- 1차대전 이후, 경영관리의 핷미은 제조부분이었음. 당시 경영관리의 좋은 사례로는 테일러의 시간동작연구가 있음. 성공하는 기업은 경쟁업체보다 신속하고 저렴하게 상품을 생산하는 기업이었음. 2차대전 이후 경영관리의 핵심부문은 금융부문으로 옮겨갔음. 당시 좋은 사례로는 포트폴리오 개념이 있음. 성공하는 기업은 다른 기업을 잘 사고팔아서 수익률이 높은 포트폴리오를 구성하는 기업이었음. 그렇다면 현재는 경영관리에서 핵심이었던 제조와 금융부문은 이미 생명이 다한듯함. 오늘날 기업경영의 핵심은 마케팅임.
제1부 기업의 적, 탈집중화
1장_미국 기업의 탈집중화 현상 The Unfocusing of Corporate America
- 성장추구가 탈집중화를 유발하는 유일한 원인은 아님 탈집중화 현상은 기업이 특별히 의식적인 행동을 하지 않아도 자연스럽게 발생하는 현상인듯 함. 성공하는 기업은 대개 초기에는 특정 상품이나 서비스, 시장에 매우 높은 집중도를 보임. 그러나 시간이 흐르면서 탈집중화 현상이 생김. 기업은 가격대가 다양한 다수의 상품과 서비스를 다수의 시장에 공급함. 방향감각을 잃는 것. 자신이 어디로 가는지, 왜 가는지도 갈피를 잡지 못함. 기업의 목표도 의미를 잃게 됨.
- 브랜드는 숲에 가서 아무 사냥감이나 마구잡이로 잡아도 되는 사냥허가증이 아니라 계속 깎고 연마해야 하는 다이아몬드임. 기업과 브랜드는 오랜시간 동안 자신의 영역에 집중할 때, 비로소 미래의 성공이 보장되는 견실한 기업과 브랜드로 발전함.
- 기업관리자들은 고객들이 여러가지 맛과 종류를 좋아하고 여러 상품중에서 선택하기를 좋아한다는 착각에 자주 빠짐. 그래서 계열을 확장함. 그러나 이상한 사실은 판매량이 증가하는 품목보다는 감소하는 품목에서 계열확장이 더 활발하게 일어난다는 점. 판매량이 꾸준이 감소하는 대표적인 세가지 품목인 맥주, 커피, 담배에서 계열확장이 가장 빈번하게 일어났음.
- 최근 기업경영진을 대상으로 실시된 한 조사에서 응답자들은 대부분 브랜드의 목적이 상품 및 서비스를 포괄하는 우산을 제공하는 것이라고 대답. 우산이나 텐트를 펼치고 모든 상품과 서비스를 한 지붕 아래에 모으는 것은 위험한 행위임. 이런 경영이론은 계열확장이라는 함정으로 통하는 지름길임. 기업들은 계열확장을 손쉬운 해결책으로 사용함. 계열확장이 저렴하고 논리적인 성장 전략이라고 생각함. 기업이 이렇게 계열확장을 추구하다가 탈집중화 현상이 진행되었다는 사실을 눈치채는 것은, 어쩌면 되돌릴 수 없을 만큼 탈집중화가 진행된 후일 것임.
2장_원동력 하나 : 세계화 The Driving Force of Globalization
- 일본은 여러해 동안 경기침체에 빠져 있었음. 일본기업들의 과도한 계열확장이 경기침체의 주요 원인이었음. 일본기업의 과다한 계열확장에 나선 이유는 첫째, 일본의 시장규모가 미국보다 작기 때문이며, 둘째, 규제 중심의 일본 정부가 계열확장추세를 부추겼기 때문. 미국에서는 수많은 전문기업들이 각자의 사업부문에서 각축을 벌이지만, 일본에서는 소수의 기업들이 다양한 상품을 생산하기 때문에 정부가 기업을 관리하기가 용이함.
- 미국 TV제조산업이 해외로 이전한다고 해서 미국경제가 악화된다고 말할 수 없음. 오히려 미국경제에 도움이 됨. 전문화에는 희생이 따름. 미국은 자본과 노동자를 항공, 영화, 컴퓨터산업에 집중할 때 비로서 세계 시장을 지배할 수 있음. 기업의 세계화는 기업과 국가의 전문화를 유도함. 전문화 추세는 모두에게 이로움. 전문화된 국가란 인적자원과 물적자원의 100퍼센트를 몇가지 산업부문에 집중하는 국가를 말함. 그리고 전문성이 있는 국가는 부유한 국가가 됨.
