- 인지신경과학 연구는 창조성과 관련하여 숱한 근거없는 이야기를 무너뜨리는데 이겨. 우뇌가 발달한 사람의 창조성이 더 뛰어나다는 대중적 인식에도 불구하고 두뇌스캔 결과, 창조성이 우뇌기능에 집중되어 있지 않은 것으로 드러남. 창조적 태도는 오랜 시간에 걸쳐 뇌 전체에서 활성화되기 때문. 창조적 통찰력이 빛을 발하는 순간 뇌의 어느 한 곳에서만 창조성을 자극한 것이라고 말할 수는 없음. 스캐너의 크기가 더 작아지고 기능이 더 복잡해질수록 우리가 행동하고 느끼는 순간의 뇌 반응을 더 잘 관찰할 수 있음.
- 나무랄 데 없는 창조적 팀을 만들려면 무엇을 해야 할까? 음악팀이든 즉흥으로 애드립을 해야하는 연극팀이든, 비즈니스 팀이든 상관없이 세가지 요소를 만족시키면 창조적 팀이 될 수 잇음. 그 세가지는 바로 신뢰와 멤버들간의 친밀함, 그리고 동일한 목표를 이루겠다는 연대의식의 공유임. 이 세가지가 충족되면 어떤 조직이든 창조적 성과를 얻을 수 있음.
- 구식 모델이 혁신을 프로세스의 일환으로 정의하려고 했다면, 이제 새로운 모델은 사업가나 예술가, 과학자, 디자이너, 기술자를 비롯한 우리 모두가 생각해낸 창조적 아이디어가 가치를 지닌 창조물로 변환하는 데 초점을 두고 있음. 구식 모델이 니즈를 만족시키는 데 집중했다면, 새로운 모델은 사람들에게 진정으로 의미있는 것이 무엇인지 마음속 깊이 헤아리는 데 집중. 또한 구식 모델이 예상가능하고 리스크 프리를 강조한 혁신을 찾으려 애썼다면 새 모델은 창조성이란 불확실성을 훈련하는 실전경험으로 여김. 그래서 불확실한 조건에서 절호의 기회를 찾으려 함
- 창조적 지성의 능력
(1) 지식발굴 : 창조적 지성의 토대가 되는 지식은 정형화된 테스트를 통해 알 수 있는 것이 아님. 최근 가장 창조적 인물로 떠오르는 사업가, 사상가, 예술가들은 인간에게 가장 의미있는 대상을 알아내기 위해 고군분투하며 무엇보다도 자기 자신을 관찰하는 것부터 시작. 창조적 사람들은 특정세대 또는 연령대별로 관심사가 현저히 다르다는 것을 알고 있음. 이들은 새로운 아이디어를 떠올리는 순간에 충족되지 않은 니즈에 초점을 두지 않음. 자신이 직접 겪은 경험과 영감을 출발점으로 정한 다음. 새로운 형태의 회사나 테크놀로지를 실현하기 위한 아이디어를 구상. 자신의 경험이 불충분하다고 해서 전통적 시장조사로 되돌아가지 않음. 바로 경험의 원천이 되는 곳을 찾아가고 관심분야의 문화에 대해 잘 아는 사람들과 협력하는 쪽을 택함
(2) 틀짜기 : 틀짜기를 잘하면 일촉즉발의 변덕스러운 세상을 안전하게 갈 수 있는 초점렌즈를 가진 것이나 다름없음. 당신이 세상을 바라보는 방식을 타인의 방식과 비교하는 것이나, 당신이 참고하는 대상의 틀이 정확히 어떤 식으로 구성되었는지 자각하는 것만으로도 창조성을 향상시키는 주요 전략을 얻은 것임. 틀짜기는 세종류로 나눌 수 있음. 먼저, 우리가 세상을 어떻게 세상을 해석하는지에 대한 내러티브의 틀짜기임. 그리고 우리가 타인과의 상호관계를 어떤 식으로 맺는지에 대해 다룬 참여의 틀짜기가 있으며, 마지막으로 전혀 생각할 수 없는것가지 끌어내어 만약 그렇게 된다면 어떻게 될까 하고 끝없는 상상을 펼치면서 혁신을 추구하는 가정의 틀짜기로 나뉨.
