책정리

- TOC와 린의 차이점
(1) 생산능력 균형화에 대한 접근법 : 린에서는 택트타임을 먼저 계산하고 자원과 설비를 택트타임과 균형을 이루도록 함. 택트타임이란 고객의 수요를 충족시키기 위해 필요한 생산율을 의미. 이런 택트타임을 충족하는 데 필요한 생산능력을 초과하는 부분은 낭비로 간주되어 제거대상이 됨. 따라서 린에서는 생산능력을 수요와 일치시키는 균형화를 위해서 낭비를 어떻게 제거할 것인지에 초점을 맞춤. TOC에서는 모든 시스템에서는 모든 제약이 존재하며 이런 제약이 스루풋을 결정하게 된다고 봄. 제약에서 잃어버린 1시간은 시스템 전체에서 1시간을 잃어버린 것과 같으므로 제약을 최대한 이용하는 것이 중요. 제약을 최대로 이용하기 위해 TOC에서는 생산능력을 수요와 일치시키는 생산능력 균형화에 초점을 맞추는 것이 아니라 오히려 여유생산능력을 가지도록 함. 이런 여유생산능력은 비병목에서 가지는 것이 중요한데 병목에서 변동이 발생할 경우에 비병목에서 그에 신속하게 대응하여 지속적으로 병목에 일거리를 제공해야 하기 때문. 물론 TOC에서도 낭비요소의 제거는 중요함. 그러나 낭비라고 해서 무조건 제거대상이 되는 것이 아니라 TOC에서는 스루풋 개선에 초점이 맞추어져 있다. 결론적으로 린의 생산능력 균형화는 변동성이 없을 경우에 적합하며 TOC는 변동성이 있을 경우에 적합
(2) 학생증후군과 파킨슨의 법칙 존재여부 : 학생증후군이란 학생들이 과제를 수행하는 데 시간이 충분히 있더라도 당장 과제를 시작하는 것이 아니라 제출시간 임박하여 시작하는 경향. 문제는 마감시한에 임박하여 일을 시작한 후 변동이 발생하면 일을 제때에 마치지 못하게 됨. 파킨슨의 법칙도 유사한 것으로 "Each task will expand to fill the alloted time available" 즉 어떤 과업에 대한 일정이 주어지면 그 일정에 맞추기 위해 일부러 일을 늘리는 경향. 이런 현상은 주로 린에서와 같이 생산능력이 택트타임을 기준으로 균형화를 이루는 시스템에서 발생. 이런 시스템에서는 단계별로 택트타임 이내로만 완료하면 되므로 특정 단계에서 일이 빨리 완료되더라도 다음 단계로 넘길 인센티브가 없어서 일을 서두르지 않고, 특정 단계에서 일이 지연되면 다음 단계로 넘어가지 않으므로 시스템 전체에 영향을 미침. 이에 비해 육상에서 계주와 같이 작동하는 TOC 시스템에서는 일이 일찍 완료되면 즉시 다음 단계로 넘기고 이렇게 절약된 시간들은 버퍼로 통합되어 수요변동이나 프로세스간의 변동으로부터 제약자원을 보호하고 정시배송을 보장하는 데 이용됨.
(3) 자재의 투입을 위한 신호전달 시스템 차이 : TOC나 린이나 시장 수요에 의해 가동되는 풀 시스템이지만 자재투입을 결정하는 신호전달 시스템에 차이가 있음. 즉 TOC에서는 시간에 바탕을 둔 신호전달 시스템이 이용되며, 린은 재고에 바탕을 둔 신호전달 시스템을 이용. TOC에서는 시장 수요가 발생하면 이 정보를 스케줄링 수립을 위해 제약자원에 전달. 제약자원에 의해 자재투입시기가 결정되고 이 정보가 생산의 시작점으로 전달됨. 변동성에 대비하기 위해 제약자원까지의 제약버퍼가 산출되고 자재투입은 버퍼와 실제 제약자원의 가동시간에 의해 결정됨. TOC에서 변동성에 대한 대처는 이런 두가지 버퍼에 의해 이루어지며 이 버퍼들은 모든 선행단계에 대한 충격흡수장치처럽 작동. 린의 재고에 바탕을 둔 자재투입 시스템도 역시 고객의 수요가 발생하면 가동됨. 그러나 이 경우에는 칸반이라는 카드를 통해서 정보가 전달되며 각 단계에서 선행단계로 칸반을 이용하여 정보가 전달됨. 칸반은 자재투입을 통제하는 시각적 신호이며 생산신호가 전달되기 전까지 생산이 이루어지지 않음. 변동이 발생한 경우에 칸반 시스템은 효과적으로 작동하지 않음. 그 이유는 변동에 따라 택트타임의 변도잉 생기고 이에 따른 생산능력 균형화가 다시 이루어져야 하기 때문. 이런 변동은 병목을 창출하게 되고 흐름을 원활하지 못하게 하여 전체적 시스템의 스루풋에 악영향을 미침.
