책정리

- 액션러닝이란 교육 참가자들이 소집단을 구성하여 각자 또는 전체가 팀웍을 바탕으로 실패의 위험을 수반하는 경영현장의 실제 문제를 정해진 시점까지 해결하는 동시에 문제해결 과정에 대한 성찰을 통해 학습하도록 지원하는 교육방식. 액션러닝에는 최고경영층을 포함한 라인 관리자의 절박한 필요와 강한 실행의지가 전제되어 있기 때문에 기업의 교육투자가 경영성과 향상에 직결될 수 밖에 없음. 액션러닝이야말로 현장과 격리된 강의실에서 이론, 사례연구, 역할연기, 시뮬레이션 등 실제 문제의 해결과는 거리가 만 방법으로 진행되고 있는 한국기업교육의 구조적 한계를 훌쩍 뛰어넘고, 머리와 귀와 입은 크지만 손과 발이 작은 기형아를 양산하고 있는 학교교육의 고질적 병폐를 근본적으로 치유할 수 있는 건강한 대안이라고 확신
- 실천학습이란 일련의 과정이자 효과적인 프로그램으로서 소규모로 구성된 한 집단이 기업이 직면하고 있는 실질적인 문제를 해결하는 과정에서 학습이 이루어지며 그 학습을 통해 각 그룹 구성원은 물로 조직 전체에 혜택이 돌아가게 하는 것. 실천학습은 여러번의 검증과정을 거친 기본구조로 되어 있는데 효과적이고 효율적인 학습과 업무현장에서 나타나는 어려운 문제 해결이 동시에 이루어지도록 구성됨. 실천학습의 기본은 기존지식에 대해 새롭게 문제를 제기해보고, 그러한 문제를 해결하는 과정에서 또는 그 이후에 나타나는 행동들에 대해 성찰해 보는 것. 실천학습의 가장 중요한 가치는 이를 통해 개인과 팀, 그리고 기업이 변화에 보다 효과적으로 대응할 수 있는 능력을 기를 수 있다는 것
- 실천학습의 효과
* 조직의 모든 계층에 걸쳐 학습을 공유
* 새로운 시각과 피드백을 통해 자아인식과 자신간 강화
* 보다 수준높은 질문을 제기하고, 보다 깊이 성찰하는 능력 배양
* 의사소통과 팀웍 개선
- 실천학습은 오늘날 조직들이 직면하는 다음 5가지 요구를 동시에 만족시킬 수 있음
(1) 문제해결 : 복잡한 조직의 문제를 위한 해결책을 찾는데 탁월한 능력이 있음. 심각한 문제일수록 실천학습이야말로 가장 적절한 해결방법이 됨
(2) 조직학습 : 조직학습의 DNA와 같음. 실천학습팀은 조직학습을 위한 본보기이자 개인, 그룹 및 회사전체의 학습을 불러일으키는 원동력이 됨
(3) 팀빌딩 : 실천학습을 통해 강력한 팀을 구축할 수 있으며 개인은 앞으로 구성될 팀에서 보다 효과적으로 일할 수 있는 기술을 연마할 수 있음.
