책정리

- 신규사업 성공을 위한 6가지 원칙
(1) 핵심사업에 투자하라
(2) 매력적인 시장에 현혹되지 말고 희귀게임을 놓치지 마라
(3) 우위성을 찾고 숫자게임에 치우치지 마라
(4) 자사의 역량에 대해 겸허하라
(5) 인재발굴에 역량을 쏟아라
(6) 현실적 야망을 가져라
- 인텔과 맥도날드 같은 기업들의 경우 두가지 여건 아래서만 중요한 신규사업을 발견할 수 있다. 첫째, 기존의 사업들과 조화를 이루며, 전통적 습관과 경영방식에 대응할 수 있는 사업을 발견하는 것. 둘째, 낡은 습관 및 경영방식과 단절하고 최고위층 및 중간층에서 새로운 리더십과 새로운 아이디어를 가져오는 모험을 감행하는 것. 여기서 IBM은 핵심에서부터 두차례의 변신을 거듭한 기업의 대표적 사례. 물론 두차례 모두 고통스럼 변화가 요구되었음. 컴퓨터 사업으로 이동했던 첫번째 변신은, 부친과 갈등을 겪었던 토마스 왓슨 2세의 결정이었음. 또 서비스 사업으로 이동했던 두번째 변신은 IBM이 미국의 산업역사에서 겪어야 했던 가장 커다란 위기였음. 더 많은 혁신, 신규사업에 대한 더 많은 지원, 신규 벤처사업과 핵심사업의 분리 등을 다룬 수많은 경영서적들이 이구동성으로 외치는 중도적 해결책으로 이같은 문제를 해결한 기업들은 거의 없다.
- 인텔과 맥도날드의 사례는 중요한 한가지 현실을 잘 설명해줌. 즉 대부분의 기업들이 핵심사업이 성숙기에 이를 때 성장사업을 발견하는 데 실패한다는 것. 인텔의 경우 15년 이상, 맥도날드는 거의 10년 동안 그들의 미래성장을 담보해줄 주목할만한 신규사업을 발견하지 못함. 가장 비관적 통계를 예로 들면, 현재 99%나 되는 기업들이 새로운 성장기반을 성공적으로 창조하는 데 실패. 기업전략위원회의 성장 재착수에 대한 연구를 보면 10% 미만의 기업들이 일단 부진을 겪고 나서야 간신히 성장을 재개. 3년 이상 성장 재착수를 지속하는 깅버은 3%에 불과. 그리고 새로운 성장기반을 창출해 성장 재착수를 지속하는 기업은 1% 미만에 불과.
- 대부분의 성공이 여러 포트폴리오를 실험하거나 이니셔티브들의 포트폴리오를 구성한 것이라기보다는 전략을 주도면밀하게 선택한 결과였음. 다각화 사례들로 편중되어 있는 50개 이상의 성공 표본 중 70% 이상의 성공사례들이 대안을 숙고하고 소수의 신규사업을 투자대상으로 선택하는 전략계획 과정에서 비롯됨
- 가치를 창조하려면 성장하고 있는 시장보다 우위에 있는 시장에 집중해야 함. 실제로 더 높은 성장을 갈망하는 경영자들의 마음을 끄는 미래의 사업들보다는 인기가 떨어지는 영역에서 가치를 창조하는 것이 더 쉬울 수 있음. 경영자들은 회사의 어떤 특별한 자원이나 역량을 활용할 수 있는 곳에서 기회를 찾아야 함. 그런데 이런 조언에도 두가지 예외는 있다. 바로 허세시장과 희귀게임이다. 허세시장(가치없는 시장, dog market)이란 현재 대부분의 경쟁자들이 자본비용보다 더 적게 벌어들이거나, 미래에 그렇게 될 가능성이 있는 시장. 항공, 철강, 그리고 80년대의 반도체 사업이 좋은 사례임. 허세시장이 나타나는 것은 지나친 경쟁 때문. 따라서 기업은 경쟁력이 있는지 여부와 관계없이 허세시장은 꼭 피해야 함. 희귀게임이란 평균적 경쟁자들이 모두 잘 해낼 가능성이 있는 시장. 이런 시장은 새로운 시장이 갑자기 형성되어 공급보다 많은 수요가 창출되면서 나타남. 시장 초기에 진출한 기업들은 평가절하된 자산 또는 더욱 강력한 브랜드 면에서 우위를 점하게 되는데, 90년대 초기의 인터넷 서비스와 광섬유 네트워크가 이 시장의 좋은 사례. 희귀게임이 나타나는 또 다른 이유는 경쟁자들의 행동 때문. 경쟁자들은 때때로 가격을 높게 책정해 신규 진입자의 진입여지를 남겨둠. 때로는 기업들은 상속과정과 관습에 의해 혼란을 겪으므로, 이런 식의 부담없는 경쟁자들이 우위를 점하게 됨. 이런 상황은 수많은 국가들의 금융 서비스 사업에 존재해 왔으며, GE캐피칼이나 심지어 슈퍼마켓과 같은 신규사업의 진입자조차 이 분야에 진출해 잘 해낼 수 있도록 만든다. 경쟁우위를 가지지 않고 희귀게임 시장에 진입할 수 있는 것은 희귀게임 시장이 만만한 환경이기 때문. 그러나 기업이 희귀게임 시장에서 존속할 수 있으려면 처음 몇년 동안 경쟁력을 창출해야 함. 그리고 경쟁력은 보통 희귀게임 시장으로 일찍부터 이동하는 데서 나옴
- 기존 사업에서 성과를 높이기 위해 도전적 목표를 사용하여 성공한 경영자들에게는 문제가 있음. 신규사업개발을 추진할 때는 똑같은 기법들을 사용할 수 없다는 것을 깨닫지 못한다는 것. 기존사업에서 도전적 목표의 효과가 큰 이유는 틀에 박혀 있는 경영자들이 기존 사고방식에 혁신을 가하기 때문. 게다가 경영자들은 기존사업을 잘 알고 있기 때문에, 획기적이라고 쏟아놓는 아이디어들 중 어떤 것이 하찮고 어떤 것이 보석인지 현명하게 가려낼 수 잇음. 그러나 경영자들은 신규사업을 찾을 때 벗어나야 할 아무런 관례를 갖고 있지 않다. 더구나 아이디어의 옥석을 본능적으로 구분할 능력도 부족하다. 또한 도전적 목표는 경영자들의 합리적 사고를 방해할 뿐이다. 따라서 목표설정은 신규사업에 대한 기회를 심사하기 전이 아니라 심사후에 이루어져야 함.