(3) 만들기 : 어쩌면 사람들이 세계경재를 급부상시킨 놀라운 변화를 일으키게 된 것도 이 능력이 있었기 때문. 몇십년 동안 월스트리트의 거래나 미국 기업의 컨설팅, 전략, 브랜딩은 명민한 사고에 큰 점수를 주었음. 그러나 이제는 메이커의 르네상스가 다시 찾아왔음. 미국은 새로운 무언가를 다시 만들고 싶어함
(4) 중심잡기 : 창조적 지성이 발휘되는 초기부터 그 결과물이 제품으로 드러나기까지 창조적 지성의 능력의 피날레를 장식하는 능력이라 할 수 있음. 창조성을 다루는 전통적 관점에서는 새로운 아이디어를 완성하는 단계아 그 아이디어를 반영한 신상품을 실제로 제작하는 단계가 철저하게 구분되어 있음. 그러나 정말 창조적인 사람들은 아이디어 구상을 하는 동안에 제작을 중심을 같이 잡으려고 함. 창조적 아이디어가 새로운 상품과 비즈니스 형태로 전환되려면 중심잡기 능력이 매우 중요
- 틀이라고 하는 것은 상품과의 상호작용은 물론 우리가 세상을 이해하는 신념에도 영향을 미침. 04년 조지 레이코프가 펴낸 코끼리는 생각하지마를 보면 미국인을 크게 두 부류로 나누었는데, 그 이유를 서로 다른 틀을 유지하며 그 안에서 자신의 신념을 더욱 확고하게 다지기 때문이라고 설명. 먼저 민주주의 옹호자들은 정부를 자식을 돌보는 부모처럼 여김. 그래서 국민이 속한 조직을 도와 더 나은 생활을 할 수 있도록 하는 것이 정부가 할 일이라 생각. 작은 도움만으로도 국민의 삶은 번창할 수 있으며 안정적 세상을 이룩할 수 있다고 믿음. 이런 사고의 틀을 가진 사람에게 세금은 국민이 모두 참여해야 하는 사회적 의무조항에 해당됨. 반면에 공화주의 옹호자들은 생각이 달랐음. 이들에게 정부란 약한 자식들을 엄하게 키워야 하는 아버지와 같았음. 그래서 아버지가 엄격하고 원칙을 강조하는 모습을 보여주어야 자식들이 나중에 험난한 세상에 나가 버틸 수 있는 힘을 기를 수 있다고 보았음. 또한 공화주의 옹호자들이 정부를 바라보는 틀에 따르면 국민은 각자 자신이 가지고 있는 수입에 의지해야 하는 것이 당연했음. 따라서 세금은 독립성과 자유를 단속하는 방해불이자 무거운 짐일 뿐이므로 세금을 최소한으로 축소시켜야 한다고 주장.
- 우리에게 필요한 것은 동적이고 결말이 정해지지 않은 전략임. 전 세계의 창조적 인물들이 직접 테스트했지만 그들은 그 과정을 전략이라고 이름 붙이지 않았음. 그들에게는 단지 빈둥거리며 노는 것이었음. 유투브 공동설립자 채드 헐리는 IDEO의 공동설립자이나 쿠퍼 휴잇 국립디자인미술관 소장을 맡았던 빌 모그리지와의 인터뷰에서 회사 이름을 유투브로 정하게 된 사연을 들려줌. "화이트 보드에 이런 저런 의견들을 적어나가던 중 누군가가 Boobtube란 단어를 말했어요. 그러고 나서도 계속 노닥거리다가 유투브란 이름이 나왔습니다."
- 해외로 옮겨졌던 생산기지가 다시 미국으로 들어오는 현상을 뜻하는 리쇼링이 일어나는 이유는 무엇일까? 그 이유는 기술부문에 드는 비용이 전보다 저렴해지면서 미국 내에서 제조업을 하기가 훨씬 수월해졌기 때문. 그리고 중국과 멕시코의 인건비가 예전보다 오른 것에 이어, 미국에 있는 공급회사들이 인건비를 낮춤으로써 이제는 미국에 생산기지를 두는 것이 회사 입장에서 더 유리한 시대가 됬기 때문. 자신이 사용하는 상품의 제작과정에 참여하고 싶어하는 소비자들과 가까워지려면, 지리적으로 멀리 떨어져 있고 표준시간대가 다른 외국보다 국내에서 제품을 제작하는 것이 더 나을수도 있음. GE 가전 사업부의 최고임원 칩 블랭큰십은 미국으로 돌아와 제너럴 일렉트릭의 소비자 제품이 어떻게 어디서 제작되는지 재평가. 앞으로 메이드인 멕시코라 적혀 있던 GE사의 제품들이 서서히 메이드인 아메리카로 바뀌게 될 전망.