3장_원동력 둘 : 분할 The Driving Force of Division
- 지난 수십년간 매 10년마다 새로운 경영기법이 등장했고, 그 경영기법들은 한결같이 그릇된 이론이었다는 사실이 밝혀짐. 60년대에는 전문경영자라면 모든 사업을 잘 경영할 수 있다는 복합기업론이 유행. 텍스트론, AM인터내셔널, ITT, LTV, 리턴을 비롯한 수많은 복합기업들이 등장했다가 사라짐. 70년대에 유행한 경영이론은 다각화였음. 모든 기업은 주업종의 경기순환을 상쇄하기 위해 새로운 업종에 진출해야 한다는 이론. 80년대에 유행한 경영이론은 시너지였음. 잡지 및 영화회사(타임워너), 콜라 및 와인회사(코카콜라의 테일러와인 인수),가전 및 영화회사(소니의 컬럽비아 인수) 등 유사한 상품을 생산하는 기업을 결합하면 시너지 효과를 얻는다는 이론. 기업합병의 결과가 모두 나타난 것은 아니지만, 초기 성과는 매우 부정적이었음. 90년대에 유행한 이론은 융합이었음. 디지털 기술은 점차 통합된다는 이론. 그래서 융합이라는 강력한 추세에 동참하려는 기업은 당연히 합병이나 기업간 제휴를 추구해야 함. 언론에서도 융합이론 띄우기에 적극적으로 동참했음.
- 융합이 발생한다는 사실을 보여주는 가시적 증거가 없는데도 왜 융합이 존재한다고 믿는 사람들이 많은가? 그것은 최고경영자을이 성장을 지나치게 강조하기 때문. 융합은 기업의 규모를 배가하기 때문에 사람들은 융합이 존재한다고 믿고 싶은 것임. 최고경영자들은 우리회사와 다른 회사를 통합하면 회사의 규모를 두배로 키울 수 있다고 생각함. 지금까지 융합은 대등한 기업 두개를 결합하는 수평적 결합으로 인식되었음. 그러나 최근들어 다른 종류의 융합이 도처에 있는 경영자들의 관심을 사로잡고 있음. 바로 수직적 통합, 또는 수직적 융합이라고 하는 개념임.
제2부 재편되는 시장
4장_기업계에 부는 집중화 바람 Encouraging Signs from the Corporate Front
- 경제적인 결실로 가는 열쇠는 집중이다. 기업이 경제적 결실을 얻기 위해서는 매출을 최대화하는 최소한의 업무를 선택해 집중해야 한다. 그러나 가장 기본이 되는 원칙인 집중화의 원칙은 사람들이 가장 흔히 위배하는 원칙이다. 마치 사람들의 좌우명이 모든 일을 시도해보자가 아닌가 하는 생각마저 든다. (피터 드러커)
- 바람직한 합병과 그렇지 않은 합병을 가르는 기준은 합병이 기업의 집중화를 높이느냐 그렇지 못하냐임. 유사한 기업간의 합병은 언제나 기업의 집중화에 도움이 됨. 유사하지 않은 기업간의 합병은 언제나 기업의 집중화를 저해함.
5장_소매업계에 부는 전문화 바람 Encouraging Signs from the Retail Front
- 오늘날에는 전문점을 찾는 사람이 점차 증가하는 추세임. 백화점이 몰락한 이유는 백화점이 실수가 아님. 전문점의 부상이며, 이 역시 전문화의 효과임. 대개의 경우 집중화에 성공한 기업이 경쟁에서 이긴다는 사실은 기업경영의 기본원칙임.
6장_콜라 전쟁 A Tale of Two Colas
- 탈집중화된 기업이 코카콜라와 같은 집중화된 기업과 경쟁하는 데 어려움을 겪는 첫번째 이유는 전문경영자문제임. 최근들어 전문경영자라면 모든 사업을 경영할 수 있다는 이론이 그릇된 이론임이 밝혀졌음.기업의 경영자는 친화력(모든 산업분야에서 필요한 능력)과 사고력(역시 모든 사업분야에서 필요한 능력임)을 겸비해야 함. 여기까지는 별다른 문제가 없음. 그러나 경영자는 지식(현장업무에서 익히는 지식)과 경험 역시 갖추어야 함. 전문경영자의 취약점은 바로 지식과 경험임. 20년동안 현장에서 쌓아야 할 경험을 6개월간의 직무경험으로 익힐 방도는 없음
- 탁월한 지도자는 외향적이기보다는 내향적인 사람이 많음. 그들은 주변상황을 관찰하지만 언제나 주변상황에 명확히 공감하지는 않음. 또 내면의 목소리에 따라 움직이는 성향이 있기 때문에, 탁월한 지도자들은 수많은 문제가 발생할 때도 한가지 문제에 집중하는 능력이 있는 듯함.
