- 유능한 전략가란 매일 일어나는 일을 묵과한 채 추상적으로 사고하는 사람이 아니라, 그 모든 잡다한 일을 통찰하면서 그것에서 유효한 메시지를 추려낼 수 있는 사람이다. (헨리 민츠버그)
- 전략의 기본질문들
(1) 외부환경은 어떠한가
(2) 내부상황은 어떤가
(3) 상황은 어떻게 전개될까
(4) 일차적 쟁점은 무엇인가
(5) 옵션에는 어떤 것들이 있나
(6) 어떤 옵션이 최선책인가
- 어째서 전략창안 과정은 전형적 경로에 따라 이루어지지 않을까? 부분적으로는 일부 문제에 대한 답이 이미 익히 아는 것이거나 직관적으로 답할 수 있는 것이라 그보다 난해하고 중요한 질문으로 직행하는 것이 가능하기 때문. 또 다른 경우는 어떤 질문에 대한 답을 찾는 과정에서 전략가가 이미 해결했다고 생각했던 질문을 되짚어 보게 되는 경우임. 예컨대 애플은 MP3 플레이어 생산이 음악사업에 뛰어드는 흥미로운 방법이라는 사실을 깨닫고 나서, 기존 MP3 제품과 경쟁사들을 더욱 심도있게 평가해보기 위해 MP3 플레이서 시장의 외부환경은 어떤가라는 질문으로 되돌아가야 했을 것임. 또 다른 이유는, 우리의 뇌가 각각의 질문을 순서대로 따라가도록 설계되 있지 않다는 데 있음. 우리 뇌는 기발한 방식으로 바로 결론을 도출했다가 문제에 부닥쳐야 다시 이전으로 복귀하는 식으로 움직임. 연륜있는 경영자들로 구성된 팀은 융통성 없는 절차에 맞춘 전략개발 방법을 몹시 갑갑하게 느낄 것이고, 이는 그들의 경험이나 통찰력을 효과적으로 활용하는 방법과도 거리가 멈.
- 두개의 세분화 영역이 서로 얼마나 큰 차이를 보이는지 평가할 수 있는 질문들
(1) 서로 크게 다른 성장률을 보이고 있는가?
(2) 모든 경쟁자들의 평균 수익성에 두드러진 차이가 존재하는가?
(3) 산업구조에 중대한 차이가 있는가
* 두 영역의 고객층이 다른가? 고객의 구매기준이 크게 다른가? 예컨대 한 영역의 고객들은 가격을 가장 중시하는 반면, 다른 영역의 고객들은 브랜드나 제품 디자인에 가치를 둘 수 있음
* 두 영역의 공급업체들이 서로 다른가?
* 각 영역 제품에 대한 잠재적 대체상품이 서로 다른가?
(4) 경쟁에서 이기는 방법 또는 경쟁우위의 원천에 차이가 있는가?
* 두 영역에서 겨루는 경쟁자들이 서로 다른가
* 당신이 차지한 시장점유율이나 경쟁사들의 점유율이 영역간 큰 차이를 보이는가?
* 각 영역에서 경쟁하기 위해 필요한 자산과 능력이 크게 다른가?
* 두 영역의 가격구조가 서로 다른가?
* 한 영역의 경쟁자가 다른 영역에 진입하는 것을 막는 견고한 장벽이 존재하는가?
* 두 영역에서 당신의 수익률과 시장점유율이 큰 차이를 보이는가?
- 전략분석의 난점 가운데 하나는, 종종 입증할 수 없는 판단, 입증할 수 있다 치더라도 비현실적 규모의 데이터와 분석작업이 있어야 입증가능한 판단이 요구된다는 점. 따라서 당신이 내린 평가가 합당한지 검증하려면 그것이 조직의 실제 실적과 맞아떨어지는 지 자문해 보는 것이 바람직함. 예컨대 당신이 분석을 통해서 당신의 조직이 매우 매력적인 시장에서 대단히 강력한 경쟁자라는 결론을 얻었다면, 당신의 조직은 실제로도 좋은 실적을 내야 할 것임. 실적은 전략과 마찬가지로 영역수준에서 분석해야 한다는 점을 명심하자. 실적을 전반적으로 평가한 수치는 없는 것보다 낫지만 그리 큰 도움은 되지 않음. 계측방법 역시 다앙한 범주의 것들을 사용해야 함.적절한 혼합은 여러가지로 만들어낼 수 있지만, 일반적으로 사용되는 것은 재정, 전략, 운영계측의 조합임.
