향후 5~10년 후를 내다본다면 한화의 재편된 사업구조의 성장 가능성과 글로벌 시장 입지가 기대된다. 기존 화학과 방산 사업의 안정성을 기반으로 성장성이 높은 신사업으로 도약하려는 비전이 현실화되면 미래 사업 포트폴리오의 새로운 균형이 달성될 것이다.
- 비즈니스 전략은 죽은 것이 아니다. 변화가 너무나 급격해져서 타당성을 잃은 것도, 글로벌 경제의 새로운 현실 때문에 유효성을 상실한 것도 아니다. 전략은 새로운 혁신이나 근본적인 변화를 주로 다루는 것이 아니다. 해당 업계에서 최고 또는 최대의 회사가 되기 위한 방법론도 아니다. 전략이란 어떻게 하면 남들과 차별화할 수 있을까를 찾는 일이다. (조안 마그레타, 《경영이란 무엇인가What management is?》(김영사, 2004))
- CJ그룹은 2010년대 이재현 회장의 부재 속에서도 콘텐츠와 물류 등 미래형 사업 포트폴리오를 보유한 그룹으로 주식시장의 각광을 받 으며 승승장구했다. 이후 2020년 Great CJ, 그룹 매출액 100조 원을 목표로 해외 인수합병을 포함한 성장전략을 적극적으로 추진했다. CJ 가 영위하는 사업들이 대부분 국내 1위이기 때문에 기존 그룹 매출액 에서 3배 이상 커지는 'Great CJ' 를 위한 퀀텀 성장은 해외 진출이 필 수적이었다. 실제로 국내 주요 그룹사들이 해외 인수합병 시 부족한 자금을 지원받기 위해 재무적 투자자와 결성한 코퍼레이트 파트너십 펀드Corporate Partnership Fund (국내 기업의 해외 기업 인수합병이나 투자시 국민연금이 재무적 투자자로 참여해 자금을 지원하는 기업 연기금 공동투자 펀드) 중에서 CJ그룹만이 유일하게 투자 집행을 했을 정도다.
하지만 코로나19 팬데믹이 2년째로 접어들던 2021년 CJ그룹은 22020 Great CI' 목표와는 꽤 거리가 있어 보이는 현실에서 2030 World Best CJ' 라는 또 다른 새로운 목표를 설정했다. 그런데 Great CJ 목표하에 과감하게 인수했던 여러 해외 사업들이 재무 건전성을 악화시켰다. 한 예로, 당시로는 그룹 사상 대한통운 다음으로 큰 금액 인 8천억 원에 인수한 터키 마르스 시네마가 인수 직후 터키 경제가 급속히 악화되고 코로나19 사태까지 겹치며 막대한 손실이 불가피하 여, 넷플릭스 등 글로벌 OTT의 영향으로 경쟁력을 잃어가는 모회사 CJ CGV의 재무구조를 더욱 악화시키는 결과를 초래했다. CGV뿐만 아니라 다른 계열사들도 Great CJ 목표를 달성하기 위해 외형적인 성 장에 치중한 나머지 부채 비율이 지속적으로 상승하는 등 재무 건전성이 악화되었다. 그 과정에서 CJ 임직원들도 나름대로 지치고 불만 이 쌓여갔다. 대기업이 매년 30% 이상씩 성장해야 하는 비현실적인 목표는 긴장감을 너무 오랫동안 강요하여 조직의 피로도를 높였고, 예년과 비교하면 호실적임에도 불구하고 Great CJ 목표하에서는 목표 미달로 평가되어 업무 의욕이 저하되기도 했다.
다행히 급변하는 외부 환경에서 위기를 직감한 그룹 경영진이 양적 경영에서 탈피하여 내실을 다지는 질적 경영으로 전략을 수정했다. 경쟁력이 없거나 전략적 중요도가 떨어지는 계열사 또는 사업 부문은 과감히 매각하고 전열을 재정비했다. 그리고 위드 코로나로의 전환과 동시에 다시금 힘찬 도약을 위해 2023년까지 미래 사업에 10조를 투 자하겠다는 제3의 도약을 선언하고 대형 인수합병을 연이어 성사시 키고 있다. 코로나19 팬데믹 이후의 CJ 그룹 행보를 눈여겨봐야 한다.