(4) 부품과 자재의 재고보충 방식 차이 : TOC와 린은 재고보충의 양과 시기결정에 있어서 차이가 존재. 전통적 시스템에서 주문시기는 재주문점에 의해 결정이 되고 주문량도 목표재고수준 등과 같이 미리 정해진 수준에 의해 결정이 되므로 일종의 재고에 바탕을 둔 재고보충 시스템이라고 할 수 있음. 이에 비해 TOC에서는 시간에 바탕을 둔 재고보충 시스템이 이용되고 있는데 특정기간 동안의 수요를 고려한 재고보충이 이루어짐. 즉 정기적으로 재고보충이 이루어질 기간이 정해지고 이 기간이 재고보충의 신호가 되는 셈. 배치크기는 특정기간 동안의 수요가 됨. 시간에 바탕을 둔 시스템이 재고에 바탕을 둔 시스템보다 낫다고 할 수 있는데 그 이유는 재고에 바탕을 둔 시스템의 경우에 재고보충의 시기를 예상할 수 없기 때문
- 스루풋 회계 시스템 : TOC를 지지하는 사람들은 의사결정에 있어서 변동비만 고려해야 한다고 보고 있다. 이런 시각을 스루풋 관점이라고 함. 제약이론에서는 기업의 목표는 수익을 창출하는 것이며 시스템의 제약조건이 아웃풋을 결정한다고 봄. 따라서 의사결정은 글로벌 시각을 갖고 기업전체의 목표달성을 위한 방향으로 이루어져야 한다는 것. 실제적으로 시스템 전체에 대한 완벽한 이해가 어려우므로 시스템의 제약조건에 초점을 맞추어야 한다는 것이 TOC의 관점. 성과를 모니터링하기 위해 TOC에서는 다음 세가지 측정치가 이용됨
* 스루풋(T) : 시스템이 매출을 통하여 수익을 창출하는 비율
* 재고 (I) : 시스템이 판매를 목적으로 구입하는 데 투자한 금액
* 운영비용 (OE) : 재고를 스루풋으로 전환하는데 지출한 금액
- 이런 측정치들은 글로벌 측정치이며 제품원가를 산정하는 데 이용되는 간접비 할당과 같은 근사치 접근법으로 인한 왜곡도 발생하지 않음. 스루풋은 매출에어 변동비를 차감하여 계산되며 변동비에는 직접재료비만 포함됨. 특이한 것은 직접 노동비가 변동비에 포함되는 것이 아니라 운영비용에 포함된다는 것. 재고에는 자재재고, 공정중 재고, 완성품 재고가 포하모디며 특이하게 설비에 투자한 금액도 포함됨. 한가지 또 흥미로운 것은 TOC에서는 부가가치라는 개념이 이용되지 않음. 즉, 고정중재고나 완성품 재고의 가치는 자재가치로 계산되며 직접노동비나 자원이용시간비용 등이 포함되지 앟음. 운영비용의 경우 모든 고정비용이 포함되며 여기에는 매니저의 임금이나 감가상각비, 판관비 등이 포함됨.