- 불확실성 가운데 모델링 하기가 어려운 것은 소비자나 이해관계자, 경쟁자와 같은 동작주들이 보이는 행동의 변화임. 다양한 분야의 광범한 동향을 분석해 이를 취합하면 소비자 행동이 시간 흐름에 따라 변화할 양상을 간접적으롤 모델링할 수 있음. 분석가능한 동향에는 다음과 같은 것들이 있음
* 인구학적 변화 (연령, 출생국, 혼인여부, 사회계층)
* 사회경제적 변화 (가처분 소득, 건강)
* 라이프스타일 경향 (여가시간이 얼마나 주어지는가와 그 시간의 활용방식, 무엇을 열망하는가)
* 일반적 희망과 공포 (범죄, 아동보호, 실업에 대해 느끼는 정서)
- 구조화의 중요성을 이해하기 위해 당신이 10년 아프간에 파견된 나토 사절단 단장이라고 가정해보자. 당신이 직면한 쟁점은 다음과 같은 방식으로 구조화할 수 있을 것이다.
(1) 탈레반과 알카에다를 어떻게 물리칠 것인가
(2) 아프간을 어떻게 안정화할 것인가
(3) 2년안에 모양새 좋게 철수할 수 있는 방법은 무엇인가
육군 장교로 구성된 팀은 자연히 군사적 승리를 확보하는 옵션에 주목할 것임. 그들은 직관적으롤 탈레반과 알카에다를 어떻게 물리칠 것인가롤 쟁점을 구조화해버릴 터이기 때문. 그들이 아프간을 어떻게 안정화시킬 것인가로 쟁점을 재구조화할 때에야 순전히 군사적 승리에만 무게를 둔 옵션 외에 다른 옵션에 대해 생각하는 것이 가능해질 것. 구조를 바꿔 생각하는 것은 어려운 일이지만, 실행에 옮기면 대단한 위력을 발휘함.
- 최선의 전략 옵션은 식별이 어려운 경우가 많음. 분명한 옵션일수록 지나치게 팽창주의적이거나 너무 위험천만하고 비용이 너무 많이 드는 옵션일 수 있음. 사후에 돌아봤을 때에야 명쾌히 보이는 기발한 옵션을 창출하기 위해서는 종종 반짝이는 직관력이 필요. 가령, 유니레버가 기능을 더욱 향상시킨 세제 퍼실파워를 내놓았을 때 P&G는 자사의 시장점유율을 방어하기 위해 어떤 전략을 사용해야 했을까? 고전적 대응방침은 홍보비를 늘리고 자체 제품 역시 품질을 향상시켜 재출시하는 맞불작전일 것임. 그러나 P&G가 택한 방법은 유니레버의 신제품은 세탁 때 반복사용할 경우 속옷에 구멍이 뚫릴 수 있다는 연구결과를 발표하는 것이었음. 유니레버는 이를 반박했지만 어쨌든 제품성분을 바꿔야 했음. 지루하게 이어진 신경전 끝에 유니레버는 신제품에 함유된 기적적인 망간성분이 어떤 드문조건에서는 특정 염색물을 손상시킬 수 있다는 사실을 인정했고, 결국 제품을 시장에서 회수해야 했음. 기발한 옵션이 가장 큰 가치를 발휘하는 것은, 유니레버가 신제품을 출시했을 때의 P&G처럼 난처한 상황에 처했을 때임. 직면한 쟁점을 색다른 방식으로 정의한 뒤, 이와 비슷한 상황에 처했을 때 다른 조직들이 대처한 방식을 고려해 창의적 옵션을 만들어낼 수 있음. 기발한 옵션이란 말 그대로 독특하고 독창적인 전략이기 때문에 기발한 옵션의 포괄적 목록을 만든다는 것은 불가능한 일. 그러나 몇가지 비교적 전형적인 사례들은 기술해 볼 수 있음.
* 위협요소에 대처하기 : 위협을 기회로 바꾸는 전략이야말로 이상적 전랴임. P&G가 유니레버의 신제품 퍼실을 오히려 유니레버를 옥죄는 짐으로 만들어 버린 것
* 지배적 경쟁자와 맞붙기 : 미국과 영국 시장에 진출한 일본 모터사이클 제조사들이 보여준 전략
* 신제품 시장 창출하기 : 일찌감치 81년 부터 4개국 전역의 고객에게 서비스를 제공하는 단일 네트워크를 창설한 북유럽 휴대전화 제조사와 운영사의 사례가 대표적임 (반면 미국은 각 네트워크가 독립적으로 개발된 까닭에 훨씬 더딘 출발을 보일 수 밖에 없었음)
* 타협하지 않기 : 고도의 기술과가 스타일에다 저비용까지 요하는 제품을 생산하려면 타협과 절충은 피할 수 없음. 그러나 스와치는 그 같은 양보 없이 혁신적이고 다양한 손목시계 제품을 만들어냈음
* 조직적, 문화적 저항 극복하기 : 포스트잇의 발명가는 자신이 만든 샘플을 수석 경영진의 개인비서들에게 보내 경영진의 관심을 샀음. 비서들로부터 제품을 소개받은 상관들이 추가물량을 주문하게끔 만든 것.