- 야심찬 목표를 피해야 한다는 말은, 즉 신규사업에 진출하려는 노력들을 체계적으로 조직화하는 일이 더 중요하다는 점을 시사함. 만약 경영자들이 신규사업을 관할하는 사업부문이나 개발을 담당하는 단위조직을 새로 만든다면, 상사나 부하들로부터 목표를 명확하게 설정하고 규정하라는 압력을 받게 될 것임. 이것은 연구대상에 속한 대부분의 기업들에서 쟁점 문제로 제기된 바다. 또 이렇게 목표가 설정된 경우에는 도움보다 방해를 더 많이 받음. 즉 새로운 아이디어를 자극하기보다는 기회를 객관적으로 평가하는것을 방해함. 우선적으로 해야할 일은 주어진 기회를 파악하여 이들 중 어떤 것을 지원할 가치가 있는지를 살펴보는 것. 즉 성장격차를 메우려고 애쓰기 보다는 잠재력을 탐색해야 함. 그러므로 신규사업 아이템을 탐색하고 구체화시키려면 단위조직의 목표를 높게 세우기 보다는 프로젝트 팀이 명확한 스케줄에 따라 이를 수행하는 방식이 더 나음
- 좋은 아이디어와 능력을 갖춘 창업가들이 훌륭한 경영자들을 만나 서로를 발전시키는 식의 운 좋은 결합은 거의 없음. 좋은 아이디어가 드물고, 훌륭한 창업가들은 더욱 드물며, 운 또한 쉽게 따르지 않기 때문. 그러므로 모든 것이 함께 나타날 확률은 무척 낮음. 우리가 알고 있는 많은 성공이 치밀한 계획보다는 우연하게 이뤄진 것처럼 보이는 이유도 바로 이 때문. 새로운 아이디어를 가진 창업가들에게 유리한 사업환경이 펼쳐졌던 90년대 후반에는 빌 게이츠가 되고자 하는 수천명의 사람들이 등장했다. 그러나 성공률은 기대한 것처럼 높지 않았다. 또한 많은 기업들이 시도했던 제안제도는 아이디어는 풍부하게 쏟아냈지만, 부가가치 측면에서는 기대할만한 수준이 아니었음. 그러므로 경영자들이 적합한 심사기준을 사용해야만 대부분의 훌륭한 프로젝트들이 충분히 그 몫을 다해 이익을 창출할 수 있음. 따라서 기업은 특별히 뛰어난 아이디어, 창업가 및 사건들을 제외한 나머지 아이디어들을 제거해 나가는 톱다운식 심사과정에 더 많은 노력을 기울여야 함. 경험적으로 기업에서 착수하는 신규사업 프로젝트 가운데 약 50%는 중요한 투자를 하기 전에 걸러질 수 있음.
- "나는 성장에 대하 쓴 책이 그렇게 많으면서도 핵심을 정확히 짚은 책이 드문 이유가 성장을 둘러싼 신비주의 때문이라고 믿는다. 성장은 상황에 좌우되고, 맥락에 따라 다르며, 철학적이고 심지어 영적이기까지 하다. 성장을 추구하는 것은 단거리 달리기가 아닌 마라톤이다. 성장은 종착지가 아닌 여정이다. 전략이 아닌 문화다. 성장은 궁극적으로 당신이 도달하고자 하는 목표라기보다는 당신이 누구인가에 대한 답을 구하는 것이다."
- 성공은 신규사업의 시작에 필요한 규율들을 배우거나, 핵심사업의 운영규율들과 적절하게 통합하는 데 있다. 어떤 기업들은 마치 새로운 배를 건조하듯이 계속해서 신규사업을 벌여나감. 유명한 사례로는 3M, 코닝, 캐논, 버진 등이 있음. 이 기업들은 신규사업들을 계속해서 확산시켰으며, 신규사업들을 지원하는 경영관리 프로세스와 역량 및 기업문화를 소유하고 있음. 또한 실리콘 밸리를 포함해 다른 곳에서도 신규사업을 육성하고 개발할 목적으로 설립한 벤처캐피털 회사들과 기술창업 보육센터들을 갖고 있다. 이 때문에 많은 저자들은 기업이 3M이나 벤처캐피털에서 보유한 역량을 배우는 것이 신규사업에 도전하는 해답이 된다고 결론을 내렸음. 그들은 이런 역량이 비교적 전문적이며, 맥도날드나 인텔을 운영하는 방식과는 다른 경우가 많다고 언급했다. 따라서 기업들도 핵심사업을 운영하는 데 요구되는 역량 뿐만 아니라 이런 적용방식을 개발할 필요가 있다고 주장. 또 시간이 지남에 따라 이런 두가지 스킬들을 하나로 합쳐 통합된 경영관리 방식으로 만들어야 한다고 덧붙인다. 그렇게 되면 기존사업에서 커다란 추진력을 갖게 되고, 동시에 신규사업들을 혁신하고 육성할 수 있게 된다는 것이다. 그러나 이런 주장은 비현실적임. 신규사업을 지속적으로 개발하고 핵심사업에 전념하는 일 모두를 성공적으로 해내는 기업은 드물다. 대부분의 경우 이것은 비현실적 목표인 것. 어떤 기업들은 회사의 모든 에너지를 신규사업 개발에 쏟아넣다기 기존의 핵심사업들마저 망치고 만다. 3M의 테이프 사업과 버진의 음반사어 그리고 코닝의 소비재가 좋은 사례이다. 그러나 대부분의 기업들은 기존의 핵심사업 운영에 집중하며, 기존사업을 운영하는 데 요구되는 경영방식이 신규사업의 필요성과 조화를 이룰 때만 적극적으로 신규사업을 추가한다.