- TOC 측정치아 전통적 재무비율과의 관게는 다음과 같음
* 순수익 = T - OE
* 투자수익률 = (T-OE)/I
* 재고회전율 = T/I
* 생산성 = T/OE
- 비용관점에서 보면 기업의 효율성을 향상시키기 위해서 비용을 절감하는 데 초점을 맞출 것이다. 그러므로 스루풋이나 재고보다는 운영비용 감축에 초점을 맞춤. 그러나 바라는 바와는 달리 경쟁력을 잃어버리는 결과를 초래할 수도 있음. 비용절감이 단기적 효과는 있을지라도 장기적 스루풋 향상에는 도움이 되지 않기 때문. 반면 스루풋 중심의 관점에서 보면 재고나 운영비용비도난 스루풋에 초점을 맞추게 됨. 재고나 운영비용은 절감에 한계가 있으나 스루풋에는 제한이 없다
- 일반적으로 균형이 잡힌 생산라인을 갖추기 위해 자원들을 택트타임을 기준으로 할당하고, 초과능력은 일종의 낭비로 취급되어 제거대상이 됨. 이렇게 생산능력을 균형화하는 것은 변동이 있을 경우 시스템의 잠재능력을 제한함. TOC에서는 능력이 아닌 흐름의 균형이 초점을 맞추어 비병목 자원의 초과능력은 제거대상이 되지 않음. 초과능력은 일종의 보호능력으로 작용하며, 이런 초과능력이 제거되면 병목자원이 아니었던 자원이 병목자원이 될 가능성이 있음. 골드랏은 "생산능력을 균형화하려 하지 말고 흐름을 균형화하라"고 말함. 흐름을 균형화한다는 의미는 시장수요와 병목의 능력을 맞추라는 것이며 비병목의 경우에는 초과능력이 있더라도 제거대상이 아님. 흐름에 영향을 미치는 요소중에 변동성과 종속성이 있다. 작업흐름을 디자인할 때에 여러 상황을 고려해 디자인이 이루어지지만, 예를 들어 주문이 취소된다든지, 공급자가 노동자의 파업으로 인해 공급을 하지 못한다든지 등의 여러가지 다양한 이유로 변동이 생기기 마련인데 이런 변동은 흐름에 영향을 미침. 또한 2개 공정이 서로 종속되는 경우에, 즉 선행 및 후속관계에 있는 경우에 선행공정에서의 변동은 후속공정에 영향을 미치게 되어 시스템 전체적인 흐름에 영향을 미침. 생산능력 균형화에 초점을 맞추게 되면 일정계획이 어려워지고 특히 변동이 심할 때 재고를 많이 생산하게 되어 상당한 혼란을 초래하게 됨. 따라서 될 수 있으면 시스템의 변동을 줄이는 것이 중요하며 변동을 줄이기 위해서는 흐름에 초점을 맞추어야 하고 이렇게 되면 낮은 재고수준과 낮은 운영비용으로 높은 스루풋을 얻게 됨
- 시스템 개선을 위한 5단계 프로세스
(1) 시스템 제약조건 확인 : 생산능력 부족이나 노동숙련도 부족 등이 제약조건이 되는 내부제약과 수요가 감소하는 시장제약, 공급자로부터 자재를 공급받지 못하는 경우인 공급자 제약과 같이 세가지 제약조건이 있음. 내부제약은 프로세스 앞에 공정중재고가 쌓이는 경우, 시장제약은 잠재적 고객에게 제품에 대한 정보를 제공하는 능력이나 제품을 고객에게 배송하는 능력이 없을 경우, 공급자 제약은 지속적으로 늦거나 배송취소가 되는 경우에 확인가능
(2) 제약조건을 최대한 활용하기 : 제약조건이 기계라면 기계의 유휴시간은 낭비임. 유휴시간이 없도록 하는 것이 최대한 활용이라는 의미에 부합. 따라서 기계가 작업이 도착할 때까지 기다리는 시간을 없앤다든지 혹은 불량품의 작업에 기계시간을 낭비하는 등의 활동을 제거하여 제약조건을 최대한 활용할 수 있음. 다음은 제약조건을 최대로 활용하기 위한 방법이다