(4) 리더십개발 : 리더들에게 실질적 문제를 다루어볼 수 있는 기회를 제공함으로써 리더들을 준비시키고 개발하기 때문에 전세계 기업보직내의 기존 리더는 물론 예비리더를 훈련시키는 최선의 방법으로 각광받음
(5) 전문가로서의 성장과 경력개발 : 수준높은 자기인식, 자기개발 및 평생학습이 이루어짐
- 촉진자는 구성원들이 무엇을 배우고 있으며, 어떻게 문제를 풀어가고 있는가를 성찰할 수 있도록 도와주는 중요한 일을 함. 또한 촉진자는 구성원들이 어떤 식으로 다른 사람의 이야기를 듣고 있으며 문제를 다른 식으로 재구성해 볼 수는 없었는지, 어떻게 피드백을 주고받으며 계획을 수립하고 수행하는지, 자신들의 기본가정이 어떻게 신념과 활동의 형성에 영향을 미치는지 등에 대해 성찰해 볼 수 있도록 함. 더불어 성취해 가고 있는거, 어렵다고 생각되는 것, 채택하고 있는 문제해결 프로세스 및 그러한 프로세스가 의미하는 것 등에 대해서도 관심을 갖도록 함
- 외부 전문가를 실천학습 그룹에 참가시키는 것은 일반적으로 바람직하지 않음. 외부전문가의 참여는 외적자산에 대한 의존도를 높이고, 그룹 구성원들의 학습과 자신감을 저해하며, 문제해결에서 가장 중요한 것은 해답을 얻기 위해 필요한 전문기술이나 지식보다는 문제에 대한 경험이라는 사실을 간과하게 함. 실천학습 전문가들은 우리가 함께 일하고 학습하는 보통 사람모두 해결과제에 맞서 이를 극복해낼 능력이 있다고 믿음. 일반적으로 대부분의 조직적 문제를 해결하기 위해 필요한 것은 전문적인 기술보다는 엄청나게 복잡한 정보와 수많은 관점을 제대로 해석하고 이해하는 능력이다.
- 외부 전문가나 자원의 활용이 바람직한 경우도 있음. 그러나 명심해야 할 점은 전문가들이 그룹을 좌지우지해서는 안된다는 것. 일반적으로 가장 바람직한 방법은 단기적으로 혹은 그룹 미팅의 중간중간만 외부전문가를 활용하는 것.
- 실천학습 전문가들은 질의아 성찰 없이는 신지식, 기술, 가치 등의 획득과 같은 학습이 이루어질 수 없다고 믿음. 실천학습 모델은 현재 사용되고 있는 지식이나, 책이나 조직의 메모리, 강의, 사례연구 등을 통해 얻을 수 있는 지식, 혹은 개인적으로 획득한 지식 등과 같은 프로그램화된 지식으로부터 출발. 이와 같은 기초 위에 아직 알 수 없는 것에 대한 접근을 가능하게 하는 질의과정과 기억, 생각, 해체, 이해 등의 과정을 수반하는 성찰 과정이 더해짐
L=P+Q+R이라는 공식이 성립되는 데, 각각 Learning, Programmed knowledge, Questioning, Reflection을 가리킴. 프로그램화된 지식은 학습을 위한 중요자원이기는 하지만 과거에 속한 것이므로 새로운 문제점과 상황이 갖는 독특한 욕구에 완벽하게 부응하기는 어려움. 따라서 실천학습은 그룹의 경험과 지식위에 참신한 질의와 성찰적 통찰력을 더하여 개인, 그룹, 궁극적으로 조직이 새롭고 의미있는 학습을 할수 있도록 해야 함
- 적절한 질문이란 한마디로 실천학습글부이 지금 필요로 하는 정보를 제공하는 질문이다. 주어진 프로젝트에 대해 적절한 질문을 제기할 수 없다면 문제해결에 필요한 정보도 얻을 수 없다. '당신이 주장하는 것이 ~입니까?'와 같은 질문을 통해 무언가를 명백히 하거나, '자세히 설명해 주시겠습니까?'처럼 새로운 방법을 모색하거나, '다음에 무슨일이 있었습니까?'처럼 전개상황을 파악하고, '이것이 도움이 될까요?'처럼 아이디어나 생각을 전달할 수 있다. 질문을 통해 진술내용을 세밀하게 파악할 수 있으며 식견, 아이디어, 의견등을 표명하거나, 이에 대해 의문을 제기할 수도 있음. 다음은 자주 사용되는 여섯가지 기본질문이다. 처음 세가니는 기본가정과 기대치를 파악하는 데 도움이 됨
* 조직, 또는 우리나 당신이 성취하고자 하는 것은 무엇입니까?
* 그러한 성취를 방해하는 것은 무엇입니까?
* 이에 대해 어떤 조치를 할 수 있습니까?
다음 세가지 질문은 처해 있는 상황의 실체에 그룹이 초점을 맞출 수 있도록 돕는다
* 우리가 하고자 하는 일에 대해 알고 있는 사람이 누구입니까?(사실을 제대로 알고 있으며, 제대로 판단을 내릴 수 있는 사람은 누구입니까?)