- 세상은 풍요의 세계라기 보다는 결핍의 세계이다. 기회들이 드문 이유는 성공확률을 높이려면 시장규모가 커야하고, 경쟁자보다 나은 우위를 확보해야 하고, 경영자들이 시장과 우위를 이용할 능력을 갖추어야 하며, 기존 사업에 대한 혼란은 최소한으로 그쳐야 하는 등 너무나 많은 변화요인들이 조화를 이루어야 하기 때문. 그러므로 우리의 결론은 적극적인 권장보다는 신중을, 실험보다는 선택에 무게를 두고 있으며, 적극적인 활동보다는 인내심을 발휘하라고 조언한다. 어떤 도박은 경영자들이 자신들의 능력을 과대평가해 비현실적인 목표에 지나치게 몰입한 나머지 실패로 끝남. 또 어떤 도박은 의도는 좋았지만 잘못된 조언과 권고를 제공한 컨설턴트와 학자들 때문에 실패한다.
- 우리는 핵심사업이 성숙기에 접어든 후 새로운 성장기반을 구축하고자 했던 기업들의 수많은 사례들을 보았다. 이 기업들은 한결같이 너무나 일반적인 진행과정을 따랐다. 핵심사업이 성숙기에 접근하고 투자자들이 새로운 성장을 요구하면, 경영자들은 새로운 성장을 가져올 것처럼 보이는 전략을 수립했다. 그래서 결국 공격적인 투자를 하지만 그들의 계획은 필요한 성장을 아주 빠르게 창조하는데 실패하게 된다. 이후 투자자들은 공매를 통해 주식가격을 떨어뜨리고, 경영진은 해고를 통보받으며, 월스트리트는 이전의 상태, 즉 수익성은 떨어지지만 낮게 성장하는 핵심사업으로 회복한 것을 치하해 경영팀에게 보상을 한다. (크리스텐슨)
- 다음에 시작될 트렌드를 뒤쫓는 것이 결코 바라는 결과를 가져다주지는 않을 것이라는 충고를 하면 "어제의 아이디어에 투자해야 한다는 말인가?", "미래 시장을 조사하려고 노력하지 않아야 한다는 말인가?" 등의 반응이 돌아옴. 다음에 시작될 트렌드가 다른 사업보다 더 많은 흥미와 투자를 끌어들일 것이다. 만약 다른 조건이 같다면 어느 기업이 경쟁기업보다 더 특별한 우위를 가지고 있지 않는 한, 초기 투자에서 아주 높은 이익을 얻지 않는 한, 몇년 동안 수요가 공급을 초과할 가능성이 높은 상황이 기회레 제시되지 않는한, 다음에 시작될 트렌드는 다른 기회들보다 덜 매력적일 것이다. 그러므로 이런 조건들이 존재하지 않는한, 다음에 시작될 트렌드를 무작정 뒤쫓는 것은 가치를 창조하기보다는 파괴할 가능성이 높다.
- 기업들은 신규사업에 진출하려 할때 대부분 실패한다. 이같은 결과를 낳은 가장 큰 문제는 각각의 기업이 보유한 자원에 적합한 기회가 드물기 때문. 두번째 문제는 경영자들이 몇가지 부적절한 동기와 신념의 지배를 받고 있다는 것. 경영자들은 신규사업에서 의욕에 넘쳐 행동하기 보다는 선택적으로 행동해야 한다는 것이었다. 경영자들은 엄격한 기준을 세워 신규사업 진출기회를 평가해야 하며, 전략적 사업심사를 통과한 사업에만 투자해야 한다. 이같은 조언이 가지는 시사점은, 일부 기업들의 경우 어느 시점에 다다르면 신규사업에 대한 모든 아이디어를 배제하게 된다는 것. 이때 기업의 성장률은 다시 핵심사업에 의해 결정될 것임. 만약 이 순간 핵심시장이 느리게 성장하고 있다면 적어도 심사과정을 통해 어떤 고무적 기회가 파악될 때까지 기업의 성장률은 낮을 수밖에 없으며, 핵심시장이 쇠퇴하면 회사도 쇠퇴할 것임.