* 준비시간 최소화
* 작업중단 시간 최소화
* 제약조건에 도착하기 전에 자재를 검사
* 스루풋을 최대로 하기 위해 제약조건을 신중하게 관리
* 전사적 생산보전(TPM)
(3) 시스템의 모든 것을 단계 2의 결정에 종속시키기 : 단계2에서 제약조건의 페이스가 결정되면 이 페이스에 맞추어 상위 혹은 하위 프로세스가 진행되어야 함. 이는 제약조건에서 이용되는 자재보다 더 많은 양을 생산하는 것을 피하게 됨. 병목에 모든 것을 종속시키는 방식을 DBR시스템 혹은 병목풀프로세스라고 함. 이는 칸반 시스템과 유사하나 칸반시스템과는 달리 자재투입이 병목과 연결되어 있다는 것이 특징
(4) 제약조건의 능력 향상 : 만일 기게가 제약조건이라면 동일한 기계를 하나 더 구입하든지 아니면 하청을 주든지 하는 것 등이 여기에 해당되며, 만일 시장이 제약조건이라면 광고를 더 많이 한다든지 새로운 시장을 개척하는 것 등이 여기에 해당. 이외에도 다음과 같은 방법이 있다
* 추가적 기계구입
* 추가적 종업원 고용
* 하청
* 준비시간 단축을 통한 신속한 전환 확보
* 신속한 전환을 위한 도구개선
(5) 단계 1로 돌아가기 : 기존 제약조건이 개선되면 다른 약한 연결고리가 등장. 이렇게 신규로 등장한 제약조건 개선을 위해서는 다시 단계 1로 돌아가야 함
- TOC의 장점
* 가장 효과가 큰 곳에 개선 노력을 집중
* 린과 유사하게 재고를 최소화함
* 6시그마와 유사하게 혁신적 개선의 효과
* 비용절감. 이것이 가능한 것은 프로세스에 낭비적인 일을 추가하는 불필요한 내부제약을 제거하고, 공정중재고를 감축하며, 고객 대응시간을 개선하고, 종업원의 낭비시간을 줄여 품질개선이나 제약제거에 이용하는 것 등이 가능해지기 때문
* 제약조건을 제거하는 것을 우선순위로 하면 종업원들도 그에 따른다
* 프로세스간의 연결점이 얼마나 제품이나 서비스의 전달에 기여를 하는지를 이해하게 된다.
- TOC의 단점
* 실행하는 핵심인물에 대한 훈련이 요구됨
* 매니저들이 과거에 일상적으로 행했던 정책이나 측정치를 버리는 것이 쉽지 않다
* 기존의 보상 시스템이 너무 부분적인 것에 초점이 맞추어져 있어 TOC로 글로벌하게 행동하는 것에 대해 맞지 않을 수 있다
- DBR 시스템
그림
* 드럼 : 프로세스에서 제약자원은 프로세스가 성취할 수 있는 그리고 수용품질을 유지할 수 있는 최대속도를 결정함. 이것을 통제하는 사람이나 페이스를 드럼이라고 함. 린에서 택트타임과 같은 드럼은 상위 프로세스에 대한 박자를 결정. 작업이 제약자원에 이르기까지 흐르고 만일 제약자원이 처리하는 속도보다 공급하는 속도가 빠르면 작업이 정체됨. 정체의 의미는 계속해서 공정중재고를 쌓는 것. 비효율을 제거하기 위해서 제약자원의 공급자의 작업률을 결정해야 함. 그림에서는 실제 수요가 생산능력을 초과할 경우에 병목자원의 속도에 기반을 두고 페이스가 통제됨. 즉 드럼은 고객의 수요와 시스템의 제약자원을 일치시키는 주생산스케줄이다
