제1편 인사관리의 이론적 기초
제1장 인사관리의 형성뱅경
1. 인사관리의 중요성
2. 경영학과 인사관리
3. 인사관리의 발전
4. 본서의 구성
제2장 인사관리의 학문적 체계
1. 인사관리의 연구대상
2. 인사관리의 목표
3. 인사관리의 기능적 차원
4. 인사관리의 관리적 차원
5. 인사관리의 제도적 차원
6. 인사관리의 환경적 차원
제2편 직무관리
제3장 직무설계
1. 직무구조설계
2. 직무과정설계
3. 근무시간의 설계
4. 인사부문의 설계
제4장 직무분석 및 직무평가
1. 직무분석
2. 직무평가
제3편 인력확보
제5장 인력수요 및 공급예측
1. 필요성
2. 인력수요예측
- 양적 인력수요 예측기법
(1) 통계적 기법 : 해당기업의 역사적 자료를 가지고 분석. 현재 보유하고 있는 인력은 그 기업의 과거의 활동의 결과로부터 나온 것이며 미래의 필요한 인력 역시 해당기업의 과거와 현재를 무시한 채 예측하기는 어렵다는 것이 전제가 됨
(1)-1. 생산성비율분석 : 생산성에 근거한 인력수요 예측은 기본적으로 필요한 인력의 수가 작업량에 따라 비례적으로 증가한다는 가정에 바탕을 둠. 생산성에 근거한 예측에서 기술혁신, 작업자의 숙련향상 등으로 인해 생산성과 수요인력의 비율은 변화될 수 있음. 이와 관련하여 학습곡선을 이용한 수요인력의 예측이 유용한 방법으로 인정되고 있음
(1)-2. 추세분석 : 해당기업에서 과거에 인력변화를 가져다 주었던 제반 요인들을 찾아서 이러한 요인들의 시간에 따른 변화정도를 파악하고 이에 따른 인력의 변화정도와 연결시켜서 인력의 변화정도(인력수요)를 예측하는 기법. 과거의 인력변화와 관련된 요인의 규명 -> 이러한 요인들과 인력규모에 대한 자료의 파악 -> 작업자 개인별 연간 생산량 계산 -> 노동생산성의 추세파악 -> 미래의 특정시점에 대한 인력수요 예측
(1)-3. 회귀분석 : 기업의 인력수요 결정에 미치는 여러 영향요소들의 복합적인 영향력을 계산하여 해당기업의 미래의 인력수요를 회귀방정식을 통해서 예측하는 기법. 인력수요 결정에 영향을 미치는 변수로서 매출액, 생산량, 생산장비에 대한 투자액, 수익, 기술수준의 정도 등을 들 수 있음.
(2) 노동과학적 기법 : 작업시간연구를 기초로 조직의 하위 개별작업장별 필요한 인력을 산출하는 기법. 이 기법의 중심은 생산량이며 주로 생산직종의 인력을 예측하는 데 활용됨
(3) 델파이 기법 : 기업의 미래에 대해 보다 폭넓은 지식을 가진 전문가 집단을 대상으로 미래의 인력수요를 예측하게 하는 방법
(4) 화폐적 접근법 : 미래의 어느시점에서 기업이 어느정도 종업원을 보유할 수 있는 지불능력에 초점을 맞춤
3. 인력공급예측
제6장 모집과 선발
1. 문제의 인식
2. 모집
3. 선발
제4편 인력개발
제7장 인사고과
1. 인사고과의 개념 및 목적
2. 인사고과의 구성요건
- 타당성 : 고과내용이 고과목적을 얼마자 잘 반영하는가?
- 신뢰성 : 측정하고자 하는 고과내용(항목)이 얼마나 정확하게 측정되어 졌는가?
- 수용성 : 인사고과제도에 대해 피고과자들이 이를 적법하고 필요한 것이라고 믿고, 고과가 공정하게 이루어지며 그리고 고과결과가 활용되는 고과목적에 동의하는가?
- 실용성 : 기업이 이러한 고과제도를 도입하는 것이 의미가 있으며 또한 현실적으로 비용보다 효가ㅗ가 더 큰가?