7장_품질 공리 The Quality Axion
- 사실 경쟁제품들은 대개 유사함. 품질차이가 존재한다고 하더라도 이를 측정하기란 어려움. 그러나 인식차이는 매우 클 뿐더러 측정하기도 쉬움. 기업은 판매하는 제품이나 서비스의 품질인식을 개선하는것을 경영목표로 삼아야 함. 때로는 제조공정 자체를 변경하는 일 역시 여기에 포함됨. 기업은 내부적으로는 품질을 강조하는 것이 당연함. 경영진이 품질에 관심이 없다고 직원들의 생각하게 되면 그것은 문제를 자초하는 일임. 그러나 제품품질을 향상하는 일에 매달릴 필요는 없음. 품질은 성공의 핵심이 아님.
- 기업을 집중화하면 기업제품의 품질인식이 높아지는 이유
(1) 전문가 효과 : 품질을 개선하는 요소는 전문화임
(2) 선도효과 : 진위여부를 떠나서 소비자들은 품질이 좋은 상품이 시장경쟁에서 이긴다고 믿음. 따라서 품질이 좋다는 인식을 얻기 위한 쉽고 간단하고 직접적인 방법은 선도기업이 되어 그 사실을 소비자들에게 알리는 것임.
(3) 가격효과 : 소비자들은 품질은 높고 가격이 낮은 제품은 없으며, 품질이 높으면 가격이 높고, 품질이 낮으면 가격이 낮다고 인식. 이는 심리학자들이 흔히 인지적 불일치라고 부르는 개념으로 사람들이 동시에 상반되는 견해에 부딪칠 때 나타나는 갈등현상임. 인지적 불일치를 해소하기 위해서는 대개 한가지 견해를 버려야 함. 높은 가격은 부정적 요인이 아님. 가격이 높다는 것은 소비자들에게도 좋음. 만일 롤렉스 시계가 싸다면 지위나 특권의 상징이 되지 못할 것임.
(4) 이름효과 : 품질인식을 향상시키는 또 다른 방법은 제품의 포장, 이름 같은 외관을 바꾸는 것. 이때 일반적인 이름보다는 전문성이 부각되는 이름을 채택하는 것이 중요.
제3부 집중화의 실마리
8장_단어 각인시키기 Finding Your Word
- 사람들의 두뇌는 날마다 부딪치는 단어의 홍수에 어떻게 대처하는가? 여기에는 단 한가지 방법 밖에 없음. 간단한 정신, 심리적 원칙에 따라 자신이 기억하고 싶은 정보만을 선별해 기억함. 정보과잉 사회의 문제해결방법은 메시지를 극단적으로 단순화하는 것임.
- 특정분야에서 지배적 위치를 차지하는 선도기업은 의례히 그 시장을 창출한 기업이 됨. 시장을 창출한 기업이 최초로 제품을 만든 기업을 의미하지는 않음. 실제로 어떤 제품을 누가 먼저 출시했느냐는 중요하지 않음. 기업 경영에서 중요한 사실은 그 시장을 창출했다는 인식을 심어주는것임. 그래서 기업은 예민하게 움직여 자신이 시장을 창출했다는 착각을 소비자의 뇌리에 인식시켜야 함.
- 집중화가 높은 기업은 상징하는 바가 뚜렷함. 회사의 영업사원과 서비스 직원 역시 특정 개념을 상징하게 됨. 직원드은 회사제품에 애정과 자부심을 느낌. 고객이 볼보 전시장에 들어오면 영업사원은 "가족이 있으십니까?"라고 물음. 사랑하는 자녀를 보호하려면 볼보를 구매하라는 의미. 고객이 시보레 전시장에 오면 영업사원은 "어떤 차를 원하십니까?"라고 물음. 우리 제품은 아무런 상징성이 없다는 의미. 시보레 전시장에는 8천달러짜리 지오해치백과 1만 6천달러짜리 시보레세잔과 2만달러짜리 비보레블레이저, 4만달러짜리 콜벳이 있음. 뿐만 아니라 그 중간가격대 제품도 다양함. 논리적인 사고를 따른다면, 집중화된 경쟁업체보다 다양한 제품을 갖춘 시보레가 더 많은 상품을 판매할 것임. 그러나 이 논리를 따른다면 실패함.