* 버퍼 : 어떤 시스템이라도 생산 프로세스의 변동성이나 혼란에 대비해야하는데 흐름을 유지하기 위해 완충 혹은 버퍼를 제공할 필요. 예를 들어, 제약자원의 능력을 최대화하기 위해서는 제약자원의 일거리가 없어서 유휴한 상황이 발생하지 않도록 공급자는 지속적으로 공급이 이루어지도록 해야 함. 즉 제약자원을 바쁘게 만들기 위해 그 옆에 입고자재의 버퍼를 유지하는 것이다. 만일 새로운 자재 입고가 늦어지더라도 제약조건은 버퍼로 작업을 하므로 바쁘게 된다. 그림에서 시간버퍼는 병목에서 일을 하지 못하는 경우가 발생하지 않도록 병목 앞에 여분의 자재를 보호차원에서 보유하는 것을 의미하는데 버퍼가 시간으로 표현됨. 예를 들어 단위당 10분의 생산소요시간이 요구되는 경우에 6단위의 버퍼를 보유하면 1시간의 시간버퍼를 보유하는 셈. 시간버퍼를 이용하는 이유는 다음과 같다. 여러 종류의 제품을 생산하는 경우에 종류별로 단위당 생산소요시간이 다르다면 버퍼를 하나의 단위로 통합하기가 어려움. 이때 시간을 이용하면 통합이 가능. 이렇게 통합된 시간은 준비시간과 작업시간과 합해져서 변동성을 고려한 리드타임이 된다
* 로프 : 작업을 생산 프로세스에 투여하는 메커니즘. 로프는 일종의 의사소통기구이며 자재가 제약자원이 처리할 수 있는 속도보다 더 빠른 속도로 생산 프로세스에 투입되지 않도록 하는 역할을 한다. 자재투입스케줄과 시간버퍼가 줄로 연결되어 제약자원이 처리할 수 있는 능력 이상으로 자재가 투입되는 일이 없도록 한다
- 골드랏은 그의 저서 '폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까'에서 재고관리에 대한 해결책을 제시. 근본적으로 수요예측은 어려우며 수요예측 오류로 인한 재고비용 문제가 심각하므로 수요예측 오류를 최소화하고 재고회전율을 높이는 방법을 찾아야 한다는 것
* 보유재고수준을 최소화하라 : 소매점들이 매장에는 며칠분의 재고만 보유하고 나머지는 지역창고에 보유할 것을 제안. 매장 선반은 수개월분량의 재고슬 보유하는 데 사용할 것이 아니라 다양한 품목을 전시하는 용도로 이용해야 함
* 매출이 발생하는 품목에 대해 집중적으로 재고를 확충 : 잘 팔리는 품목이 결국 수요가 있는 품목이므로 일일 판매데이터를 검토하여 잘 팔리는 품목을 집중적으로 재고보충하면 재고부족 현상을 줄일 수 있다.
* 재고를 소매점별로 보유하지 말고 지역창고에 보유하라 : 지역창고에 재고를 보유하면 모든 지역소매점에서 가장 많이 요구되는 품목 및 재고부족 품목 등을 추적가능. 이런 데이터는 지역 소매점의 수요를 통합한 통합구매를 가능케 하고 가장 필요한 품목을 적시에 구매하는 데 도움이 됨. 주문이 앞당겨 이루어지므로 구매와 배송의 사이클 타임이 축소되고 소매상의 재고부족 품목을 보충하는 데 걸리는 시간이 축소됨. 예컨대 10개의 지역소매점이 있을 경우 4개의 지역소매점에서 특정 품목의 수요가 높을 경우에 이 품목에 대한 수요가 있음을 인지하게 되고 이를 고려하여 주문을 앞당기게 되므로 나머지 6개의 지역소매점은 이 품목에 대한 적시 재고보풍이 이루어져 재고부족을 피할 수 있다
* 재고회전율을 높여라 : 재고와 관련된 비용중 가장 큰 것은 재고에 자금이 묶이게 되는 것. 소량으로 재고를 보유하면 판매가 신속하게 이루어지고 따라서 재고회전율이 올라감. 예를 들어 연간수요가 1000개라면 1000개를 한꺼번에 주문하는 것이 아니라, 250개씩 4번에 걸쳐 주문
* 좋은 ERP프로그램을 도입하라 : 일일판매량, 최소주문량, 창고의 보유재고수준, 재주문점 등을 추적할 수 있는 시스템을 갖추면 재고부족 감소와 재고관리에 도움이 됨