* 해결책의 실행에 관심이 있는 사람은 누구입니까?(단순히 말만 하는 것이 아니라 진정으로 문제가 해결되기를 바라는 사람은 누구입니까?)
* 해결책을 실행시킬 수 있는 사람은 누구입니까?(권한을 가지고 있는 사람은 누구입니까? 변화의 계기가 될 수도 있는 자원을 관리하는 사람은 누구입니까?)
이 여섯가지 질문은 항상 더 많은 질문으로 이어지며, 더욱 예리한 질문이 그 뒤를 잇는다. 질문에 대한 자신의 답변을 들어봄으로써 모순되는 부분을 파악할 수도 있음. 또한, 질문을 입밖에 내어 말해봄으로써 사안을 머리로만 생각할 때는 미처 깨닫지 못했던 통찰력, 아이디어 등을 얻거나 보다 정확한 해석을 내리게 될 수도 있음. 소리내어 말하는 행위 그 자체가 창조적 활동이다
- 단지 다른 사람이 실행에 옮길 보거서나 제안서를 작성하는 일은 그룹 구성원들의 의지, 효율성 및 학습의 저하라는 결과를 낳음. 결정을 실행해야 한다는 점에서 실천학습그룹은 두뇌집단이나 논쟁그룹과 구별됨. 두뇌집단이나 논쟁그룹을 통해서는 지적인 자극을 얻거나 감정을 배출시킬수는 있지만, 현실세계에는 아무런 영향도 끼치지 못함. 실천학습전문가들은 행동이 실행되지 않거나 또는 행동이 실행되기전까지는 진정한 학습이 불가능하다고 주장. 실행에 대한 약속이 조직과 실천학습그룹 사이에 반드시 있어야 함. 조직, 그룹 또는 개인은 결정된 행동을 실행해 보지 않고서는 해결책이 효과적이었는지 아니면 더 나은 방법이 가능했는지 등을 확인할 수 없음. 결과적으로 학습이 이루어졌는지 효과적인 행동이 취해졌는지 등을 확인할 수 없음. 행동을 실행해 봄으로써 아이디어를 실험해 볼 수 있을 때 아이디어가 효과적이며 실용적인지, 간과된 점은 없는지, 이로 인해 어떤 문제가 발생할 수 있는지 또 개선해야 할 점은 무엇인지, 조직이나 개인의 삶의 다른 부분에는 어떻게 적용될 수 있는지 등을 알 수 있음
- 실천학습과정은 다음과 같은 주요 학습원리를 통해 효과적이고 주목할만하며 변화능력이 있는 학습을 가능하게 함
* 질문을 받았을 때 혹은 스스로 질문해볼 때 학습이 강화됨
* 경험에 대한 성찰을 통해 더욱 효과적으로 학습이 이루어짐
* 문제를 처리하고 결정사항에 대해 성찰해볼 수 있는 시간과 공간이 있고 문제해결의 절박성이 느껴지며 결과를 직접 확인할 수 있고, 모험이 허용되며, 해결과정에서 격려와 지지를 받을 때 학습이 더욱 활성화됨
* 행동의 기초가 되는 기본가정까지도 의심해 볼 수 있을 때 많은 것을 학습할 수 있음
* 다른 사람이나 문제해결을 위해 취한 행동의 결과로부터 정확한 피드백을 얻을 수 있을 때 학습이 이루어짐
* 전문가에게만 의지하면 무기력해지고 자신만의 해결책을 찾거나 이를 신뢰할 수 없게 됨
* 각 부서나 직능집단을 망라하여 구성된 비계층적 그룹에서 새로운 의견들이 더욱 풍부하게 개진될 수 있으며, 따라서 더욱 효과적 학습이 가능
* 구성원들이 조직의 전체 체계를 통일적으로 바라볼 때 실천학습은 가장 큰 성과를 얻음
* 그룹에 과업에 대한 책임이 있을 때 그룹은 힘을 얻게 되고 학습이 강화됨
* 낯선환경에서 낯선문제를 해결할 때 도전의식이 가장 잘 발휘됨. 이런 상황을 통해 과거의 행동방식을 버리고 새로운 사고방식을 발전시킬 수 있음.
