책정리

1. 미래로의 모험 : 과거에서 현재를 지나 미래로

- 수요와 공급은 그 규모를 알 수있고 계산이 가능하기 때문에 계획을 세울 때 그 수치를 고려할 수 있음. 그러나 인간의 감정적, 정치적 반응은 예측할 수 없음. 즉 미래예측의 불확실성을 높이는 것은 인간의 마음. 수많은 연구들은 인간의 이성정 행동을 전제로 이루어짐. 그러나 인간의 행동이야말로 꼼꼼히 따져봐야 하는 요소이며, 바로 이것이 지금까지의 수많은 예측이 오류를 낳은 원인임.

- 기업의 성공은 변화에 적응할 수 있는 능력에서 비롯됨. 다른 기업보다 먼저 기회나 위험요소들을 포착할 때 발전이 있음. 대표적 인물로 헨리포드를 꼽을 수 있음. 그는 자동화된 자동차 생산의 잠재력을 남보다 먼저 인지함으로써 성공을 거둠.

- 우리는 세상이 복잡해진다는 사실을 인식하고 있음. 그러나 우리는 단순한 해결책을 필요로 하고 이를 얻기 위해 노력함. 이것이 바로 복잡성의 딜레마임

- 고객에 대한 명확한 분류는 어차피 불가능함. 결국 언젠가는 이 모든 것이 과연 어떤 의미가 있는가라는 의문을 갖게 될 것임. 먼 훗날에도 소비자라는 요소는 여전히 불안정할 것임. 소비자들을 움직일 수 있고 여기에 몇가지 데이터들만 있으면 그들을 모두 이해하거나 구성하고 관리할 수 있다는 생각은 엄청난 착각임. 아무리 현대화된 방식으로 소비자를 분류한다 해도 이는 타협점을 찾아 만든 또 다른 분류결과일 뿐임. 소비자를 완벽하게 이해할 수 없다는 사실은 미래를 두렵게 만드는 요인으로 작용하기도 함.

- 수치제어, 특히 매트릭스가 기업에서 인기 있는 이유는 아마도 그것이 단순하기 때문일 것임. 복잡한 사실도 숫자로 나타내거나 네모상자 안에 요약하면 왠지 완전하고 절대적이라는 인상을 줌. 상자안에 기록되지 않은 것들은 고려되지도 않을 뿐더러 시간이 흐른뒤에도 관찰되지 않음. 여러가지 경영기법들은 비전을 수립하거나 이를 구조화하고 평가하는데 도움을 주는 것들임 그러나 어떤 경우에도 기업 스스로의 지혜로운 해석을 대신할 수는 없음

- 통계가 인기 있는 이유는 복잡한 것을 다룰 때 그것을 구조가 아닌 숫자만으로도 이해할 수 있기 때문이다. (노르베르트 볼츠)

2. 인식하기 : 기업환경 변화의 탐지와 기록

- 우리는 경험이라는 필터와 지식이라는 선입견을 통해 환경을 바라봄. 오로지 우리가 이해할 수 있는 것만 받아들이는 것임. 바로 이점 때문에 우리가 대상을 간과하거나 보지 못하는 현상이 발생. 그러나 감각을 일깨우고 신중을 기하는 태도는 매우 중요함. 성공한 기업들은 잘나가는 상황에 익숙해지거나 위협의 대상을 간과하는 일이 없도록 정신을 바짝 차리고 있음.

- 정보를 걸러내는 과정에서 가장 문제가 되는 것은 바로 인간임. 정보를 분석하고 판단하는 과정에는 인간의 주관이 개입하게 마련. 인지필터가 정보를 객관적으로 선택하고 분배하는 과정을 방해하는 셈. 뿐만 아니라, 동기, 이기주의, 권력에 대한 갈망 등 인간이 지닌 여러가지 성향도 정보전달 과정에서 큰 영향을 끼침.

3. 생각하기 : 정보의 분류와 구조화

- 미래요소들에 대한 개요

(1) 불변과 패러다임 : 확실하다고 여겨지는 지식과 안정적 상태

(2) 트렌드 : 부분적으로는 사실에, 부분적으로는 확신과 주관적 견해에 근거한 방향성 있는 변화

(3) 불확실성 : 발전의 가능성을 지닌 새로운 현상과 환경에 대한 불확실성 추측이나 직관이 특징

(4) 상반성 : 변화의 모든 단계에서 나타날 수 있는 반대의 관점이나 생각

(5) 카오스와 와일드 카드 : 이 미래요소는 가정의 대상이 아니며 갑작스런 변화로 이어질 수 있음. 어림짐작의 범주에 포함될 수 있음

- 트렌드는 사실이 아님. 트렌드는 단지 사람들이 만들어낸 가설에 불과함. 트렌드를 다루기 어려운 것도 바로 이 때문. 그러니 비판적인 태도를 가져야 함. 어떤 대상을 두고 트렌드라고 주장할 수는 있음. 그러나 그러한 진술 자체가 실제로 그 대상이 트렌드인지를 증명해주지는 않음.