- 기업 경영자들이 저지르기 쉬운 첫번째 과오는 사실이 뒷받침하는 전략보다 논리적 전략을 좇아 행동하기 쉽다는 것임. 이뿐만 아니라 기업은 실수를 반복함. 기업경영자들이 저지르기 쉬운 두번째 과오는 계획이 실패했을때 전략보다는 실행과정에 문제가 있다고 생각하기 쉽다는 점. 경영자들은 전략이 논리적으로 타당하기 때문에 전략에는 문제가 없다고 생각함. 이것이 바로 집중화 개념의 핵심이자 집중화를 택해야 하는 이유임. 집중화는 완벽하게 논리적이지는 않지만 효과가 있는 전략임. 집중화를 강화하는 것이 성공으로 가는 길이요, 매출을 늘리는 방법임. 만약 어떤 기업이 집중화를 경영관리전략으로 정착시킨다면, 그 기업은 엄청난 성공을 거둘 수 있음.
9장_영역 축소하기 Narrow Your Scope
- 정치계에는 포기의 원칙이 자리잡았음. 정치인이 자신의 입장을 밝히면서 반대입장을 신랄하게 공격하면, 유권자들은 그 정치인이 어떤 사람이고 어떤 신념을 가졌는지 알게됨. 반면 정치인이 몯느 사람에게 소구하려 한다면, 우유부단한 정치인으로 낙인찍혀 유권자들의 지지를 얻지 못함. 정치의 기술이란 어차피 자신이 소구할 수 없는 표를 공개적으로 과감하게 포기하는 행위임. 이 전략이 결단력 있고 강력한 지도자로 보이는 방법임. 기업은 정치계의 방식을 배워야 함. 정치인이 어떤 입장에 찬성하면 자동으로 다른 입장에는 반대하게 됨. 적이 없는 기업은 시장에서 어떤 위치도 차지하지 못함.
10장_변화에 대응하기 Coping with Change
- 오늘날 급격한 기술변화 때문에 많은 기업들은 어려움을 겪음. 기업은 기술변화를 감지하면 본능적으로 두 진영에 양다리를 걸치려고 함. 그래서 제품계열이 과잉확장되면서 탈집중화를 겪음. 기업에는 매우 편리하고 자연스러운 전략이지만, 동시에 매우 그릇된 전략임
- 기업은 흔히 융합을 두가지 진영에 진출하는 변명으로 사용함. 오늘은 이 두 진영이 별개이지만, 내일은 한 진영으로 통합될 것이라고 이야기함. 컴퓨터, 통신, 전화, 유선방송, 오락, 대중매체 등이 사업에 종사하는 모든 기업은 전자와 관련된 사업부를 매입하는 구실로 융합의 논리를 펼칠 수 있음. 이렇게 융합에 관한 논의는 무성하지만 융합이 실제로 실현된 사례는 거의 없음.
11장_각개격파 Divide Your Conquer
- 여러 관련 사업에 발을 담그기 위해 주력사업부에서 눈을 떼고 시너지 효과를 모색하지만, 시너지 효과는 실현되지 않음. 그런 다음 고개를 돌려보면 주력사업부가 곤경에 처해 있음. 그래서 나팔을 울리고 기본으로 돌아가자라는 구호를 전파함. 나중에 문제를 해결할 필요없이 처음부터 핵심사업을 구심점으로 해 집중화를 유지하는 편이 현명한 행동이 아닐까? 그러나 이런 일은 늘 생김. 경영진이 핵심사업에서 눈을떼고, 시너지 효과와 부수적인 기회를 추구하기 시작하면 회사는 내리막길을 걷기 시작함. 이런 문제는 즉시 나타나지 않음. 대개 일정 기간 동안 곪은 후에야 문제가 보임.