- 다수의 사업을 펼치는 대기업 집단은 시장과 내부 조직에 방향성을 심어주기 위해 장기 성장 목표와 비전을 제시할 필요가 있다. 장기 성 장 목표는 주요 이해관계자들에게 기업의 미래를 상상하게 한다. 이 를 탓할 수는 없다. 기업활동은 적정 수준의 정부 규제 완화와 지원이 불가피하기 때문이다. 하지만 이해관계자들과의 소통을 위한 이러한 선언적 목표가 기업의 본질적인 경영 목표가 되어서는 곤란하다. 장 기 비전은 신중하게 설정되어야 하며 지나치게 선언적인 것이어서는 안 된다. 단순 희망 사망이 되어서도 안 된다. 과도하고 성급한 경영 비전은 종종 기업에 해가 된다. 총수와 경영진이 과도한 목표를 제시하고 강하게 밀어붙이면 부하 직원인 실무자들은 이를 거부하기 어렵다. 경영진의 목표를 달성하기 위해 중장기 성장 목표 그래프를 계속 우상향으로 그려내기 마련이다. 실제 산업 성장성의 한계로 지속적 인 매출 향상이 어렵다는 점, 현재의 재무구조에서 무리한 인수합병 은 부채 비율을 지나치게 키울 수도 있다는 점, 아직 불확실하거나 미 성숙한 산업에 조급하게 뛰어들어 실패할 가능성이 높다는 점은 모두 과소평가된다. 꿈은 언제나 사람들의 가슴을 뛰게 하지만, 냉정한 현 실 인식 없는 무모한 도전과 반복적인 성과 달성 실패는 조직의 사기 저하로 이어진다. 경영 목표를 숫자로 제시하는 것은 중요하다. 실제로 달성 가능한 목표를 계수화하여 제시하면 더욱 도전적인 실행을 지원한다. 다만, 무턱대고 큰 숫자를 제시하는 것은 반복된 학습효과로 인해 더 이상 사람들에게 큰 영향을 발휘하지 못한다. 오늘날처럼 외부 환경이 급 변하고 경쟁 구도가 예측 불가능한 시대에서 비효율적인 경영활동은 그 자체가 기업의 경쟁력 약화로 이어진다. 그런데 이런 부작용 때문 에라도 한국 대기업의 이와 같은 관행이 계속되지 않을 것이라는 확 신이 들지 않는 이유는 무엇 때문일까? 아마도 오너에 의한 직접 경 영이 이뤄지는 대부분의 한국 대기업들에서 오너의 의지와 목표가 곧 기업의 목표로 확정되는 오랜 관행이 쉽게 사라지기는 어려울 것이라 는 판단 때문일 것이다. 오너 없이는 기업의 미래를 좌우하는 대규모 투자를 위한 의사결정이 어렵다고 얘기하는 이면에는 미래의 목표는 오너가 결정한다는 의미도 있다.
- 기업의 효율적인 운영과 관련하여 성공 스토리가 많은 사모펀드의 사례를 살펴보자. 사모펀드는 인수한 기업의 인수 후 통합과정에서 관리체계라는 모호하고 광범위한 개념을 투자자와 피투자회사 간의 보고 문제로 명확히 하고 단순화한다. 보고 내용은 재무 및 비재무 업무에 대해 전문경영인과 사전에 정의한 핵심성과지표, 경영 실적 등 다양한 관점에서 설계된다. ERP 등 IT 시스템을 새로 구축하기보다는 우선 기존의 IT 시스템을 활용하여 어떻게 업무를 효율화하고 분석을 고도화할지 고민한다. 보고 체계를 정의하는 과정에서 필요하다고 판단되는 시스템은 새로 구축하거나 보완한다. 이렇게 정리된 보고 체계를 통해 당장 다음 달부터 투자자가 원하는 수준의 보고가 이루어지고, 이를 기초로 다양한 의사결정을 적시에 할 수 있다. 의사결 정이 이루어지면 신속하게 실행하고 그 결과를 체크하고 또 실행을 반복하는 애자일 접근법을 지향한다. 실행이 이루어지는 과정에서 현 장의 목소리와 시장의 반응을 접하게 되면 업무 효율성이 증대된다. ERP 시스템과 선진 경영관리체계를 벤치마킹하여 도입했지만, 오너 의 독단적인 의사결정과 비효율적 내부 업무 관행이 변함없이 지속되는 한국의 대다수 기업들에 비해 기업가치가 증가할 수밖에 없는 이유다.  지금까지는 오너의 역량과 결단력, 그리고 일사불란한 조직력이  업 경영 성과의 중요한 성공 요인이었다면, 이제는 IT 기술의 발달로 지식과 정보량이 폭발적으로 늘어나고 새로운 사업모델들이 등장하면서 개인의 창의력이 중요한 시대가 되었다. 이러한 시대에 기업이 해야 할 일은 개인의 창의력을 표준화된 시스템 안에 묶어두려고 노 력할 것이 아니라, 개개인의 역량을 최대한 발휘하도록 좋은 인재를 발굴하고 내부 시스템을 수정하는 것이다. 이를 위해 때로는 내부  관행을 과감히 타파하는 결단도 필요하다.