- 인사고과에 대해 종업원이 저항하는 이유
(1) 고과제도의 목적에 대한 신뢰감 상실
(2) 고과제도에 대한 정보의 부족
(3) 고과제도의 도입으로 인해 종업원과 관리자의 종속적 관계가 강화될 것이라는 생각
- 인사제도가 실용성 측면에서 갖추어야 할 조건
(1) 특정 작업장에서 종업원의 성과차이가 의미 있게 나타나는 경우에 제도도입의 필요성이 인정됨
(2) 능력이 우수한자와 그렇지 못한자, 성과가 높은 자와 그렇지 못한자를 식별할 수 있어야 함
(3) 고과자가 쉽게 이해할 수 있어야 하며 고과에 소요되는 시간도 적절해야 함
(4) 비용-편익측면
3. 인사고과의 방법
(1) 서열법
- 교대서열법 : 피고과자 중 먼저 가장 우수한 사람과 가장 못한 사람을 뽑고 또 남은 사람 중에서 계속해서 이런 방법으로 가장 우수한자-가장 못한자를 뽑아 전체 서열을 매기는 방법
- 쌍대비교법 : 피고과자를 임의로 한쌍씩 짝을 지어 비교하는 것을 되풀이
- 타당성 측면에서 볼때 고과의 목적들은 승진, 임금(인센티브), 교육훈련, 인력공급 예측에 대해 구체적 정보를 제공하지 못함.
- 실용성 측면에서 의미있는 평가요소를 찾는 작업이나 평가결과를 개선하고 분석하는데 어느정도의 비용발생
(2) 체크리스트법
- 고과내용이 되는 피고과자의 능력(잠재능력), 태도, 작업행동, 성과 등에 관련되는 표준행동들을 제시하고 고과자가 해당 서술문을 체크하여 평가
- 고과의 내용이 되는 개별 표준행동에 고과자가 인지할 수 없도록 가중치가 매겨짐
- 개별 평가요소에 대한 가중치를 고과자가 모르기 때문에 관대화, 중심화, 가혹화 경향이 최소화될 수 있음
- 피고과자가 고과항목인 표준행동을 보여주었느냐 혹은 보여주지 않았느냐를 평가하기 때문에 피고과자의 입장에서 고과자의 고과에 있어서의 자유재량권이 줄어듬.
- 실용성 측면에서 볼때 체크리스트법은 평가하기는 용이하지만 많은 비용을 요구. 즉 평가항목에 되는 표준행동에 대한 개발비 그리고 이러한 항목들에 대한 가중치 부여에 대한 과학적 검토과정에 많은 비용이 따름
(3) 강제선택 서술법
- 쌍으로 된 평가항목의 서술문을 고과자에게 제시하고 고과자가 두개의 서술문 중 반드시 한가지만 체크하게 하는 기버
(4) 중요사건 기술법
- 고과자가 일상 작업생활에서 관찰등을 통해 피고과자가 보여준 특별히 효과적인 혹은 비효과적인 행동 내지 업적을 기록하여 이를 고과시점에서 정리하여 평가
(5) 행동기준 평가법
- 평정척도법과 중요사건 기술법을 혼용하여 보다 정교하게 계량적으로 수정한 기법
- 평가요소가 피고과자의 행동을 우수, 보통, 평균이하와 같이 규정하도록 하는 설명이 있는 행동기대평가법(behavior expection scales)와 서술되어 있는 행동기준을 얼마나 자주 보여주느냐, 즉 빈도를 측정하는 행동관찰 평가법(behavior observation scales)로 나뉘어짐
- 행동관찰 평가법은 행동기대 평가법에 제시된 성과수준별 패턴을 평가할 때 나타날 수 있는 오류를 극복하고자 보완적 조치로 개발된 것임. 여러 성과관련 행동패턴 중 한개를 고과시 선택하느 ㄴ것이 아니라 개별 행동패턴마다 피고과자에게 발견되는 빈도를 체크함.
