- 개척자가 초기 시장 선도자가 되는 경우는 드물었고, 오히려 풍부한 자원과 양질의 상품을 갖춘 후발주자에게 압도되는 경우가 대부분. 세제분야의 드레프트, 라이트 맥주인 개블링거, 다이어트 콜라인 로열 크라운 콜라, 안전 면도칼 분야의 스타, 비디오 리코더 시장의 암펙스, 일회용 기저귀 척스, 프레젠테이션 소프트웨어 분야의 하버드 그래픽스는 모두 시장의 개척자였지만 개척자로서의 입지를 이용하는 데는 실패했음
- 기업이 상당한 실적 향상을 낼 수 있는 가장 현실 가능성 있는 방안은 "자신의 환경(기술, 소비자 취향, 규정, 자원가격, 경쟁력 있는 행동 등의 분야에 있어)에 약간의 변화를 가미하고, 그러한 변화의 물결에 재빠르고 능숙하게 편승하는 것이다. 이것이 많은 성공기업들의 비결이었다." (리처드 러멜트)
- 프레임에 대한 비유
(1) 그림액자. 액자는 경계를 설정하여 액자 안과 밖에 있는 것을 구분. 마찬가지로 프레이밍도 카테고리 및 하위 카테고리의 경계, 예를 들어 맥주, 라이트 맥주, 밀 맥주를 제시하여 이들을 서로 구분
(2) 공사중인 건물의 구조. 구조는 다양한 요소들을 결합할 뿐만 아니라, 이들을 위한 토대를 제공. 결론적으로 제품 카테고리 및 하위 카테고리의 프레이밍이란 카테고리의 틀 또는 구조를 구체적으로 구현하는 과정이며, 이 과정에는 특성, 혜택, 적용 및 사용자 등 여로 요소가 포함되어 있음
- 동일한 정보가 주어지더라도 그 정보를 제대로 처리할 것인지, 왜곡시킬 것인지, 그리고 그것이 소비자의 태도 및 행동에 영향을 줄 것인지 여부가 프레이밍에 의해 결정됨. 옷을 세탁하는 목적은 색상을 더욱 선명하게 하라는 것이라는 인식이 있으면, 사람들이 세제 광고와 세탁과정을 바라보는 관점이 바뀜. 사람들은 결국 세탁 후 색상의 선명도라는 측면에 민감하게 반응하지만, 만약 다른 프레이밍의 영향을 받았다면 사람들은 선명도에 민감하지 않았을 것임
- 버클리대 언어학자 조지 레이코프는 정치계와 토론과정에서 프레이밍이 미치는 영향력에 대해 연구. 참가자들간의 논의에서 프레이밍과 관련된 문구가 존재한다면 이는 세금을 바라보는 관점을 변화시키게 됨. 세금경감이라는 문구는 서민들의 부담을 덜어주는 일종의 영웅이미지를 생성. 동시에 이런 고귀한 목적에 반대하는 사람은 고지식하다는 의미도 내포. 세금, 미래로의 투자라는 문구는 도로건설, 어린이 교육, 국방력 강화 등의 이미지를 생성. 세금, 클럽 입장료와 같다는 문구는 자신이나 지인들이 누리는 서비스에 대해 공평하게 자신의 몫을 분담해야 한다는 주장을 내포. 각각의 구조화에 의해 은밀하게 수정된 목표로 인해 논의의 방향은 완전히 달라짐
- 사람들은 프레임이 존재한다는 것뿐 아니라 이러한 구조가 자신에게 영향을 미친다는 사실조차 깨닫지 못함. 이런 이유로 프레이밍이 강력한 영향력을 행사. 구조화가 논리적이고 공정하기 때문에 시장에서 지배적 입지를 획득하는 것이 아님. 다시 말해, 프레임은 은밀히 시장에 진입. 한 기업이 이미 시장선점의 이점을 확보하여 프레임을 대표하는 어떤 이미지를 확실히 생성했거나 혹은 단순히 경쟁업체들보다 홍보에 더 열을 올리고 있다면 프레임은 이미 시장진입에 성공한 것.