* 실질적 문제를 해결하기 위해 다른 사람과 협력하는 과정에서 적용, 통합 평가 등과 관련한 그룹의 학습수준이 한단계 높아질 수 있음
* 무언가를 직접 해볼 때 학습이 이루어지며, 과업에 대한 책임감이 클수록 더 많은 것을 배우게 됨
* 실천학습 프로그램은 실천학습주기로 구성됨. 이 학습주기는 직접적 경험을 통한 학습과 지식의 획득, 문제의 관찰 및 파악, 경험에 대한 성찰, 실험에 대한 분석 및 일반가설의 수립, 해결책 제시, 새로운 상황에 대한 일반가설의 적용 등으로 이루어짐
- 촉진자의 역할
* 코디네이터 : 연결고리로서의 역할을 함. 실천학습세트 외부의 주요 인사들과 지속적으로 친밀한 관계를 유지함으로써 실천학습과정에 대해 충분히 이해할 수 있도록 함. 문제선정과 그룹구성을 위한 조언을 함
* 촉진자 : 프로그램 초기단계에서 보다 빈번히 담당하게 되는 역할로 단지 이야기를 나누는 것에서 벗어나 분석적 형태로 나가도록 이끈다
* 관찰자 : 그룹의 진행과정과 논의중인 것을 주의깊게 관찰
* 분위기 조성자 : 열린대화, 효과적 의사소통이 가능한 그룹환경을 조성
* 대화촉진자 : 구성원들이 정보, 의견, 경험 등을 주고받는 기술을 발전시키도록 도움
* 학습코치 : 구성원들이 자신의 경험을 학습의 자원으로 생각하도록 유도. 자신의 학습과 발전에 대해 스스로 책임의식을 가지도록 이끔
- 촉진자의 역할은 그룹의 문제해결과 학습을 돕는 것. 첫번째 임무는 실천학습의 목적과 원리 및 진행과정중에 나타나는 촉진자의 역할에 대해 간단히 설명하는 것이다. 촉진자는 실천학습그룹의 운영방식과 다른 구성원에게 가장 적절하게 도움을 줄 수 있는 방법에 대해 설명해야 함. 촉진자가 주로 초점을 맞추는 것은 전체의 진행과정과 학습이다. 모든 구성원에게 발표시간, 혹은 발표시간이 적절히 안배되도록 해야하며, 구성원들간에 서로 도움을 주는 분위기가 조성되도록 해야 함. 촉진자는 또한 구성원들이 자신의 문제해결방식이나 개인적인 학습에 대해, 또 학습한 것을 다른 조직적 문제나 상황에 적용할 수 있는 방법 등에 대해 성찰을 해볼 수 있도록 인도해야 함. 이와 함께, 구성원들이 그룹의 행동방식에 대해 생각해볼 수 있도록 도와야 하는데, 이야기를 듣는 태도, 피드백을 주는 방법, 행동과 해결방안을 모색하는 방식, 의문을 제기하는 태도 등이 포함됨. 촉진자는 반드시 처음 모임에 참여하여 적절한 환경, 관계, 기준 등을 마련해야 함. 촉진자는 자신의 임무가 전문가, 교사, 혹은 의장의 역할이 아니며 해결책을 제시하거나 다른 사람을 통제하는 것도 아님을 인식해야 함.피어스는 촉진자의 역할을 수행할 때 다음을 염두에 두도록 권한다
* 성실한 태도로 임하며, 자신의 경험을 이야기하라
* 항상 정직하고 열린자세로 답변하려 노력하라
* 그룹 전체의 진행과정과 학습에 초점을 맞추어라
* 구성원들이 스스로에게 정해지도록 독려하라
* 질의와 성찰의 본보기를 보여라
* 환경에 아이디어, 사람, 사건 및 문제를 연관시켜 생각할 수 있도록 도와주라