- 행동기대 평가법의 개발단계
* 관련 직무들에 종사하고 있는 종업원들(담당자 및 감독자)은 직무기술서를 검토하고 5~10개의 성과차원을 찾아냄
* 제2개발집단으로 하여금 각각의 성과차원의 수준을 나타낼 수 있는 몇개의 행동을 진술하게 함. 여기에서 직무성과에 효과적인 행동 뿐만 아니라 보통 수준의 것 그리고 비효과적인것 등이 제시됨
* 개별성과 차원별 중요사건을 찾아내고 이들을 무작위로 섞음. 이러한 과정에서 개별행동패턴들은 참가자 75%이상의 동의를 얻어야 채택됨
* 3단계에서 얻은 성과차원 및 행동패턴을 제3의 개발집단에게 주어서 그들이 다시 분류하게 함
* 각각의 성과차원에 따라 최종적으로 남은 행동을 그 질에 따라 서열을 매김
(7) 목표관리법
- 실천단계
* 부하가 차기년도에 달성할 목표를 설정하여 이를 상사와 협의하여 목표를 확정지음
* 업무수행
* 피고과자인 부하는 스스로 자신이 달성한 목표의 정도를 평가하고 이를 상사(고과자)에게 보고하여 평가결과에 대해 상사와 협의
- 평가내용이 성과(업적)에만 국한되기 때문에 고과의 목적 중 임금(인센티브) 의사결정에의 타당성은 매우 높음
- 신뢰성 측면에서 양호. 평가과정에 부하가 참여하기 때문에 고과자인 상사의 주관적 편견을 최소화할 수 있기 때문
- 고과의 수용성 역시 목표관리법은 매우 양호. 피고과자가 바로 고과에 참여하고 고과결과를 상사와 협의하여 결정하기 때문에 이런 과정에 나타나는 상사-부하간의 개방적 커뮤니케이션은 고과제도의 수용성에 큰 기여를 함
- 실용성 측면에서 볼대 비용이 많이 듬. 목표달성과정과 목표달성에 대한 평가과정은 짧게는 1주일 길게는 2~3개월 소요됨. 사무직종과 같이 성과개념이 명확하지 않은 곳에서의 목표설정에 많은 어려움이 존재하며, 자칫 목표관리법이 형식에 치우칠 가능성도 있음
(8) 평가센터법
- 승진의사결정에 유용
- 여러명의 평가자가 피고과자를 평가센터에 초대해 짧게는 하루, 길게는 3~4일 합숙시키며 평가함
4. 팀 고과
5. 효과적인 인사고과제도의 구축
- 타당성 증대방안
(1) 목적별 고과실시 : 상반기에 승진, 교육훈련 의사결정에 활용할 수 있는 주요 평가내용인 피고과자의 능력(잠재능력), 개인적 특성, 작업행동을 주로 평가하고, 하반기에는 임금(인센티브) 의사결정에 활용할 수 있는 성과(업적) 그리고 작업행동의 평가에 초점을 맞춤.
(2) 피고과자 집단의 세분화 : 직종, 직급별 차별화된 고과요소(항목)를 개발
- 신뢰성 증대방안
(1) 절대고과 vs 상대고과 :절대고과는 고과기법 자체가 완벽하지 않을 경우 고과자의 주관적 평가로 인한 오류가 발생할 가능성이 많은 반면, 상대고과는 피고과자의 편견, 관대화, 중심화, 가혹화 경향을 막을 수 있겠지만, 피고과자의 능력(잠재능력)에 대한 평가에서는 많은 문제점을 야기시킴. 절대고과가 이론적으로는 신뢰성 측면에서 그 정당성이 인정되지만 평가의 오류를 줄일 수 있는 기법이 개발, 도입되지 않는한 고과의 신뢰도를 확보하는 데 많은 문제점이 있음. 그러므로 고과목적별 고과방식을 다르게 도입하는 것도 한가지 방안이 됨
(2) 고과결과의 공개성 : 공개하는 것이 바람직. 해당기업의 고과관행, 인사철학, 고과제도의 수준에 따라 결정됨
(3) 다면고과
(4) 고과자 교육
- 수용성 증대방안
(1) 피고과자의 고과참여 : 자기평가서 작성
(2) 능력개발형 고과 : 고과에 대해 통제적인 것에서 지원적인 것으로 인식을 전환
(3) 고과제도 개발시 종업원 대표 참여
- 실용성 증대방안 : 고과제도 개발에 대한 비용-편익 분석
제8장 교육훈련
1. 문제제기 및 목적
2. 교육훈련 시스템의 구조
3. 교육훈련 필요성 분석
4. 교육훈련 프로그램
5. 교육훈련 활동의 평가
제9장 경력개발
1. 문제제기 및 목적
2. 경력개발 시스템
3. 전환배치
4. 승진
5. 경력개발에 대한 평가
제5편 인력보상
제10장 임금
1. 임금의 중요성
2. 임금공정성
3. 임금의 외부공정성-임금수준
- 노동분배율이란 기업의 부가가치에 자본(배당, 사내유보 등)과 노동(임금, 복리후생 등)간의 배분율을 말함. 부가가치 중 인건비로 지출되는 금액의 비율. 부가가치 노동분배율에 의한 임금수준결정은 생산된 상품의 시장가치가 반영된 것이기 때문에 매우 합리적임. 해당기업이 부가가치 노동분배율을 적용할 경우, 해당산업의 부가가치 노동분배율과 해당기업에서 최근 10년 정도에 걸쳐 실제로 나타났던 노동분배율을 고려하여 해당년도의 임금수준을 결정하는 데 활용해야 함
4. 임금의 내부공정성-임금체계
- 직무급을 통해 임금의 공정성을 확보하는 데에는 몇가지 전제조건이 충족되어야 함
(1) 기업내 직무들의 상대적인 가치를 정확히 평가할 수 있는 직무평가 시스템이 구축되어 있어야 함.