- 도덕적 주장은 사람들인 마음깊이 느끼는 것이므로, 충분히 생각하지 않고는 반박이 힘들다. 그러나 도덕적 주장은 더 나은 선택이 가능하지 않다는 가정과, 경영자는 전략적 논리보다는 희망에 의지해야 한다는 가정에 근거. 도덕적 주장은 다음과 같은 약점이 있다. 첫째, 신규사업을 창조하는 이니셔티브들은 이익뿐만 아니라 사회적 비용까지 담당. 실패하는 신규사업들은 실패하는 기존사업들과 마찬가지로 사회에 문제를 발생시킴. 그래서 비용과 이익의 균형이 문제가 되는 것이다. 많은 신규사업을 출범시켰는데 그 가운데 대부분이 실패하거나 낮은 성과를 보인다면, 신규사업에 진출하지 않았을 때보다 몇년 더 오래 생존하더라도 결코 사회에 이익이 되지 못함. 둘째, 신규사업을 창조하는 어려움을 고려할 때, 야심찬 확장전략 보다는 대안적 신규사업 프로젝트드을 면밀하게 선택하는 전략이 더 많은 가치를 창출할 가능성이 높음. 이것은 기업의 생존에 큰 도움을 주기 때문이다. 즉 실패횟수를 줄이고 자원을 가장 생산적 용도로 활용하게 만듬. 다시 말해 신규사업에 무차별적으로 진출하려고 애쓰는 기업들은 사회의 자원을 낭비하는 도박꾼과 다름 없음. 이들은 갖고 있는 자원을 유용하게 사용하지 않는 기업들처럼 비도덕적이다. 만약 더 나은 선택을 통해 실패가 줄어들고 성공이 많아진다면, 우리 모두는 행복해질 수 있다. 따라서 문제는 실패로 끝나는 프로젝트들을, 사전에 골라 없애는 방법이 가능한지의 쟁점에 귀착된다. 셋째 비록 기존 사업과 신규사업 기회 사이에 어떤 밀접한 관계를 이끌어낼 수 있다 하더라도 기존사업의 책임을 맡고 있는 경영자들이 새로운 기회를 반드시 아주 효과적으로 이용할 수 있는 것은 아님. 예를 들어 필립스는 평판디스플레이 사업에서 기술적으로 선두에 있었음. 그러나 지리적 위치와 경영관리적 측면에서는 불리한 입장이었음. 이 사업을 지원하는 데 필요한 역량들은 유럽이 아닌 아시아에서 가장 쉽게 이용할 수 있었으므로 일본과 한국의 경쟁자들이 우위를 차지한 것이다. 더욱이 필립스는 평판패널사업을 수행하는데 필요한 모든 역량을 갖춘 경영자들로 구성된 팀이 없었다. 필립스는 지리적 위치의 열세뿐 아니라 미숙한 능력의 경영진 때문에 고군분투하다 LG와 합병. 이 상황에서 유럽의 평판패널 사업에 투자하는 일은 무지개를 좇는 것과 다름이 없었다.
- 기업이 다음과 같은 두가지 조건에 놓여 있다면 저성장은 올바른 선택이 된다.
* 핵심사업이 성장할 기회가 거의 없을 때
* 주식시장에서 평균적인 기업보다 높은 성과를 올릴 수 있는 좋은 기회의 신규사업이 거의 없을 때
이런 상황에서 저성장 전략을 따르면, 가치파괴의 위험은 최소화하고 가치창조의 기회는 한층 증대시킬 수 있을 것임. 성장을 위한 전략결정을 내려야 한다면 다음 원칙들을 지침으로 삼아야야 함.
* 기업은 성장이 시장의 기대를 초과하는 경우에만 주주가치를 증대시킬 수 있음. 성장하는 것만으로는 충분치 않다. 높은 성장은 기대를 낳는다
* 신규사업 기회가 자본비용을 벌어들일 때(대략적으로 주식시장 평균 수익률), 주주들은 회사가 투자를 하거나 배당금과 환매를 통해 현금을 돌려주는 일 등에 대해 무관심해진다. 따라서 신규사업에 대한 투자는 경영진의 주의를 끌어들이기 위해 평균수익률을 초과할 가능성이 무척 높아야 함
* 만약 기업이 자본비용보다 더 많은 이익을 낼 것 같은 신규사업 프로젝트를 발견할 수 없다면, 잉여자금은 주주에게 돌려주어야 함
* 낮은 성장을 기록하는 기업들은 여전히 주주에게 높은 수익을 줄 수 있음.
* 소득과 자본이득간에 세금차이가 없다면, 주주들을 배당금과 주식환매의 구분에 무관심해짐
- 우리는 주가수익률이 높거나 낮은 기업들이 직면하게 되는 특별한 문제를 보았다. 반면 주가수익률이 높은 기업들은 다음과 같은 과대 가치평가 함정에 직면하게 될 가능성이 높다
* 단기적으로볼 때 고평가된 기업들은 수익률이 매우 낮은 사업에 신규투자를 함으로써 주주들에게 더 큰 이익을 돌려줄 수 있다. 그러나 수익률이 원래 높은 평가를 보장할 수 있을만큼 충분히 크지 않다면, 주가는 실제로 받게 되는 수익률을 반영하기 위해 결국 하향조정이 이루어진다
* 신규사업의 수익률이 자본비용을 초과하는 선에서 투자한다면 주주들의 형편은 더 좋아질 것이다. 주가가 하락하더라도 신규투자를 하지 않았을 경우보다 덜 떨어질 것이다.
* 만약 신규사업이 자본비용을 벌어들이지 못한다면 주가하락은 훨씬 더 커질 것임
* 높은 성장에 대한 기대를 유지할 수 있는 방법을 모르는 기업들이 취할 수 있는 합리적 자세는 무엇인가? 자본비용보다 더 많이 벌어들일 수 있으며 주가하락을 관리해 적절한 가치를 반영할 수 있을 때만 신규사업 프로젝트를 추진하는 것이다.
- 주가수익률이 낮은 기업들은 다음과 같이 과소가치평가 함정에 직면함
* 단기적으로 볼 때 주주가치를 즉각적으로 높이기 위한 신규사업 투자는 자본비용보다 더 많이 벌어들일 필요가 있음
* 배당금 방식이든 주식환매 방식이든 분배를 늘리는 것은 위험성이 낮은 매력적인 선택으로, 주주수익률을 즉각 높일 수 있음. 또한 양호한 수익을 가져다누는 주식으로 상향재평가가 이루어질 수 있음.