- 조직이 안고 있는 문제는 기술적 문제와 적응적 문제로 구분됨. 이를 내용상으로 구분한다면 기술적 문제라 구조적인 문제를, 적응문제란 비구조적인 문제를으미하는 것으로 볼 수 있음. 기술적 문제를 해결하기 위해 필요한 지식은 이미 정형화된 형태나 일련의 절차로 존재하고 있음. 이런 문제를 해결하는 데 있어 가장 큰 어려움은 효율적이고 합리적인 방법으로 필요한 기존지식을 찾아내고 적용하는 것. 기술적 문제는 조직의 내부 또는 외부에서 발생한 선례들을 참조하여, 직선적이고 논리적인 방법으로 해결할 수 있음. 이와 달리, 적응문제는 인간생활을 구성하는 다른 측면들, 즉 태도나 근무습관 등이 관련되어 있음. 적응문제란 이에 대한 만족할만한 해답이 아직 발견되지 않은 문제이며, 전문적 기술이나 지식도 충분치 않음. 따라서 적응문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 새로운 업무방식을 습득하는 과정에서 어렵지만 문제해결을 위해 꼭 필요한 적응방법을 찾아내도록 사람들을 격려하는 것. 이 두 유형의 문제는 모두 실천학습을 통해 해결가능. 실천학습은 조직이 활용할 수 있는 다른 어던 문제해결방법보다 효과적이고 능률적으로 기술적 문제를 해결할 수 있으며, 성공적으로 적응문제를 해결할 수 있는 거의 유일한 해결책임. 르벤스가 지적한 대로 실천학습의 핵심은 반드시 해답을 찾아내야 하는데 해답을 아는 사람이 아무도 없다는 사실을 발견하게 되면, 사람들은 함께 그리고 서로에게서 무언가 배우기 시작한다는 것.
- 시종리더라는 개념은 30년 이상을 에이티앤티사 매니저로 일했던 로버트 그릴리프에 의해 70녀대 처음 소개됨. 그가 저술한 시종리더십에서 리더십에 대한 급격한 인식전환을 촉발. 셍게, 베일, 블록과 같은 저명한 경영학자는 21세기 리더들의 중요한 속성 중 하나가 바로 시종이라는 역할이라고 주장하고 있음. 그린리프는 정신적 탐구를 위해 여행길에 오른 사람들에 대한 이야기인 헤세의 인도여행이라는 책을 통해 이같은 아이디어를 얻게 됨. 레오라는 사람이 등장하는데, 그는 시종의 몸으로 사람들과 동행하면서 항상 따뜻한 마음으로 사람들을 돌봄. 레오가 갑자기 사라지기 전까지는 모든일이 순조롭게 진행. 그런데 어느날 레오가 사라지자, 사람들은 갑자기 혼돈에 빠지게 되고, 여행은 중단됨. 레오없이는 아무석도 할 수가 없었던 것. 수년간 레오를 찾아 헤맨끝에 우연히 레오를 조우하게 되고, 여행을 후원했던 종규단체를 방문하게 됨. 그리고 그는 시종이라고만 알고 있었던 레오가 그 단체의 지도자이자 인도자라는 사실을 발견. 레오는 위대하고 덕망높은 지도자였던 것이다.
- 조직문제의 해결과 각 그룹 구성원의 개발은 상호 긴밀하게 연관되어 있음. 딕슨은 조직구성원 스스로 먼저 변하지 않고서는 조직의 문제를 해결할 수 없다고 강조. 만약 조직이 개인적 학습을 간과하면, 변화에 대한 대처능력을 상실하게 됨. 실천학습 프로그램을 통해 그룹 구성원들은 자신을 제대로 알게 됨. 자신과 직접 이해관계가 있는 문제나 사안을 처리할 때, 사람들은 자신을 변화시킬 수 있게 됨. 딕슨에 따르면 "조직환경에서는 청취하기 힘든 형태의 개인적 성장과 경력개발 양식을 실천학습 프로그램을 통해 성취할 수 있다"고 한다. 실천학습 프로그램을 통해 개개인은 자신에 대해, 자신의 영향력에 대해 좀더 확실히 깨닫게 되고,자신이 몸담고 있는 조직과 그 미래상을 보다 새로운 시각으로 바라볼 수 있게 됨
- 촉진자가 가장 큰 능력을 발휘하는 때는 조언이나 해답을 제시할 때보다 질문을 제기할 때이다. 베이더는 그룹에서 문제해결 및 성찰을 촉진하는 데 가장 큰 도움이 되는 질문을 파악하였다. 문제해결을 촉진하는 질문은 두가지 유형으로 나뉘는데, 문제-분석질문과 그룹-과정질문이다. 문제-분석질문의 사례는 다음과 같다.