- 카테고리 경쟁전략 중 하나는 해당 카테고리 및 하위카테고리를 명확히 정의하여 경쟁업체의 수를 줄여가는 것. 즉 연관성을 보유한 대안의 수를 최소화. 하지만 대안의 수를 증가시키는 것이 실제로 이익이 될 수도 있음. 이게 바로 열등한 대안효과(inferior alternative effect)및 절충효과(compromise effect)임
- 요리를 즐기는 사람을 위한 고급주방기기 업체인 윌리엄스소노마는 275달러의 가정용 제빵기를 출시. 더 큰 제빵기를 50%높은 가격에 시장에 내놓자, 큰 제빵기는 잘 팔리지 않았지만 기존 제빵기의 매출이 거의 2배로 뛰었음. 가격과 크기 면에서 열등한 대안이 나오자 기존 제빵기가 더욱 합리적 대안으로 부상한 것.
- 베스트 바이가 소비자, 트렌드, 경쟁업체를 조사한 이후 발견한 해답은 바로 새로운 하위카테고리를 창조하는 것이었음. 상품대신, 또는 상품에 추가적으로 서비스를 판매하는 방안. 당시 소비자들은 어렵고 설치하기 너무 복잡한 상품들로 인해 극도의 좌절감을 느끼고 있었음. 너무 많은 부가기능들이 상품의 복잡성을 가중시켰고 가정이나 회사에서 상품을 설치하고 작동시킬 때의 좌절감은 극도로 커졌음. 특히 다른 제품들에 연결하여 설치하거나 사용해야 하는 제품에 대해서는 더욱 그러했음. 베스트 바이는 장비의 구매 및 설치와 관련한 서비스를 제공하기 시작했고, 이를 통해 소비자는 시간을 절약하고 잘못된 결정에 대한 스트레스를 줄일 수 있게 됨. 긱 스쿼드와 소비자 중심 프로그램인 트웰포스가 바로 이 전략의 초석이 됨.
- 베스트 바이의 획기적 서비스 전략이 성공할 수 있었던 이유
(1) 소비자의 불만이 확연히 드러나 있었음. 시장에 대한 통찰력이 없어도 소비자들이 가전제품을 설치하고 이용하는 데 큰 좌절감을 갖고 있음이 분명이 드러나 있었음. 특히 다양한 제품들을 서로 호환시켜야 할 때 소비자의 좌절감은 더욱 컸음. 베스트 바이가 실행한 소비자 연구결과는 당시 시장에 대한 통찰력 있는 결론을 내놓지는 못했지만, 소비자 불만을 정량화하여 이를 기업 내부적으로 더욱 중요한 사안이 되도록 만들었음.
(2) 재활용 프로그램은 환경이라는 거대 트렌드의 결과물임. 이 프로그램은 상품의 선택부터 폐기까지 전과정을 소비자와 동행함으로써 고객관계를 더 강화하겠다는 베스트 바이의 열정이 낳은 결과였음
(3) 공격적 가격전략을 펼치며 베스트 바이의 영역으로 들어오고 있던 거대 경쟁자들로 인한 두려움. 따라서 경쟁자들을 시장에서 도태시킬 만한 새로운 차별화가 필요했음. 고객상담 서비스, 긱 스쿼드, 재활용 프로그램이 그 역할을 수행.