- 숙련된 의사결정자는 종종 옵션에는 어떤 것들이 있나라는 질문을 던져 곧바로 본론으로 들어가기도 함. 심지어 전략창출 과정 초반에 이 질문을 다루는 경우도 있음. 그럴 때 작업은 각 개인에게 그가 선호하는 옵션을 묻거나 그룹을 대상으로 가능한 옵션을 전부 열거해보도록 하는 식으로 이루어질 수 있음. 이 같은 작업은 추가적 데이터 취합 및 분석을 요하는 문제를 찾아주고, 도출된 옵션 목록에서 선택을 하는 데 필요한 활동에 관한 논의에 초점을 부여해줌. 이 접근 바업은 쟁점 구조화 접근방법과 유사하지만, 어떤 이들은 쟁점을 다양하게 규정하는 방식을 논하는 것보다 다양한 옵션을 논하는 것이 더 실용적이라고 보기도 함
- 옵션중심으로 생각하는 것의 또 다른 이점은 이것이 특정 옵션에 안주할 수 있는 경향을 상쇄해준다는 것. 상황 분석으로부터 순차적으로 진행하는 풀몬티 접근법에 의존할 때 생길 수 있는 문제점 가운데 하나는 분석이 진행됨에 따라 팀 구성원 각자가 무엇이 최선의 옵션인가에 대한 자신만의 견해를 굳히기 시작한다는 것. 그래서 마침내 옵션에는 어떤 것들이 있나라는 질문이 이를 무렵에는 각자가 선호하는 옵션이 이미 그들 마음속에 뿌리를 내리고 있게 됨. 다양한 옵션에 대한 논의로부터 출발하는 것은 개인적 또는 집단적 편견이 위력을 발휘하기 전에 훨씬 다양한 옵션을 창출할 수 있게 해줌. 옵션에 관한 토의가 효과적으로 이루어지기 위해서는 의사결정을 맡은 팀이 순차적인 전략창출 과정의 앞선 질문에 대한 답을 이미 명쾌히 이해한 상태이어야 함. 당신이 외부환경이나 내부상황, 이들의 가능한 발전양상, 해결책을 강구해야할 전략적 쟁점에 대해 익숙하지 못한 상황에서, 옵션에 대한 논의로 시작한 전략창출과정이 제대로 된 성과를 낼 리는 만무함.
- 지금까지 설명한 접근방법 대다수는 특정전략 질문에서 출발해 이를 이용해 추가적 작업이 필요한 지점을 파악하는 방식이었음. 이와 다른 대안적 접근방법은 어느 전략 질문에서 다른 질문으로 직관적으로 건너뛰는 것임. 이는 전략 논의에 익숙한 팀에게 시간을 절약해주고, 아이디어를 교환하고 문제의 핵심에 도달하는 데에도 효율적인 자유분방한 테크닉임. 전문가로 구성된 팀이 가장 자연스럽게 이용하는 접근법 중 하나인 이 기법은, 특히 전략이 지속적으로 논의되고 세련화될 필요가 있는 급변하는 환경속에서 대단한 효율성을 발휘할 수 있음. 그러나 여기에는 전략창출과정이 결국 혼돈에 빠져, 핵심적인 불확실성을 논의하지 않거나 개인적 편견이 결단을 이끄는 데 무방비 상태가 될 수 있다는 위험이 있음. 이는 또한 팀이 필수정보를 심도있게 파악하고 각자가 서로를 신뢰하고 잘 협력할 수 있어야 효과를 발휘하는 접근방법임
- 전략이 실제 발전해 나가는 방식을 살펴보면 볼수록 우리는 전략이 일련의 상황변화와 작은 결정을 통해 예견할 수 없었던 방식으롤 전개된다는 증거를 점점 더 자주 만나게 됨. 이는 분석이나 계획, 의도가 아무 역할도 못한다는 뜻이 아님. 그와는 반대임. 그런 활동은 방향설정에서 중요한 역할을 하며, 그런 활동에 필요한 기술은 변화하는 상황에 응대할 방법을 찾는데 필수적임. 다만, 항상 잊지 말아야 할 것은, 당신이 얼마나 숙련된 솜씨로 계획을 마련하든 간에, 복잡다단하고 서로 연결되어 있으며 매 순간 변화하는 세계가 예기치 못한 방식으로 그 계획을 엉망으로 만들 수 있다는 사실.
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