* 그러나 신규사업이 평균보다 큰 성과를 내서 자본비용을 초과한다면, 주주가치는 높아질 것임
* 만약 신규사업이 실패한다면 낮은 평가가 계속될 것임
* 그렇다면 좋은 기회를 알고 있는 저평가된 기업들이 취할 수 있는 합리적 자세는 무엇인가? 주주에게 현금을 환급하는 것이 일반적인 투자를 하는 것보다 더 매력적인 대안이 될 것이라는 점을 인식하고 성공가능성이 높은 프로젝트만 선택하는 것이다.
- 수입성장에 부여한 가치와 이익에 부여한 가치를 비교하는 일부 증권분석가들의 산출방법은 옳지 않음. 우리가 우리 주식을 소유한 주주들에게서 듣는 것과 분석가들과 대중매체로부터 듣는 것 사이에 커다란 차이가 있다. 만나는 주주들마다 이렇게 말한다. "현금을 가지고서 어리석은 기업인수나 벤처사업 투자를 하지 말아주세요"
- 성숙기의 기업들이 중요한 신규사업을 창조할 기회는 거의 없다. 신규사업을 개발하려고 시도하는 경영자들은 그 성공여부가 그들이 기울이는 노력의 양에 달려 있지 않다는 것을 인식할 필요가 있다. 신규사업 시도의 성공여부는 성공을 위히 필요한 시장기회, 경쟁자 행동, 내부역량 및 자원이 어느 특정한 시점에 결합되어 존재하는지 여부에 좌우됨. 대부분의 기업들의 경우 이런 결합은 거의 존재하지 않음. 이 기업들은 앞으로 일어날지 모르는 열악한 상황에 대비하는 것이 나을 것이다. 몇몇 기업들의 경우에는 일부 시점에서 이런 결합이 존재하며, 이 경우 자신감을 갖고 투자해야 할 것이다.
- 교통신호등은 다음 네가지 질무에 대해 빨간색이나 노란색 또는 녹색의 판단을 내리는 것과 관계가 있음
* 우리는 이 신규사업에서 상당한 우위를 갖고 있는가(녹색), 작거나 불확실한 우위를 갖고 있는가(노란색), 상당한 취약점을 갖고 있는가(적색)
* 이 신규사업에 대한 전체 수익은 보통인가(노란색), 희귀게임인가(녹색), 허세시장인가(적색)
* 우리의 신규사업의 리더는 경쟁사업의 리더보다 분명히 더 우수한가(녹색), 비슷한가(녹색), 덜 강력한가(적색)
* 교통신호등의 신규사업이 기존사업에 미치는 영향이 상당히 긍정적일 것인가(녹색), 불확실한가(노란색), 상당히 부정적일 것인가(적색)
- 교통신호등을 특징짓는 5가지 통찰들 (통찰, 이유, 시사점)
(1) 경영자들은 신규사업을 평가할 때 일반적으로 그들이 가진 독특한 가치의 교환 가능성을 교려하지 않는다. 신규사업에 진출하는 이유는 새롭게 나타날 수 있는 가치 때문이다. 따라서 경영자들은 신규사업에 진출하지 않고 가치로 전환될 수 있는 자신들의 독특한 공헌을 그들의 계산에서 빼야한다. 브랜드나 특허처럼 많은 유형의 독특한 가치들이 라이선스나 합작투자를 통해 현금화되므로 가치우위 방정식은 종종 중립적(노란색)이거나 부정적(적색)이다.
(2) 경영자들은 운영수준과 회사수준 모두에서 신규사업을 학습함으로써 생길수 있는 비용을 일반적으로 평가하지 않는다. 학습비용은 계량화하기 어렵기 때문에 일반적으로 방정식에서 무시된다. 파생되는 학습비용을 파악하는 한가지 방법인 적합성 분석은 적합하지 않은 것보다는 적합한 것에 초점을 맞춘다. 학습비용은 이익의 10% 미만인 경우가 드물며, 적어도 몇년 동안에는 50% 이상이 될 수도 있다. 따라서 가치우위 방정식은 중립적(노란색)이거나 부정적(적색)이다.