- 린과 TOC의 유사점
(1) 근본목적은 리드타임 감소
(2) 접근법이 다르지만 기업이 지속적 개선을 통한 경쟁우위를 유지할 필요가 있음을 강조. 린 사고는 지속적 개선과 흐름에 있어서의 완벽성을 포함한 다섯가지의 린 원칙을 강조하며, TOC는 스루풋 증가목적을 향상시키기 위한 5단계 접근법을 강조
(3) 두 철학 모두 지속적 흐름을 강조하고 풀 시스템을 강조. 린 사고에서는 칸반에 의해 풀 신호가 전달되며, TOC에서는 병목에 의해 풀 신호가 전달됨
- 린가 TOC의 차이점
(1) 지속적 개선의 접근법 : 린에서는 개선과 개혁을 제시하며 TOC에서는 5단계 프로세스를 제시
(2) 풀신호 전달 시스템 : 린에서는 칸반이 TOC에서는 병목이 풀 신호를 전달
(3) 낭비요소 제거방법 : 린에서는 모든 형태의 낭비를 제거하는 데 목표를 두며, TOC에서는 병목에만 초점을 맞춤
- 린 사고의 경우 시스템 전체에서 낭비요소를 제거하고자 하므로 균형이 잡힌 생산라인을 갖추기 위해 자원들을 택트타임 기준으로 할당하고, 초과능력은 일종의 낭비로 취급되어 제거대상이 됨. 이렇게 생산능력을 균형화하는 것은 변동이 있을 경우에 시스템의 잠재능력을 제한하게 됨. 반면 TOC에서는 능력이 아닌 흐름의 균형에 초점을 맞추어 비병목자원의 초과능력은 제거대상이 되지 않음. 초과능력은 일종의 보호능력으로 작용하며, 이런 초과능력이 제거되면 병목자원이 아니었던 자원이 병목자원이 될 가능성이 있음. 그러나 린 사고에서는 병목자원의 경우에만 초점을 맞추는 것은 다른 곳에서 낭비요소를 제거할 기회를 상실할수도 있으므로, 이런 초과능력을 정기적으로 확인하고 이것을 병목자원에 재할당하여 스루풋을 증가시킬 수 있다는 것. 그러나 실제로 린사고의 실천가들은 공정시간의 변동을 축소할 때에 병목자원의 개선을 우선대상으로 하고 이어서 병목이 아닌 자원의 공정시간의 변동을 축소하되 초과능력이 작은 것부터 대상으로 한다. 이것은 생산능력을 균형화하는 것이 아니라 흐름을 균형화하는 것으로 TOC의 개념과 일치. 반면 TOC 실천가들도 개선을 위해 린기법을 이용. 골드랏은 "생산능력을 균형화하려 하지말고 흐름을 균형화라라"고 말함. 생산능력의 균형화가 아닌 흐름의 균형화에 초점을 맞추어야 하는 이유를 예를 들어 살펴보자. 환자들이 서비스를 받을 때, A, B, C의 세가지 과정을 순서대로 거쳐야 하는데, A와 C과정은 각각 28분이 소요되고, B과정은 60분이 소요되어 병목으로 작용한다고 가정. 이런 경우 B과정에 초점을 맞추어 일정계획이 세워지므로 A와 C과정은 B과정에 맞추어 일정을 세우면 됨. 여기서 문제는 A와 C과정을 비용절감 차원에서 한 사람에게 모두 맡기느냐 아니면 두사람을 고용하여 한 사람이 하나의 과정만을 맡게 하느냐이다. A와 C과정을 한 사람이 모두 맡으면 생산능력 균형화의 목적을 달서하게 되고 비용은 절감됨. 그러나 이런 균형화는 변동이 있을 때에 문제가 있다는 것. 예를 들어 환자마다 과정별로 소요시간이 다를 경우, 한 사람이 A와 C과정을 모두 담당하면, 두 사람이 각자 하나의 공정만을 담당하는 경우에 비해, 환자들간에 시스템에서 기다리는 시간의 차이가 심하고 과정별로도 전체적으로 소요되는 시간이 늘어난다는 것. 