(2) 직무와 종업원 개인간의 대응을 위해 종업원의 능력을 정확히 평가할 수 있는 인사고과 시스템이 구축되어 있어야 함
(3) 배치의 공정성이 유지되어야 함. 능력이 높은 종업원을 자기의 능력보다 낮은 자격을 요구하는 직무에 배치하였을 경우 종업원은 직무기준의 임금을 공정하다고 수용하지 않을 것이기 때문
(4) 기업간 자유로운 노동이동이 사회적으로 수용되어야 함
- 연공급 임금체계는 일본에서 생성되어 우리나라 대부분의 기업이 도입. 서양기업에서는 찾아볼 수 없는 연공급이 왜 일본에서 생성되었는가는 다음의 두가지 가설이 있음. 첫째, 연공에 따른 숙련상승설. 산업화를 처음 시작한 영국에서는 기업의 직무에 대한 연구가 많이 되어 있어서 직무설계가 과학적이고 합리적으로 되어 직무간의 경계가 명확하고 해당 직무가 요구하는 자격요던 그리고 권한 및 책임이 상당히 명확하게 정립되어 있음. 근로자의 경우도 직업교육기관에서 획득한 자격수준에 따라 정확하게 맞는 직무를 부여받음. 영국에서는 근로자의 자격수준, 즉 미숙련공, 반숙련공, 숙련공들이 일종의 사회적 신분을 나타내어 계층화 되어 있었음. 해당 기업내 근로자들의 이러한 사회적 신분은 좀처럼 변화될 수 없었고 따라서 입사할 때 본인이 속한 집단에 일생동안 머무르는 경향이 있었음. 그러나 후발 산업국인 일본에서는 서양국가에 비해 공업기술의 낙후로 직무기능을 객관화하여 교육시킬 수가 없었으며, 또한 숙련이 비전적(秘傳的)요소가 강하고 근로자는 숙련을 주로 기업내 직무경험을 통해 상사 및 동료로부터 전수받는 것으로 생각. 즉 근로자의 숙련은 미숙련공->반숙련공->숙련공으로 발전하는 것으로 보았음. 둘째, 생계비 보장설. 당시 일본의 저임금 상황에서 성립된 것으로 기업은 낮은 초임금으로 노동력의 재생산이 불가능하다고 판단하여 가구주의 연령에 따라 증가하는 근로자 가구의 가계지출에 대응하는 임금제도를 도입하지 않을 수 없었음. 오늘날 일본이나 우리나라 기업에서는 기계화 내지는 자동화가 급진전되고 있는데 이에 따라 변화된 직무들은 연공에 따른 숙련상승설을 일축하고 있는 실정임.
- 우리나라 기업들이 연공임금제도를 폐지하고 능력내지 업적을 기준으로 하는 임금제도를 도입하여 임금배분에 있어서 공정성을 확보하는 데에는 다음과 같은 어려움이 존재. 첫째, 근로자의 능력 내지 업적을 객관적으로 측정할 수 있는 평가시스템을 아직 개발하지 못하고 있으며, 둘째, 노조의 강력한 저항.