(4) 고객관계를 한 단계 향상시키고자 하는 내적 동기가 있었기 때문에 매장, 직원, 공정에 과감한 투자를 감행
- 잡스의 가장 훌륭한 전략적 판단중 하나는 애플 직영점 운영이었음. 잡스는 애플이 단순한 상품 판매기업에 머무르는 것을 원하지 않음. 그는 애플 브랜드를 대표할 수 있는 체인점을 열어 제품을 제공하고 이에 대한 커뮤니케이션을 가능케 하며 고객과의 거리를 좁히고자 했음. 잡스는 기존의 대리점들이 애플제품을 대표하깅는 역부족이며 애플 브랜드의 정통성을 표현할 수 없다는 판단하에 이런 결정을 내림. 애플스토어는 초기에 많은 비판을 받음. 하지만 01년 5월 개장이후 갭을 누르고 대리점 중 가장 높은 성장률을 구가하며 회의론자들을 당황케 함. 3년만에 10억 달러, 5년만에 40억 달러 이상의 성과를 이룩. 2010년 10개 국가에 300개가 넘는 애플스토어가 문을 열음
- 아이팟, 아이튠, 아이패드를 위한 아이디어는 어디서 생겨났을까? 답은 고객이 아니라 잡스와 동료들이 갖고 있는 시장에 대한 통찰력임. 잘 알려졌다시피 그들은 새로운 컨셉을 개발하는데 있어 고객이 보탬이 되지 않는다고 생각. 이런 통찰력은 여러 사실에 입각해 나온 것임. 우선 그들은 고객이 애플리케이션이 집합된 제품에 매력을 느낄 것이라는 믿음이 있었으며, 진화되는 관련 기술에 대한 지식이 있었음. 또한 기존 제품들이 매우 허술했다는 점을 인식해 향상된 기능과 새로운 기능을 추가한 제품을 개발할 수 있는 능력을 갖추었다고 자신함. 타이밍 또한 중요했음. 기술과 시장기반이 확보되어야 했으며 이에 대한 분석이 필요했음. 비전제시가로서 완벽을 위한 원동력으로서 애플의 잡스의 역할은 애플이 성고할 수 있었던 핵심. 하지만 잡스같은 인물이라 할지라도 항상 성공할 수는 없음. 잡스가 독특하고 개인사용자가 사용하기 편리한 제품을 만들어내는 데는 천재적일지는 모르나 창조력이 필요없는 기업을 상대로는 큰 성공을 거두지 못함. 애플은 기업고객시장에 진입하기 위해 오랜 기간 노력했지만 효과를 거두지 못함. 애플에서 퇴출된 후 잡스는 기업용 컴퓨터 NEXT를 개발했고, NEXT의 소프트웨어가 그를 애플로 재진입시키는 티켓이 된 것은 사실이나 시장에서는 분명 실패. 잡스가 연속으로 성공을 거두고 있는 것 같지만 중간중간 실패했던 순간도 존재했음
- 새로운 카테고리 또는 하위 카테고리를 이끄는 신제품 개발 순서 : 컨셉창출 --> 컨셉평가 --> 카테고리 또는 하위카테고리 정의 및 관리 --> 경쟁업체에 대한 장벽 구축
- 변화를 일으켜 실질적 혹은 변혁적 혁신을 창출하는 새로운 컨셉은 보통 미충족 욕구에 기인. 일례로 베스트 바이가 매장 방문장게 서비스를 제공하는 새로운 고객관계를 구축하고 후에는 긱 스쿼드를 구성해 가정방문을 통해 서비스를 제공한 것은 고객의 미충족 욕구에 대한 전략적 대응을 의미
- 오피스맥스는 직장인, 특히 전문직 여성들이 자신만의 색과 패턴, 소품으로 사무실이나 사무실 칸막이를 장식하고 싶어한다는 사실을 포착
- 컨셉평가를 위한 질문들
(1) 시장이 존재하는가? : 주요 트렌드의 영향력 평가, 미래에 대한 낙관적 혹은 비관적 전망의 파악, 틈새시장의 주류가 될 가능성에 대한 예측, 시험-학습 전략 도입, 가치제안 인지 등을 바탕으로 찾음
(2) 경쟁에서 이길 수 있는가? : 기업이 새로운 컨셉을 지원할 수 있는지를 물어보는 것으로 컨셉이 기업의 전략과 상통하는지, 시너지 효과를 창출할 수 있는지, 제품출시를 위한 자산과 역량을 갖추었는지에 달려 있음
(3) 시장 주도권을 유지할 수 있는가? : 시장의 경쟁난입 간으성을 예측하고 경쟁사의 전략과 진입장벽을 평가