(3) 불리한 위치에 있는 경쟁자들조차도 충분한 수익을 올릴 수 있을 정도로 좋은 상황이거나, 우위를 가진 경쟁자조차도 자본비용보다 더 적게 벌어들일 정도로 나쁜 상황처럼 극단적 상황들을 파악하는데 시장분석이 집중되어야 한다. 전략분석가들은 우위를 가진 기업이 대부분의 시장에서 평균이상의 수익을 벌어들일 것이라는 점을 증명한다. 따라서 성장률과 가능한 판매이윤을 자세하게 분석하는 것은 재무계획에는 필요할지 몰라도 전략적 결정을 내리는 데는 때때로 불필요하다. 대부분의 시장은 보수적이므로 교통신호등에서 노란색으로 평가받음. 그리고 전략적 결정에 아무런 지지나 반대정보를 제공하지 못한다
(4) 경영자들은 누가 신규사업을 운영하게 될 것이며 특히 누가 신규사업으로부터 보고를 받게 될 것인지에 대한 쟁점 문제에 대해 일반적으로 충분한 주의를 기울이지 않는다. 특히 대기업 경영자들은 자신의 경영관리 자원이 아주 많다고 믿거나, 훌륭한 인재를 시장에서 채용할 수 있다고 믿는다. 또한 자신들이 대부분의 신규사업을 배울 수 있다고 가정한다. 현재 시장상황이나 경쟁자들과 비교해 프로젝트 경영자와 스폰서 자질에 대해 객관적으로 평가가 이루어지면, 그들이 열등하거나(적색), 또는 적어도 우수하지 않다(노란색)는 것이 종종 분명해진다
(5) 신규사업으로 관심이 옮겨가고 가장 정력적인 경영자주 일부가 신규사업에 배정될 때, 경영자들은 핵심사업에서 발생하는 성과의 손실을 과소평가한다. 경영자들은 일단 핵심사업이 충분치 않다고 결정하면 신규사업에 지나치게 많은 관심을 기울인다. 게다가 새로운 성장사업들은 뛰어난 경영자들에게 매력적이 일자리를 많이 제공해준다. 대부분의 신규사업들은 기존사업에서 어느정도의 주의와 분산을 발생시킨다. 신규사업이 희소자원이나 경영기술을 확보하기 위해 기존사업과 경쟁할 때, 주의와 분산에 필요한 비용은 부정적이 된다.(적색)
- 벤처캐피털과 사모투자업계에 널리 알려진 경구에 따르면, 성공을 이룩하는데 필요한 것은 오직 세가지 요인뿐이다. 즉 "관리하고, 관리하며, 또 관리하라"는 것. 그리고 스포츠 경기와 마찬가지로, 상대팀과 비교해 몇몇 뛰어난 선수들이 없다면 승리를 기대하지 말라고 귀뜸한다. 그만큼 사람이 중요하다는 의미. 하지만 운영관리팀을 나중에 채용할 수 있다고 가정하고서는, 사업개발 기능조직에 있는 경영자와 컨설턴트의 지원을 받아 신규사업 프로젝트에 착수하는 경우도 빈번함. 이런 접근은 비즈니스 활동이 친숙하고 기업내의 도전에 대처할 준비가 되어 있는 유능한 경영자 집단만 았다면 아주 합리적임. 그러나 비즈니스 활동이 친숙하지 않은 영역이 다른 비즈니스 모델에 관계된다면 필요한 인재를 발견하는 일은 무척 어려워진다.
- 많은 기업들이 BCG매트릭스를 뒷받침하는 엄밀한 분석에 흥분을 금치 못했다. 이들은 기존의 포트폴리오 선택뿐만 아니라 새롭게 인수하거나 진출할 대상의 기업들을 좀더 명확하게 구별하기 위해 이 도구를 적용. 성장전망이 높은 기업들은 성장을 위한 자본이 되어줄 캐시카우를 찾았으며, 성장전망이 낮은 기업들은 주도적 위치로 끌어올려줄 수 있는 성장사업들을 찾았다. 그러나 80년대 중반에 이르자 새로운 각성이 일어나기 시작. 연구자들은 대부분의 산업에서 최고의 성과를 올리는 기업들이, 사실은 코카콜라나 맥도날드 또는 보잉처럼 다각화되지 않은 기업들, 즉 한가지 사업만 꾸준하게 하고 있는 기업들이었다는 점에 주목하기 시작. 이와 동시에 다각화된 기업의 경영자들도 폭넓게 펼쳐진 사업들을 관리가 어렵다는 사실을 깨닫고 있었음. 다각화된 기업들은 한가지 사업에 집중하는 기업들보다 낮은 성과를 올리고 있었으며 심지어 어떤 기업들은 사업을 분리시키고 포트폴리오를 해체할 것인지 여부를 검토하고 있을 정도였다. 여기다가 금융이론가들은 주주가 기어보다 위험을 더 쉽게 분산시킬 수 있다고 주장했음. 또한 그들은 안정된 성과를 지닌 포트폴리오를 만들기 위해 다각화하는 것은 이해가 가지 않는다고 설명했다. 다시 말해 주주 스스로 더 효과적인 비용으로 해낼 수 있을 것이라는 것. 결국 90년대 초, 헨슨과 같은 마지막 복합기업의 붕괴와 더불어, 일반경영학파 사장은 완전히 불신을 받았으며, 그와 동시에 시너지학파가 새로이 떠오름
- 크리스텐슨은 신규시장의 와해와 더불어 지속성혁신과 와해성혁신을 구분. 지속성 혁신은 기업의 기존사업모델의 일부로 편입될 수 있는 혁신. 기존 점유자들은, 혁신이 지속적이며 대부분 성공하고 혁신이 파괴적이며 대부분 실패한다. 따라서 기업이 신규사업에 진출하기 원한다면 와해성 혁신을 찾아야 한다는 것. 그는 혁신 유형을 세가지로 파악했다
(1) 지속성 혁신 : 가장 까다로운 고객들이 소중하게 여기는 속성에에 점진적, 비약적으로 성과를 향상시키는 일이 될 수 있음. 개선에 대한 대가를 충분히 지불할 것 같은 가장 수익성 높은 고객에게 표적을 맞추고, 기존의 프로세스와 비용구조, 그리고 현재의 우위를 더욱더 잘 이용함으로써 수익률을 높일 수 있음.