따라서 이때는 흐름을 원활히 하도록 두사람을 고용하는 것이 낫다는 것. 중요한 것은 제품을 순조롭고 신속하게 움직이는 것이며 생산능력 균형화에 초점을 맞추게 되면 일정계획이 어려워지고 변동이 심할 때에 재고를 많이 생성하게 되며 상당한 혼란을 초래함. 따라서 될 수 있으며 시스템의 변동성을 줄이는 것이 중요하며 변동을 줄이기 위해서는 흐름에 초점을 맞추어야 하고 이렇게 되면 낮은 재고수준과 낮은 운영비용으로 높은 스루풋을 얻음. TOC와 린사고는 공동으로 흐름을 개선하여 스루풋을 증가하는 데 도움이 됨. TOC를 통해 병목현상이 있는 곳을 확인하고 린사고 및 기법을 도입하여 낭비요소를 제거하는 데 도움이 됨
- 공급사슬은 크게 두가지 기능을 수행. 하나는 물리적 기능이며 하나는 시장조정 기능. 물리적 기능이란 자재를 제품으로 변환하는 것과 공급사슬의 한 지점에서 다른 지점으로 제품을 수송하는 것을 포함한다. 시장조정기능이란 시장에 출하되는 다양한 제품이 고객이 구매하기를 원하는 것과 일치하는지를 보장하는 기능. 물리적 기능과 관련된 비용은 생산비용, 수송비용, 재고비용 등이며 시장조정기능과 관련된 비용은 공급이 수요를 초과했을 경우의 가격인하로 인한 손실 및 수요가 공급을 초과했을 경우의 기회손실 및 고객의 불만족으로 인한 비용 등을 포함. 기능적 제품의 경우 수요예측이 쉬워 수요와 공급의 일치가 예상되므로 시장조정은 쉬우며 따라서 물리적 비용의 최소화에 초점을 맞추면 됨. 그러므로 기능적 제품에 적합한 공급사슬에서는 공급자, 생산자, 소매상간의 활동을 조정하여 최소의 비용으로 예측가능한 수요를 충족시키는 것이 중요. 반면 혁신적 제품의 경우엔 공급부족이나 공급과잉의 위험이 있으므로 시장정보를 빨리 읽고 신속대응하는 것이 중요. 따라서 불확실한 수요에 대해 재고와 생산능력을 공급사슬 내의 어느곳에 보유할 것인가가 중요하며, 낮은 비용보다 스피드와 유연성을 가진 공급자를 선택하는 것이 중요
- 모듈러 디자인이 공급사슬 관리에 있어서 중요한 것은 모듈러 디자인을 통해 재고비용 감축과 수요예측의 정확성을 높일 수 있기 때문. 모듈러 디자인은 크게 모듈러 제품과 모듈러 프로세스의 두가지로 구분. 모듈러 제품이란 컴퓨터와 같이 중요 부품들이 모듈로 되어 있고 또한 그 종류도 다양한데 이런 부품들을 결합하여 다양한 종류의 최종제품이 완성되는 경우. 모듈러 제품의 장점은 고객이 원하는 맞춤제품을 공급할 수 있다는 점과 제품을 최종완성품 상태로 생산하여 보유하는 것이 아니라, 부품상태로 보유하게 되므로 완성품 상태로 보유할 경우 발생할 수 있는 재고비용을 감축할 수 있다는 장점이 있음. 이런 예의 하나가 제품을 공통제품의 형태로 보유하다가 고객의 요구에 따라 중요부품을 결합하여 다른 모델의 완성품을 생산하여 고객에게 제공하는 경우이다. 이 경우 완성품을 보유했을 경우 발생할 수 있는 재고비용을 감축하는 효과와 함께 공통제품의 형태로 보유할 경우 공통제품에 대한 수요예측이 이뤄지므로 통합수요예측의 효과를 기대할 수 있다는 점. 통합수요예측의 효과는 알려진 바와 같이 수요예측이 보다 정확해진다는 점. 모듈러 프로세스는 공정이 모듈화되어 있어 재고를 공정별로 부분작업이 이루어진 형태로 보유하고 있다가 고객의 요구에 따라 그에 필요한 공정을 거쳐 완성품이 제작되는 혀태. 이 형태의 경우에도 모듈러 제품과 같이 재고비용 감축의 효과와 통합수요예측의 효과를 기대할 수 있음