- 단순히 적절한 인재를 적절한 사업부에 배치해 사업부를 관리하도록 하는 것이 기업경영의 전부라면 경제는 이미 거대 복합기업이 지배했을 것임. 거대 복합기업들이 경제를 지배하는 곳은 일본, 한국, 말레이시아, 인도네시아 등 효율성과 국가목표라는 이름 아래 정부가 자유기업체제를 간섭하는 국가들임. 국가간 무역장벽이 해체되면서 앞으로 이러한 복합기업 가운데 많은 기업이 해체를 겪을 것임.
- 81년 할리데이비슨은 AMF의 자회사였음. 당시 미국 오토바이 시장에서 점유율은 3퍼센트에 불과하고 수익도 내지 못했음. 그래서 AMF는 할리데이비슨을 처분하려고 내놓았으나 매수자가 없었음. 마침내 할리데이비슨의 임원 13명이 자금을 차입해 8천150만불에 회사를 매수하겠다는 제의를 했고, AMF는 그 제의를 받아들였음. 과거 할리데이비슨의 성공담은 미국기업 역사상 최고의 재기로 회자되면서 여러차례 사람들의 입에 오르내렸음. 사람들은 할리데이비슨의 성공담을 이야기할 때 대개 일본식 경영원칙, 생산방식 개선, 품질관리 개선, 모델 계열 현대와를 원인으로 꼽음. 물론 모두 옳은 말이지만 그렇다면 왜 AMF는 그런 방법을 택하지 않았는가? 일에는 순서가 있는 법임. 할리 데이비슨이 성공한 까닭은 집중화임. 우선 오토바이에 집중한 다음, 오토바이 업계에서 성공하는 데 필요한 전략을 사용했기 때문.
- 사업부를 분리, 독립시킬 때 경영진이 자금을 차입해 회사를 매입하는 경우 대개 회사의 수익성이 높아짐. 그 이유는 첫째, 회사를 매입한 경영진은 회사를 잘 알며, 둘째, 회사를 성공시키고자 하는 강한 동기가 있고, 셋째, 경영진이 집중화 되어 있음. 해당 기업에 대한 지식이 강한 성공동기 및 집중화를 만나면 엄청난 힘을 발휘하게 됨.
- 쿠어스의 집중화를 가장 크게 손상시킨 것은 최초의 투명맥아맥주 지마를 출시하기로 한 결정이었음. 선도기업이 두번째 브랜드를 출시하면 주력 브랜드를 보호하는 동시에 미래를 대비하는 보험 역할을 함. 그러나 쿠어스처럼 맥주업계에서 3위를 차지하는 기업은 선도기업을 따라잡기 위해 자원을 집중해야 함. 투자대상이 될 다른 사업에 눈을 돌리는 것은 자원낭비임.
- 피터드러커는 효과적인 경영을 하는 기업은 문제가 아닌 기회에 주목한다고 지적했음. 기업이 부실자회사를 분리, 독립시키거나 매각하게 되면, 비로소 지금까지 문제를 해결하기 위해 얼마나 많은 시간을 허비했는지 깨닫게 됨. 이 시간을 우량자회사에 존재하는 기회에 투자하면 성과가 돌아옴. 경영하지 않아도 저절로 돌아가는 기업은 없음.
12장_다단계집중화 구축 Building a Multistep Focus
- 기업이 탈집중화를 겪을 때는 지금까지의 방식대로 기업을 운용하면서 노력을 배가한들 결과가 극적으로 향상되지는 않음. 이는 초점이 맞지 않는 사진과 같음. 초점이 맞지 않는 사진을 확대하고 명암대비를 높이고, 색을 입히고, 고급인화지에 인화해도 결과는 크게 달라지지 않음. 결과가 달라지기 위해서는 초점이 맞는 사진을 찍어야 함.
- 다단계 집중화 전략 개발의 원칙
(1) 공통제품 영역에 집중하라
(2) 한가지 특성을 선택해 제품 사다리의 단계를 분류하라 : 가격, 유통, 크기, 연령, 칼로리, 성별 등
(3) 각 브랜드를 엄격하게 구분하라
(4) 브랜드 이릅은 유사한 이름이 아니라 쉽게 구별되는 이름을 사용하라
(5) 스스로 새로운 영역을 창조할 자신이 있을 때만 신규 브랜드를 출시하라
(6) 거시적인 관점에서 브랜드를 관리하라
13장_공룡 길들이기 Disciplining the Dinosaur
- 집중화 구심점을 찾는 가장 빠른 방법은 적을 찾는 것. 사업은 곧 경쟁임. 적을 찾아낼 때 자신의 문제점도 찾기 마련임. 그리고 문제가 명확히 드러나고 나면 문제는 절반 이상 해결된 것이나 다름 없음.