- 창조성에서 창조적 결과물을 얻어내는 데 필요한 중심잡기 능력은 사회규범과 시장규범 사이의 간극을 메워주는 다리 역할을 해주기도 함. 따라서 중심잡기를 하려면 우리가 보통 경제나 비즈니스를 생각할 때 떠올리지 않는 기술들이 수반되어야 함. 새로 나온 위젯을 아무리 열정적으로 홍보해도 요즘 사람들은 더 이상 광고에 혹하지 않음. 그렇다 하더라도 창조적 사상가라면 자신이 만든 제품에 심오한 의미를 부여할 수 있어야 함. 그래서 위대한 예술작품이 내뿜는 아우라가 제품 주위를 가득 채우도록 해야 함. 그리고 무리를 이끌어야 하는 리더들이라면 확실한 카리스마를 보여줄 수 있어야 함. 잠시 잠깐 반짝이는 스타성의 카리스마가 아니라, 리더를 추종하는 팔로워들과 끈끈한 관계를 이어갈 수 있는 카리스마는 리더에게 필수적 자질임
- 창조적 조직과 기업, 비영리단체의 내막을 들여다보면 그곳에는 꼭 자유롭게 떠도는 방랑자가 있게 마련. 스티브잡스도 그랬음. 그는 평생을 방랑자처럼 돌아다녔음. 리드대를 중퇴한 후에도 관심있는 주제의 강의를 청강하려다 캘리그래피 수업을 들었음. 79년에는 제록스 팰로알토 연구소에 다니면서 그래픽 유저 인터페이스를 개발하고 오늘날 우리가 잡스의 마우스라고 부르는 기기를 생각해냈음. 그 후 잡스는 애플에 있다가 그곳을 떠나 픽사 스튜디오의 에니메이션 제작에 참여. 그러다가 다시 애플로 돌아간 잡스는 조다단 아이브의 디자인실을 배회하며 매일같이 새로운 아이디어가 나왔는지 확인. 창조활동에 방랑자가 있어야 하는 이유는 간단함. 기본축을 중심으로 창조성에서 결과물을 얻어내려면 척도가 필요. 이 척도란 두가지 형태로 이루어져 있는데, 바로 자본과 시장임. 크리에이터 혼자서 창조활동과 더불어 자본이나 시장의 접근성을 동시에 만족시키기란 어려움. 이때 방랑자가 그 일을 떠맡음. 척도가 되는 대상을 제공하오 재정적인 지원, 그리고 대중과 소통할 수 있는 연결점을 마련해주는 일을 하는 것임. 물론 이런 일을 하는 사람들은 스스로를 방랑자라고 부르지 않음. 그러나 우리 주변에는 이런 사람들이 많음. 탤런트 스카우트, 코치, 연구소장, 부의장, 큐레이터, 중개인, 그리고 일상에서 떠오르는 아이디어를 생활속에서 실천하는 사람들이 곧 방랑자임.
- 피오리나는 HP 공동설립자인 휴렛과 패커드가 완성한 신뢰의 기업문화를 해체시킴. 그로 인해 회사가 겪은 피해는 상당했음. HP에서 일했던 한 기술자는 그녀를 만사를 자기 뜻대로 하려는 사람(control freak)이라고 묘사. 회사 초기 설립자들이 이뤄낸 자율적인 분위기와는 정반대되는 경영방식을 고집했기 때문. 기술적인 부분에 정통한 고위 관리자들이 의사결정을 내려도 경영학 석사 학위를 가진 이사진의 마음에 들지 않으면 결정된 사안이 실행되지 못했음. 회사의 관료주의적인 체제가 기술자들의 의견을 묵살해 버리는 식. 또한 피오리나는 베인과 같은 컨설팅사에 자문을 구함. HP를 더 효과적인 기업으로 만들기 위한 충고를 외부업체에 의뢰한 것. 연구소 기술자, 과학자와 회사 고위 관리자 사이의 신뢰가 깨지면서 창조적인 아이디어를 바탕으로 신제품을 만드는 과정이 힘들어졌음. 새로운 아이디어가 나와도 데이터를 수집해 효율성을 분석한 다음 아이디어를 채택할지를 결정하는 방식을 고집함. 휼렛과 패커드가 "우리는 무엇이든 할수있다"고 강조한 기업문화와는 맞지 않는 방식이었음. 아이디어의 수용여부의 기준이 가능성이 아니라 확률의 문제로 교체되었고, 결국 HP 연구소의 아이디어 샘은 말라가기 시작했음.
- HP의 CEO로 5년 동안 있었던 피오리나는 사퇴요구를 받고 경영진에서 물러남. 그리고 그 빈자리에 비용절감형 사업전문가 마크 허드가 영입됨. 허드는 HP의 제조업체 중 상당수를 아웃소싱 했으며, 실질적으로 기술자들의 역량을 최대한으로 끌어내 혁신적인 제품을 만드는 데 큰 도움을 주지 못함. 허드는 연구개발 비용을 줄여서 단기간의 수익을 내는 전략을 시도했음. 그리고 그의 경영방식에서 최악은 각 연구소 소장을 포함해 부서를 책임지는 관리자들에게 해마다 부하직원 중 근무성과가 낮은 순서대로 전체 직원의 5%를 자동해고하라는 지시를 내린 것이었음. 경영자문에 대한 정보를 알려주는 지침서에 따르면, 이 방식을 따르면 해가 갈수록 질적으로 우수한 인적자산을 가질 수 있다고 함. 그러나 이 방식은 직원들 사이의 신뢰감을 떨어뜨리는 일이었음.
- 효율적인 시장원리를 현실에 적용하는 것은 창조성과 혁신은 물론, 향후 몇 십년 동안 경제성장에 중요한 영향을 끼칠 것으로 예상됨. 무엇보다도 불확실성은 새로운 경제적 가치를 부여하는 새로운 것을 창조할 수 있는 힘을 우리에게 불어넣음. 기업가들은 신기술의 불확실성 속에서 새로운 기회를 찾으려고 함. 또 사회적 관계의 사회적 가치를 바꾸기 위해 앴음. 예술가들처럼 기업인들도 통제의 문화가 아닌 기회의 문화에서 성장함