(2) 말단의 와해성 혁신 : 이것은 고객의 욕구가 완전히 충족되고 때때로 수익이 나지 않는 말단의 고객에게 표적을 맞춤. 낮은 가격에서 수익성이 높은 새로운 운영 또는 재무 비즈니스 모델을 통해 더욱 싼 가격으로 충분히 바람직한 성과를 제공
(3) 신규시장 와해성 혁신 : 전통적 속성에서는 낮은 성과를, 새로운 속성(단순함, 편의성)에서는 높은 성과를 제공. 잠재적 소비자(일반적으로 돈이나 역량이 없는 고객)에게 표적을 맞추며, 낮은 단위가격과 물량으로 돈을 버는 비즈니스 모델을 갖고 있음
- 스탠포드의 로버트 버겔만은 새로운 아이디어의 자연스러운 흐름을 이해하는 데 연구의 많은 부분을 할애. 그는 톱다운 전략계획 프로세스와 보텀업의 자율적 이니셔티브 프로세스의 두가지 원천을 인식. 그에 의하면 톱다운 프로세스는 환경변화를 파악하고, 새로운 해결책을 제안하며, 투자은행과 제휴파트너들의 아이디어에 자극을 받는다. 한편 보텀업 프로세스는 시장에서 나오며, 고객의 요구, 파트너의 이니셔티브 그리고 인식한 기회에 대응해 경영자가 취하는 기술적 이니셔티브에서 나옴. 때때로 이런 보텀업 프로젝트들은 톱다운 계획의 레이더 아래 있는 비밀조직으로 출발. 그러나 보텀업 프로젝트들이 성공하면 나중에 계획에 공식적으로 등장하게 됨. 버겔만은 보텀업 프로세스를, 톱다운 계획의 수립만큼 자연스런 경영활동이라고 말한다. 즉 보텀업 프로세스를 기업발전의 정상적 부분으로 인식해야 한다는 것.
- 경영자들은 고려대상이 되는 신규사업 아이디어들의 수를 늘리는 것이 가능하고 합리적인 일이라고 주장. 아이디어를 가득 채우는 것이 가능할까? 이것은 자칫 명백한 사실처럼 보이며, 경영자에게는 어떤 것이 불쑥 나타나기를 기다리는 것보다 더 매력적으로 느껴질 것임. 하지만 우리의 주장은 이것이 불필요한 작업이라는 것. 즉 경영자들을 기분좋게 만들지는 몰라도, 어떤 유용한 것도 추가시키지는 못함. 신규사업의 성공은 아주 특별한 경영자의 리더십에 의해 좌우됨. 이 경영자들은 일반적으로 시장의 어떤 측면이나 비즈니스 모델에 대한 통찰력을 갖고 있으며 바로 이 때문에 다른 사람들에게는 안보이는 기회를 알아챌 수 있음. 더욱이 그들은 통찰력뿐만 아니라 신규사업을 성공시키는 창업가적 이니셔티브까지 갖고 있음
- 수확벤처구축은 내부의 잉여자원들을 현금으로 전환하는 단위조직을 설립하는 일과 관계가 있고, 생태계 벤처구축은 기존사업을 보완하는 기업들에 투자하는 일과 관계가 있음. 이 기업들은 공급자나 고객일수도 있고 인텔처럼 보완제품이나 소프트웨어를 만드는 기업일수도 있지만, 그 목표는 기존사업들이 운영되고 있는 환경을 더욱 활기차게 조성하여 기존사업들에게 이익이 되도록 하는 데 있음. 또한 혁신벤처구축은 벤처구축 기법들을 사용해 기존사업이 보유한 기능안에서 창업가적 활동을 자극하는 일과 관계 있음. 사모투자벤처구축은 사모투자 및 벤처캐피털 산업과 경쟁하는 단위조직을 설립하는 일과 관계 있음. 신규성장 기반 벤처구축은 기업을 위해 새로운 수익흐름을 발생시킬 목적으로, 내부 또는 외부 프로젝트와 사업들을 개발하는 단위조직을 설립하는 일과 관계 있음. 앞의 세가지 비즈니스 모델들은 적합한 환경이 존재할 때는 상업적으로 유효하다고 판단됨. 사모투자 벤처구축은 과거에는 발전성이 있었던 것 같았지만, 미래에는 아주 소수의 기업들에게만 적합할 것 같다. 신규성장기반 벤처구축은 상황에 관계없이 근본적으로 결함을 가진 것처럼 보인다.
- 5가지 벤처구축 모델의 핵심요소
(1) 수확 벤처구축
* 초점 : 여분의 자원들을 수확하는 일을 통해 현금을 발생시키고, 기존사업들에 대한 지원과 새로운 성장기반 아이디어들을 배제함.
* 주요 함정 : 신규성장기반 함정, 수확 재량권에 더해 새로운 성장기반들을 개발하려고 시도
* 아이디어 원천 : 주로 내부지만, 외부에 있는 벤처캐피털 회사와 다른 기업들에서도 얻음
* 분리정도 : 명확하게 독립적인 재무단위, 주된 소유주를 위한 대리인의 자원들을 분리 소유함. 최고경영층, 주로 재무담당 경영자에게 보고한다. 특별한 감독구조가 필요하지는 않지만, 위원회는 외부인들을 참여시키는 유용한 방법이 될 수 있다
* 역량-경영자들의 혼합 : 자원을 이해하는 일부 경영자들과 판매나 거래를 담당할 수 있는 일부 경영자들. 벤처캐피탈 산업과 신규사업 창조 프로세스에 대한 뛰어난 지식을 갖고 있음
* 자금조달 : 운영예산, 제약이 있는 어떤 투자기금, 중요한 프로젝트에 대한 프로젝트별 자금조달
* 성과측정치와 인센티브 : 배정된 자산에 대한 현금성과, 성과목표에 대해 많은 보너스를 지급한다. 황홀한만큼 높은 이율은 없다.