- 사모펀드가 국내 자본시장의 핵심 축으로 부상하면서 이들이 투자 를 통해 진입하는 산업계가 긴장하고 있다. 사모펀드가 투자한 기업의 경쟁력이 좋아지고 이에 따라 기업가치가 상승하면서 이를 레버리지한 파격적인 보상체계를 앞세워 우수 전문 인력을 빨아들이고 있다. 일반 기업들도 이에 대항하여 사모펀드의 가치 제고 활동을 벤치 마킹하기도 하고, 사모펀드의 가치 제고 핵심 전략인 볼트온 인수합 병을 똑같이 추진하기도 한다. 그 결과 자연스레 산업구조조정이 이 루어져 경쟁 구도가 완화되고 산업 평균 수익성도 올라간다. 사모펀 드의 진입 이전에는 분산된ragmented 산업구조하에서 과당경쟁이나 규모의 경제 미확보로 수익성이 낮았지만, 사모펀드의 진입은 이같은 파급 효과를 가져와 산업구조를 효율적이고 긍정적인 방향으로 바꾸는 자극제 역할을 한다. 기업 입장에서 사모펀드는 경계의 대상이지만 다른 한편으로는 좋은 파트너십의 대상이 될 수도 있다. SK하이닉스와 알케미스트캐피 털파트너스코리아 및 그래비티 프라이빗 에쿼티, GS건설과 도미누스 인베스트먼트, 롯데케미칼과 스카이레이크 에쿼티파트너스, 아이에 스동서와 E&F 프라이빗 에쿼티, AJ그룹과 A2파트너스 등은 2020년 한 해 동안 굵직굵직한 인수합병 건에서 대기업과 사모펀드가 파트너십을 결성한 대표적인 사례들이다. 중소기업들이 사모펀드와 컨소시엄으로 추진한 인수합병 사례까지 포함하면 아마도 훨씬 많은 파트너십 사례를 어렵지 않게 찾을 수 있다.
- 한편, 대형 인수합병이라는 공동 목표가 생겼을 때 한시적으로 컨소시엄을 결성할 뿐만 아니라 상시적인 교류 차원에서 대기업 오너들과 사모펀드 경영진과의 만남이 늘어나고 있다. 사모펀드가 우리나라 산업의 한 축으로 급성장하며 다양한 성공 스토리를 써가는 상황에서 대기업에게도 벤치마킹 대상으로 학습하려는 필요성이 커지고 있기 때문이다. 사모펀드가 경영권을 인수하여 매각한 기업들의 인수 후 매출 성장률이 국내 전체 기업 매출 증가율의 3배, 영업이익 증가율은 8배를 웃 돌았다는 실증 자료(PEF가 투자한 기업, 일반 기업 성장 3배〉, 《매일경 제》, 2021. 2. 7)가 있다. 같은 맥락에서 사모펀드가 전략적 투자자와 파트너로서 공동 경영한 기업의 실적도 국내 평균과 비교하면 어떤 결과가 나올지 궁금하다. 아마도 사모펀드가 비록 소수지분을 인수한 기업이라도 국내 기업 평균 대비 상대적으로 높은 실적을 기록했을 것으로 예상한다. 이는 바이아웃펀드뿐 아니라 소수지분에 투자하는 일반 경영참여형사모펀드들도 높은 투자수익률로 투자회수에 성공하는 사례가 대부분이고, 그 배경에는 투자기업의 실적이 개선되어 기 업가치가 그만큼 상승했거나 최악의 경우에도 초기 투자액보다 불어 난 펀드 회수 자금을 대상 기업이 외부에서 조달하여 상환할 만큼 재 무구조가 건실해졌다고 해석할 수 있기 때문이다. 이렇듯 기업가치를 올리는 좋은 대안으로 사모펀드와의 파트너십이 부각되면서 여기저 기서 러브콜이 쏟아지고 있다. 그동안 비즈니스 파트너로서 사모펀드는 부족한 자금을 제공해 주 는 단순한 재무적 투자자로만 여겨졌다. 특히 대기업과의 거래, 예를 들면 자체적으로 신사업을 시작하기 위한 공장 건립 같은 성장 자금조달뿐 아니라 대형 인수합병에 재무적 투자자로 참여할 때는 더더욱 그랬다. 그러나 최근 들어 빅테크 기업들의 출현과 정보기술의 발전 으로 기업 간 경쟁 구도가 복잡해지면서 제4차 산업혁명과 관련된 새 로운 산업 영역뿐만 아니라 전통 산업 내에서도 전문성과 경영 능력 을 인정받은 사모펀드들과 기업들의 비즈니스 협업이 늘어가고 있다. 이전까지의 단순한 재무적 파트너가 아니라 사업 파트너로서 역할이 확대되고 있는 것이다. 즉, 사모펀드는 기업가치 제고에 특화된 시각 을 바탕으로 대기업의 사업구조 개편에 아이디어를 제공하고, 그 과 정에서 논의되는 비핵심 사업은 직접 인수를 통해 대기업의 사업구조조정을 지원할 뿐만 아니라 산업의 지형을 바꾼다. 대기업들이 기존 사업과 연관성이 떨어지는 신사업에 진출할 시에는 해당 영역에 전문 성을 보유한 사모펀드와의 파트너십을 통해 금전적·사업적으로 리스 크를 분산하기도 한다.