14장_도랑 건너기 Crossing the Trench
- 어떤 기업이든 차세대 제품이라는 개념을 성공의 공식으로 활용할 수 있음. 기존의 좋은 품질과 좋은 가격이라는 공식으로는 결코 선도기업이 되지 못함. 선도기업이 되기 위해서는 반드시 차세대 전략을 사용해야 함. 그러나 기업들은 좋은 품질과 좋은가격 전략에 계속해서 자금을 투자함. 기존의 전략은 대개 내부단계외 외부단계라는 두가지 단계를 거침. 첫째, 외부단계는 경쟁업체를 벤치마킹해 제품의 품질을 향상시키는 단계임. 둘째, 내부단계는 제조과정을 구조조정해 원가를 낮추는 단계임. 그 결과 경쟁업체보다 품질이 좋고 가격이 낮은 제품을 생산할 수 있음. 반면 선견지명이 있는 경쟁업체는 도랑 너머에 튼튼한 교두보를 지음. 듀라셀이 알칼리성 전지 영역에서 성을 쌓는 동안 에버레디는 도랑 너머 표준탄소전지 영역에서 품질이 향상된 좋은 전지를 생산하고 있었음. 에버레디의 선도지위를 빼앗은 전지는 품질이 향상된 표준탄소전지가 아니라 알칼리성 전지였음
제4부 흔들림 없는 원칙
15장_장기적 집중화를 이룩하는 15가지 방법 Fifteen Keys to a Long-Term Focus
(1) 단순한 집중화를 추구한다 : 집중화란 소비자의 뇌리에 자리잡아야 하기 때문에 복잡하거나 고상하거나 화려하거나 이해하기 어려워서는 안됨. 집중화란 단순한 단어로 표현되는 단순한 개념이어야 하며, 고객이나 직원 및 언론이 즉시 이해할 수 있어야 함.
(2) 집중화의 구심점은 기억하기 쉬어야 한다 : 개인이나 기업은 자신의 노력만으로 성공하지 못함. 기업이나 개인의 성공을 가능하게 하는 주체는 소비자임. 집중화를 이룩하기 위해서는 소비자의 뇌리에 인식을 심어주어야 하기 때문에, 집중화의 구심점은 기억하기 쉬워야 함.
(3) 집중화는 강한 힘을 발휘한다
(4) 집중화는 혁명이다 : 집중화를 추구하는 기업이라면 앞으로 엄청난 저항에 부딪히게 됨. 집중화는 단순하고 이해하기 쉬운 동시에 직원들에게 납득시키기 어려운 개념임. 집중화는 통념적 사고와 배치되는 개념이기 때문. 확장주의를 신봉하는 사람들은 확장이론이 대부분 성공하지 않는다는 사실을 개의치 않음. 타당하다고 생각하는 이론이 현실에서 성공하지 않으면, 사람들은 흔히 이론이 아닌 실행에 잘못이 있다고 생각함. 타당한 이론이기 때문에 그 이론을 성공시킬 실행방법을 찾아야 한다고 생각함.
(5) 집중화에는 적수가 필요하다 : 다양한 상품과 서비스를 판매하는 다각화된 기업은 적이 있다는 사실을 잊어버림. 사실 다각화된 기업은 적이 지나치게 많기 때문에 한두개의 경쟁업체에 신경을 쓰지 못함. 그래서 다각화된 기업은 보이지 않는 적에게 당해 패배하는 과정을 반복함
(6) 집중화는 미래다
(7) 외적 집중화만큼 내적 집중화도 중요하다
(8) 국가도 집중화가 필요하다
(9) 집중화의 구심점은 제품이 아니다
(10) 집중화는 우산이 아니다 : 집중화의 목적은 기업을 일관적인 방향으로 이끄는 것임. 집중화란 개인의 강한 성품을 이용한 리더십이 아닌 특정개념을 이용한 리더십임
(11) 집중화는 모든 사람에게 소구하지 못한다
(12) 집중화의 구심점은 찾기 어렵지 않다
(13) 집중화는 즉각적인 성공을 부르지 않는다 : 집중화를 추구하기 위해서는 인내심이 피룡. 강에서 전함의 방향을 돌리려면 오랜시간이 필요함
(14) 집중화는 전략이 아니다
(15) 집중화는 영원하지 않다