(2) 생태계 벤처구축
* 초점 : 기존사업들의 예상을 개산하기 위해 공급자와 고객, 또는 보완자들과 작은 이해관계를 맺음. 피투자 기업들과 상업적 연결을 통해 가치를 창출
* 주요함정-초점상실 유혹 : 너무 폭넓게 투자하고 너무 많은 자율성을 추구
* 아이디어원천-주로 외부 : 벤처캐피털 회사들, 그리고 후보 벤처들에게 직접 접근. 아이디어들은 기존사업들과 연결됨
* 분리정도 : 독립된 재무단위조직으로, 기존사업들의 최고경영진을 포함해 투자위원회에 보고함. 중복되는 직원을 통해 기존사업에 밀접하게 연결된다. 각각의 투자는 기존사업의 후원을 받아야 한다
* 역량 : 투자자들로 이루어진 상급수준의 소규모 팀. 일부는 기존사업에서 강력한 신임을 받으며, 일부는 벤처캐피탈 산업에서 강력한 신임을 받음. 팀은 기존사업과 공동으로 편안하게 일해야 한다
* 자금조달 : 운영예산, 투자자금은 운영계획에서 제한을 받지만 프로젝트별 제재를 받음
* 성과측정치와 인센티브 : 기존사업들과 포트폴리오 성과에 끼치는 영향에 근거한 현금 보너스 지급을 계획. 황홀한 만큼 높은 이율은 없다
(3) 혁신 벤처구축
* 초점 : 기존의 기능적 활동의 일부 또는 전부를 수행하는 효과적 수단으로 벤처구축 기법을 사용. 전적으로는 아니지만 때때로 연구개발에 적용됨.
* 주요함정-문화변화의 함정 : 기능의 일부를 개선하는 데 중점을 두기보다는 문화변화에 대한 광범위한 영향을 목표로 삼음
* 아이디어 원천 : 주로 내부지만 외부에 있는 벤처캐피털 회사와 다른 기업들에서도 얻음
* 분리정도 : 독립적인 재무단위가 필수적인 것은 아님. 단위조직이라기보다는 별개의 프로세스에 가까움. 기능담당 중역과 외부 컨설팅 그룹이 지도하는 투자위워노히에 보고함
* 역량 : 육성자들로 이루어진 소규모팀. 일부는 기존사업에서 강력한 신임을 받으며, 일부는 벤터캐피털 산업과 신규사업 창조 프로세스에 대해 뛰어난 지식을 갖고 있음. 합작투자 역량
* 자금조달 : 운영예산. 대체된 활동예산은 그에 따라 감소됨. 투자자금은 운영계획에서 제한을 받으며, 투자위원회에 의해 단계관문 제재를 받음.
* 성과측정치와 인센티브 : 기능의 나머지 부분에 대해 벤치마킹한 성과, 재부적 이익은 육성자가 아닌 창업가들에게 주어짐
(4) 사내사모투자
* 초점 : 독특한 자금거래 흐름 및 관련되는 교환불가능한 자산을 이용해 벤처캐피털, 사모투자 산업에 직접 참여
* 주요함정 : 누구나 그것을 할 수 있다는 증후군, 다른 기업들이 성공하고 있기 때문에 나도 가능하다고 믿음
* 아이디어 원천 : 벤처케피털 네트워크를 통해 주로 외부에서 얻음. 아이디어들은 사전에 합의한 탐색 세부조건에 비추어 심사됨
* 분리정도 : 명확하게 독립적인 사업 및 재무단위, 이와 과련된 재무센터에 위치. 다른 사업단위들로서 보고함. 어려명의 사외이사를 가진 투자위원회를 통해 감독함
* 역량 : 주로 관련 영역에 대한 경험이 있는 벤처캐피털 산업 전문가들. 일부는 모기업의 교환불가능한 자산을 활용하는 심층적인 지식과 네트워크를 갖고 있음.
* 자금조달 : 5년이내의 퇴출일자가 정해진 폐쇄식 자금, 단위조직은 연간 결영보수를 통해 자금조달을 받음
* 성과측정치와 인센티브 : 벤처캐피털 산업기준과 일치하는 보너스와 주식이전 인센티브
- 연구기간이 길었던 덕에, 높은 성장을 이룩하던 스타기업들은 본보기가 되지 못함을 깨달을 수 있었고, 이를 통해 끝없는 성장은 망상임을 확신하게 됨. 오늘날에도 많은 사람들이 이런 망상을 퍼뜨리고 있음. 주식시장 분석가들, 경영자들, 금융관계 언론인들, 컨설턴트들, 그리고 학자들이 한결같이 이 일에 기여해 왔음. 그들이 더이상 성장이 이루어지지 않는 성숙기 사업따위는 없다고 주장하면, 어떤 이들은 나서서 이것을 퍼뜨리고 다님. 또한 저성장을 혁신과 창조성이 부족한 징후라고 주장하면, 어떤 이들은 또 나서서 그와 같은 망상을 강화시킴. 또 그들은 경영자들이 더 창조적이고 혁신에 더 많은 것을 투자하면 저성장을 물리칠 수 있다고 주장함. 그래서 어떤 이들은 기술혁신을 옹호하거나 비즈니스 모델의 혁신을 옹호함. 기술혁신과 비즈니스 모델 혁신이 신경제로 가는 통로를 차지하고 있다는 것이다. 그 결과 이런 망상은 닷컴이라는 벼락 경기에 불을 붙였으며 수많은 경영팀들을 파멸로 몰고 갔음. 루 거스너 같은 일부 현명한 리더들은 이런 망상에 반대하는 쪽에 서 있었음. 거스너는 신경제로 향하기 위해 개발 또는 사업인수를 통해 더 빨리 성장하라는 유혹을 완강하게 거부. 또 다른 현명한 리더인 워렌 버핏은 성장보다는 양질의 제품과 시장지위에 오랫동안 초점을 맞춤. 그는 신경제를 이해할 수 없다고 선언했으며, 투자자들에게 막대한 이익을 보장하기 위해 신경제와 이에 근거한 환상을 외면. 더욱 가치 있는 또 다른 힘은 주식환매의 증가세임. 빌 게이츠와 마이크로소프트조차도 현금을 신규사업에 진출하는 데 사용하기보다 주주들에게 되돌려주는 흐름에 참여했다