- TQM은 한번에 만들어진 것이 아니고 과거에서부터 개발되어 온 품질관련 기법이나 철학들이 누적된 것. 그 과정은 다음과 같음. 1920년대에는 과학적 관리가 태동했고, 호손연구에서 작업자의 심리 혹은 참여가 생산성에 영향을 미치게 됨을 알게 됨. 1930년대에는 슈와르트의 품질 통계분석 및 관리기법이 개발되었고, 1950년대에는 데밍이 일본에서 통계적 분석 및 관리기법을 전수. 또한 주란이 품질관리를 강의하였고, 페이바움이 TQC개념을 소개했으며, 크로스비가 무결점주의를 장려한 시기. 1968년에는 일본이 전사적품질관리를 CWQC라고 부르기 시작했으며 이시카와가 일본의 품질관리에 기여. 이런 기법인 철학들이 결합되어 오늘날 TQM은 품질을 관리하는 광범위하고 시스템적 접근법에 대한 철학으로 인식되고 있으며 ISO9000, 데밍상, 말콤볼드리지 품질상 등에 TQM을 구성하는 원칙과 프로세스가 반영되고 있다
- 데밍의 TQM실천을 위한 14가지 요점
(1) 제품이나 서비스를 개선하는 목적에 대한 불변성을 창출하라. 기업의 역할은 비즈니스를 지속하고 일자리를 제공하는 것이며 이를 위해서는 연구, 혁신, 지속적 개선이 필수
(2) 새로운 철학을 적용하라. 저품질과 나쁜 태도는 수용할 수 없다
(3) 대규모 검사에 의존하는 것을 중지하라. 검사가 하는 것은 불량품을 추려내고 재작업을 하거나 폐기하는 것인데, 이는 비용이 너무 많이들고 만족스럽지 않다. 품질이라는 것은 제품을 만드는 프로세스를 철저하게 개선하는 데서 비롯된다
(4) 가격 하나만으로 공급자를 보상하는 관행을 중지하라. 가장 저렴한 가격을 제시하는 공급자로부터 부품을 구매하면 문제가 생긴다. 공급자 선정시 품질과 가치를 고려하고 공급자와 장기적 관계를 유지하는 것이 좋다.
(5) 생산시스템과 서비스를 지속적으로 개선하라. 낭비요소를 제거하면서 프로세스, 제품, 서비스를 개선하는 것이 경영진의 책무이다
(6) 종업원 훈련을 실시하라. 대부분 서구 작업자들이 어떻게 작업을 수행해야 할지를 모를 정도로 훈련을 도외시했다
(7) 리더십을 발휘하라
(8) 두려움을 제거하라. 작업자들이 일을 제대로 수행하지 못하는 것은 물어보거나 제안을 하는 것이 두렵기 때문이다. 두려움이 품질에 거대한 영향을 미친다
(9) 부서간 장벽을 없애라.
(10) 작업자에 대한 슬로건, 권고, 목표 등을 제거하라. 작업자들을 아이취급한다는 느낌을 주면 작업자의 사기를 저하시킨다.
(11) 수량적 할당치를 제거하라. 할당치는 품질이나 프로세스가 아니라 수량이 중요하다는 신호를 준다. 이런 것이 사람들로 하여금 낭비나 기업의 명성에 어떤 영향을 미치는지는 고려하지 않고 할당치를 달성하도록 강요를 하게 된다.
(12) 장인정신에 대한 장벽을 제거하라. 모든 사람은 자신의 일을 잘 하기를 원한다. 그러나 이런 사람들에게 필요한 리더십, 훈련, 도구, 프로세스 등에 대한 것을 제공하지 않는 경향이 있다
(13) 엄격한 교육 및 재훈련 프로그램을 실시하라
(14) 전환을 성취하기 위한 행동을 취하라.