- 직능급은 종업원이 보유하고 있는 직무수행능력(직능)을 기준으로 임금을 결정하는 제도. 일본에서 70년대 생성됨. 배경은 첫째, 2차에 걸친 석유파동으로 일본경제는 고성장에서 저성장으로 전환되어 조직의 확장이 완만해져 기업내 승진정체 현상이 나타남. 둘째, 80년대에는 노동력이 고령화, 고학력화되었고 또한 정년연정에 따른 인력관리의 어려움이 나타남. 셋째, 경쟁에 대처하기 위한 인적자원의 중요성이 더욱 부각되었고 직군관리를 실시함으로써 인재의 집중적 육성이 주요 과제로 등장. 기업은 종업원의 능력신장, 승진정체에 대한 대처를 위해 직능자격제도를 개발하였으며 이를 바탕으로 직능급이 도입됨. 우리나라에서는 80년대 말 기업이 저 성장기에 접어들자 직능자격제도를 통한 직능급의 도입에 대한 논의가 시작되어 90년대에 몇몇 기업에서 도입.
- 90년대 들어와 과거 종업원의 직무수행능력에 초점을 맞춘 직능급이라는 명칭이 역량급으로 바뀌고 있음. 이느 직능이라는 용어가 종원원이 수행하는 해당 직무과 관련되는 것인 반면 역량은 종업원이 보유하고 있는 기능, 지식 등 기업경쟁력의 원천과 관련되는 것에 초점을 맞춘 개념임. 따라서 역량급하에서는 과거 직능급에서의 측정대상보다 그 범위가 확장됨
- 기업 실무에서 종업원 개인이 현 직무에 대해 초과능력을 보유하고 있을 때 당연히 보다 높은 수준의 직무로 전환배치되기를 희망하며 이것이 바로 승진이 됨. 그러나 개인에게 이에 합당한 직무를 제공해 주지 못할 경우 종업원은 초과능력에 대한 보상을 받을 길이 막혀 있으므로 다른 기업에서 보다 수준높은 직무를 찾게 됨. 이와 같은 직능급은 우수한 인재의 이직을 방지할 뿐만 아니라 종업원으로 하여금 보다 적극적인 능력개발 노력을 유발시킴. 즉 개인이 노력하여 능력신장이 되면 이것이 바로 보상으로 연결되기 때문. 직능급은 바로 이러한 논리 때문에 종업원의 임금에 대한 공정성 도구로서 그 수용도가 매우 높음. 직능급 도입에는 직능자격제도의 구축이 전제가 됨.
- 집단성과급제도 도입목적
(1) 개인성과급하에서 나타나는 종업원들간 인간관계 훼손으로 인해 협동심이 떨어질 가능성이 있기 때문에 집단을 대상으로 보상함으로써 공동체 의식 제고
(2) 표준과업량 내지 표준시간 책정에 있어 노사간 갈등을 줄임
(3) 개인의 성과가 독립적이지 못하고 여러명이 공동수행하거나 직무들간 상호연관성이 높을 때, 현실적으로 개인의 성과를 측정하기 어려우므로 집단의 성과를 기준으로 하면 성과측정의 객관성을 높임
- 수당은 기준외 임금으로서 연공급, 직무급, 직능급 그리고 성과급이 추구하는 임금공정성을 보완하는 데 본질적 목적이 있음. 법적 강제성에 따라 법률로 정해져 있는 법정 수당과 기업이 임의로 지급하는 법정외 수당이 있음. 법정수당은 근로기준법에서 규정한 수당으로 초과근무수당, 야간근로수당, 연차유급수당 등이 있음. 법정외 수당은 직책수당, 자격수당, 가족수당, 통근수당, 지역수당, 주택수당 등이 있음.
5. 임금평가
제11장 복리후생
1. 복리후생의 생성배경 및 목적
2. 복리후생 프로그램의 설계
3. 복리후생 프로그램의 유형
4. 복리후생 프로그램의 운영
5. 복리후생 프로그램의 평가
제6편 인력유지
제12장 모티베이션과 산업안전
1. 모티베이션
2. 산업안전
제13장 노사관계
1. 노사관계의 개념 및 발전과정
2. 노동조합
3. 단체교섭
4. 경영참가제도
제7편 인력방출
제14장 이직
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