- 소비자는 혁신에 쉽게 감탄하지 않으며 심지어 관심을 주지도 않음(세그웨이) 자신들이 출시한 제품에 대해 제품 후원자들이 확신을 갖는 데에는 직업적 요인과 심리적 요인이 작용. 혁신을 후원하는 일은 지루한 기존의 업무와는 정반대의 즐거움과 흥분을 불러 일으킴. 더욱 중요한 점은 변혁적 신제품 개발은 그 후원자의 정체성 일부가 될 수 있음. 결과적으로 성공은 직업적 만족감뿐 아니라 개인적 만족감도 선사함
- 정보는 왜곡되고 축소되며 제품에 대한 확신이 편견으로 작용하게 됨. 어려운 결정은 미뤄지거나 객관성을 상실하게 됨. 이는 사람과 기업의 자연스런 본질임. 물론 객관적이고 규율적인 평가과정이 이런 리스크를 줄일 수 있지만 본질은 변하지 않고 항상 존재. 결과적으로 가치제안은 과대평가되어 때로는 일종의 신기루가 됨. 예를 들어 80년대 초 원스톱 금융서비스가 처음 시도되었을 때 기대와 달리 고객들은 큰 가치를 느끼지 못함. 20년 후에도 마찬가지였음. 고객들은 모든 금융서비스 회사가 역량을 갖추고 훌륭한 서비스를 제공하길 원한 것이지 서비스가 한 기관으로 통합되어 제공된다는 것은 그다지 중요하지 않았음. 원스톱 금융서비스의 컨셉을 고안한 사람들은 보고서에 나온 강점만 이해하고 이런 강점을 사라지게 할 실행장벽을 무시한 것.
- 전략 밖의 제품이 전략의 변화를 가속화시킬 수 있는데, 이는 기업이 인텔의 앤디 그로브가 지칭한 변곡점에 도달했기 때문. 변곡점이란 기존의 전략이 경쟁환경에 의해 효용성을 잃게 됨으로써 야기되는 거대변화지점을 일컬음. 1984년 인텔이 대중화된 메모리 비즈니스에서 손을 떼기로 한 결정은 이런 변곡점의 한 사례. 기업은 어떤 기준으로 변곡점에 도달했음을 알 수 있을까? 첫째, 가장 두려운 경쟁자가 변화하는 시기를 관찰. 당신이 단 한발의 총알만 있다면 어떤 경쟁사를 상대로 쏘겠는가? 총구의 방향을 바꿀 것인가? 둘째, 감정보다는 데이터에 집중할 것. 쇠락하는 기업은 감정적 영향력이 심하기 때문. 따라서 데이터가 매출, 가격, 시장패턴, 수익성에 대해 보여주고 있는 것이 무엇인지에 주목할 것. 셋째, 관리자의 행동이 전략대로 흘러가지 않고 엉뚱한 방향으로 나아갈 때 생기는 전략의 불협화음에 귀기울일 것
- 경쟁과다를 야기할 조건들
(1) 시장과 성장률의 전망이 매우 긍정적인 경우, 특히 인접시장에 진출한 경쟁사에게도 이런 전망이 자명하다면 더욱 그러함
(2) 시장에 대한 매우 밝은 전망과 초기 매출증가가 향후 시장성장 가능성을 확실히 보여주는 경우
(3) 브랜드 로열티 확산 등 초기장벽이 가시적이지 않거나 간과되고 과소평가되는 경우, 또한 언론, 벤처기업 등에 의해 확산된 낙관주의적 기대를 누그러뜨릴 요소가 적은 경우
(4) 잠재적 진입자의 존재가 부각되지 않으며 그들의 의도가 알려지지 않고 불확실한 경우
- 99년 이래 평판 스크린의 선두 삼성은 스크린 뒤의 LED덕에('07년 럭시아) 뛰어난 명암대조, 스크린 수명 연장, 전력소비 절감, 설치공간 절약 등의 특징으로 한 제품으로 비록 50~100%정도 다른 제품에 비해 비싼 가격이었으나, 여러 장점을 부각시켜 이를 만회. 한편 샤프는 2010년 쿼드픽셀로 브랜딩. 샤프는 제4의 색상(노란색) 및 아쿠오스와 콴트론이라는 강력한 기술을 브랜드로 사용함으로써 상대적으로 약한 럭시아 브랜드와 복잡한 스토리를 가진 삼성에 비해 그들의 제품을 신세대 제품으로 포지셔닝하고 고객에게도 강력하게 어필. 결국 핵심은 점층적 기능을 향상시키는 것이 아니라 신세대적인 인식을 부각하는 것. 다시 말해 브랜드 선호 우위를 획득하는 것과 새로운 하위카테고리를 창출하는 것 간의 차이라고도 할 수 있음.