* 그룹이 성취하고자 노력하는 것은 무엇인가
* 목표의 성취를 방해하는 것은 무엇인가
* 이 장애물을 제거할 수 있는 방법은 무엇인가
* 지금까지 시도한 것은 무엇인가
* 행동의 결과는 무엇이었는가
* 다른 대안이 있는가
* 성취하고자 노력하는 것이 무엇인지 알고 있는 사람은 누구인가
* 도움을 줄 수 있는 사람은 누구인가
* 성취하고자 노력하는 것에 대해 관심이 있는 사람은 누구인가
그룹-과정 질문의 예는 다음과 같음
* 의견이나 질문이 얼마나 도움이 되었는가
* 의견을 질문으로 바꿀 수 있는가
* 구성원들이 그 점을 중시하지 않는 이유는 무엇인가
* 그것의 진정한 의미는 무엇인가
* 그것이 기본규칙에 부합하는 것인가
성찰을 촉진하기 위한 질문들은 다음과 같음
* 가장 도움이 된 질문은 무엇인가
* 이 그룹을 보다 효과적으로 만들 수 있는 방법은 무엇인가
* 지금까지 얼마나 잘하고 있는가
* 이번 회의에서 나온 아이디어 중 가장 중요한 것처럼 보이는 것은 무엇인가
* 학습을 쉽게 혹은 어렵게 하는 것은 무엇인가
* 실행하려고 계획한 행동은 무엇인가
- 촉진자는 그룹 구성원이 스스로의 학습 및 행동에 대해 점점 더 많은 책임을 감당할 수 있도록 도와줌으로써 자율성을 기르도록 해야 함. 초기단계에서는 촉진자가 불가치하게 그룹의 활동방법을 안내하고 지도하는 데 보다 많은 역할을 담당하게 됨. 헤론은 촉진자의 유형을 세가지로 분류하였는데, 보다 직접적인 역할에서 덜 직접적인 역할로 어떻게 이동하는가를 보여줌
* 위계적 : 질문을 통해 절차, 실천학습 그룹의 목표, 그리고 적절한 또는 부적절한 행동과 개입 등이 무엇인가를 명백히 하고 해석해 줌으로써 학습과정을 직접적으로 지도함. 하지만 이 단계에서부터 촉진자는 이미 구성원들이 서로 협력하고, 문제를 명백히 하며, 질문을 던지고, 자극제가 되도록 독려하게 됨.
* 협력적 : 그룹이 실천학습과정에 대해 더욱 자신감을 갖게 되면, 촉진자는 학습과 제반과정에 대한 권한을 그룹과 나누게 됨. 그룹 구성원들은 더이상 실천학습의 절차와 과정을 실행하는 데 있어 촉진자의 도움을 필요로 하지 않게 됨. 하지만 촉진자는 그룹 구성원들은 인식하지 못했지만 학습을 방해하거나 도움이 되는 무언가에 대해 계속 조치를 취한다
* 자율적 : 구성원들은 자기 역할을 스스로 수행할 수 있으며, 그들 스스로 정의한 문제점을 해결하기 위해 다른 구성원들을 활용. 촉진자의 주요임무는 그룹 구성원들이 스스로 학습해야 할바를 정하고 학습할 수 있는 환경을 세심하게 만들어내고 지원하는 것. 그룹자체촉진이란 그룹 구성원들이 돌아가면서 촉진자의 역할을 수행하는 것인데, 이 시점에서 경우에 따라 자율적 촉진을 수행할 준비가 되어 있을 수도 없을수도 있다