경쟁 관계를 고려한 것이든, 사업적인 리스크 때문이든, 또는 사전 검증이 필요한 경우든 여러 사유로 인해 대기업이 직접 나서기 어려 운 인수합병은 사모펀드를 앞세운 컨소시엄으로 참여하기도 한다. 앞 서 언급한 매그나칩 반도체 파운드리 사업부를 인수하기 위해 SK그 룹이 알케미스트 프라이빗 에쿼티와 크레디언 컨소시엄 펀드에 출자 자로 참여한 것이나, 두산솔루스를 인수한 스카이레이크 펀드에 롯데 케미칼이 참여한 것이 그 예다. 아마도 인수 이후 당장의 경영활동은 사모펀드 주도하에 이루어지고 SK그룹이나 롯데케미칼은 후선에서 지원하는 역할을 하겠지만, 추후 사업에 대한 검증이 완료되었을 때는 이 두 전략적 투자자들이 지분을 확대하여 지배력을 확보할 것으로 예상된다. 당장은 직접 인수로 인해 발생할 수 있는 전략적 투자자 측면의 리스크를 줄이고, 사모펀드는 잠재 인수자를 미리 확보함으로 써 투자회수에 대한 불확실성을 줄이는 윈윈 구조다.
사모펀드의 업력이 길어지고 운용하는 자산 규모가 커지면서 리스 크 분산 차원뿐만 아니라 글로벌 네트워크를 보유한 사모펀드와의 사 업적인 시너지도 가능한 상황이 되었다. 글로벌 사모펀드 운용사인 베인캐피털은 단순한 재무적 투자를 하기보다는 투자 대상 기업의 글로벌 진출을 적극 돕는 '윈윈 전략'을 추구하는 것으로 알려져 있다.
- 사모펀드와의 파트너십이 확대되는 또 다른 이유는 대상 기업의 경영활동에 있어서 운영의 기본 원칙인 견제와 균형'이 잘 이루어지기 때문이다. 대부분의 국내 기업들이 오너 체제하에서 운영되면서 최대주주만을 위한, 때로는 비효율적이고 때로는 과감한 의사결정들이 내 려지기도 한다. 기존의 내부 임직원들은 수직적인 조직문화에서 이에 대한 직접적인 조언과 반대 목소리를 내는 것이 현실적으로 불가능하다. 그러나 투자 구조상 선순위이거나 최소한 동등한 파트너 입장으로 참여한 사모펀드는 기업가치를 높이는 동일한 목표를 보유하면서 동시에 균형적인 시각을 전략적 투자자에게 제공한다. 일반적으로 사모펀드 투자 시에 합의한 경영 참여 조항의 주요 내용을 보면 최대주주나 대표이사의 전횡을 막기 위한 다양한 안전장치가 마련되어 있다. 비효율적 의사결정을 사전에 차단하려는 의도일 뿐만 아니라, 회사의 재무구조에 영향을 미칠 만한 대규모 투자나 자 금 이동은 사모펀드와의 합의를 거치게 함으로써 리스크의 원천을 차 단하려는 목적도 있다. 처음에는 거북해하던 오너나 최고경영자들도 급변하는 외부 환경 속에서 올바른 판단을 하기 위한 조언자의 필요성을 느끼면서, 트랙레코드가 검증된 사모펀드의 의견을 존중하며 실 제 경영활동에서 조화롭게 협력하고 있다.
- 오너와 전문경영인 사이의 협력 및 전문경영인 간의 성공적인 승계와 관련한 5대 비결이 소개된 바 있다. 첫째, CEO 후보들을 선발한 뒤 여러 분야를 경험시켜라. 둘째, CEO 후보들을 이사회와 최대한 많이 접촉시켜서 이사회가 원하는 리더십, 기업의 방향이 무엇인지 일찍부터 깨닫고 준비하게 하라. 셋째, 전임 CEO와 충분한 대화를 나눠라. 넷째, 부하 직원들로부터 보고받을 때 는 CEO의 책상이 아닌 편한 장소를 택하라. 직원들이 긴장을 풀고 편하게 대화할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서다. 다섯째, 겸손하라. 명령만 내리면 모든 일이 이루어질 것이라고 생각하면 큰 오산이고, 직원들을 통하지 않고서는 아무 일도 이룰 수 없다.