- 기업과 관련된 연상들 : 어떤 카테고리나 하위 카테고리의 경우 특정한 성격을 가진 기업과 연계된 브랜드만 포함하고 있는 경우가 있음. 이 경우, 경쟁자는 또 다른 연관성 기준에 직면하게 됨. 제품의 속성이나 편익은 쉽게 모방 가능. 그러나 이와 대조적으로 독특한 가치, 문화, 인적자원, 전략, 프로그램에 의해 정의되는 기업을 모방하기는 어려움. 게다가 제품과 달리 기업은 영구적임. 지속적 혼란의 변화상태에 항상 놓여있지는 않음. 관건은 고객이 제품이 아닌 기업의 특성을 기준으로 삼아 구매하도록 유도하는 것. 카테고리나 하위 카테고리에 영향을 미칠 수 있는 많은 기업적 특성이 있기는 함. 그러나 비자의 글로벌, 3M의 혁신, 캐딜락의 품질중심, 노드스트롬의 고객중심, 에이본의 지역 및 사회문제 관심, 무지의 올바른 가치추구, 토요타의 친환경 등이 카테괼나 하위 카테고리를 주도하게 만드는 주된 특성임. 이들은 일반적으로 고객과 관련이 있음. 그러나 여기에서 더 중요한 점은 경쟁사들의 광고와 맞닥뜨리게 될 때 제품과 관련된 연상보다 이러한 기업관련 연상이 더욱 효과적으로 작용한다는 것
- 원조 브랜드의 중요한 속성은 새로운 카테고리나 하위 카테고리와의 연계뿐 아니라 신뢰성과 확실성을 자연스럽게 강화시킨다는 것. 새로운 카테고리나 하위 카테고리가 등장하면 모든 브랜드는 연관성 확보 문제에 접하게 됨. 원조 브랜드가 되면 이런 연관성 문제를 거의 확실히 극복할 수 있음.
- 어떻게 원조 브랜드가 될 수 있을까?
(1) 브랜드가 아닌 카테고리나 하위 카테고리를 발전시켜야 함. 카테고리, 하위 카테고리가 유명해지면 브랜드도 덩달아 유명해짐. 이를 믿은 아사히 드라이 맥주는 하위 카테고리가 유명해지면서 같이 인기를 누림
(2) 한발 앞서 사고하고 혁신을 실천. 혁신, 향상, 변화로 인해 카테고리나 하위 카테고리는 역동적이 되고 브랜드는 흥미로워지며, 원조로서의 역할과 가치가 올라감. 테마파크의 원조 브랜드인 디즈니랜드는 항상 혁신을 통해 변화
(3) 판매 및 시장점유율에서 일찌감치 리더가 되어야 함. 시장점유율을 앞서지 못하면 원조가 되기 어려움
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