- 트렌드의 형태는 더 이상 변화가 없고 안정적 상태에 이르러서야 파악될 수 있음. 그런데도 트렌드를 관찰하는 것은 트렌드를 통해 미래의 모습을 예측하기 위해서임. 결국 트렌드 분석의 핵심은 앞으로 트렌드가 어떻게 진행될지 예측하는 데 있음. 그러나 실제로 많은 이들은 어떤 현상이 트렌드인지 아닌지 입증하는데에만 혈안이 되어 있음.

4. 이해하기 : 미래에 대한 사전대책 수립

- 조직이란 고유의 기본원칙을 따르고 학문적 호기심을 갖고 있는 복잡한 기관임. 분명한 사실은 인간과 마찬가지로 기업 역시 감각기관을 통해 환경으로부터 정보를 얻는다는 것. 끊임없이 모든 직원들을 통해서 말이다. 그러나 특정 자극에 곧바로 반응할 수 있는 인간과 달리 기업의 반응은 매우 느림. 뿐만 아니라 기업에서의 결정은 내부에 존재하는 소수 정보만을 고려한 채 윗선에서 이루어짐. 중요한 정보를 뽑아내서 빠르고 목적에 맞게 결정자들에게 전달하는 능력은 기업마다 다름. 그런 이 능력은 기업의 전략개발과 실행에 막대한 영향을 미침. 이것이 바로 기업의 성공과 실패를 가르는 원인이 됨

- 기업재앙을 낳는 세가지 근본원인(시드니 핑클스타인)

(1) 현실을 잘못 해석하거나 이해함

(2) 환경을 이해하는데 결정적 영향을 끼치는 중요한 정보들이 결정권자 혹은 이 정보를 처리하는 담당자들에게 전달되지 않음

(3) 최고경영자들이 본인의 능력과 재능을 과대평가함. 그들이 세운 전략이 심각한 위기속에서도 기업을 보호해줄 것이라고 착각함

- 미래연구에는 두가지 기본철학이 있음. 유기론적 철학과 결정론적 철학으로 유기론적 철학이 시나리오 원칙을 따르고 있다면, 미래가 결정되어 있다는 생각 또는 현재를 통해 예측할 수 있다는 생각에서 비롯되는 결정론적 철학은 전망모형을 따른다고 할 수 있음

- 과거 미래진술 실패를 통해 깨달은 사실들

(1) 연구의 초점은 사회의 변화에 맞춰어야 함. 사회적 변화는 모든 분야에 걸쳐 나타나기 때문

(2) 기술발전은 과대평가되거나 단순한 바람에 불과할 경우가 많음. 실제로 기술이 발전한다 하더라도 그 기술이 확산되는 기간은 기존에 예측한 때보다 늦다

(3) 꼭 특정 시점을 정해두고 연구할 필요는 없음. 연구하려는 시점과 몇년 정도 차이가 난들 크게 구분될 것이 없기 때문. 그러나 외삽법의 함정을 피하려면 연구시점을 먼 미래로 잡는 편이 좋음

(4) 무의식중에 이루어지는 발전들도 많음. 이들을 절대 간과해서는 안됨

(5) 가능하면 연구의 포커스는 좁게, 한 곳에 집중하는 것이 좋음. 포커스가 넓어지면 한 주제에 대한 세부적 이슈를 간과하게 됨

(6) 시나리오들은 서로 명확하게 구분해 놓아야 함

(7) 트렌드를 사용할 때에는 반드시 역트렌드도 고려해야 함

- 어떤이의 상상이 현실이 될 가능성은 적을지도 모른다. 그러나 우리는 뭔가를 상상해야 한다. 그런 다음에 생각과 아이디어, 판타지가 그 자리에 현실을 그려낼 것이다. 그래서 나는 판타지가 현실을 끌어당기는 거대한 자석이라고 생각한다. 만일 내가 이 자석을 사용하지 않는다면 현실에는 더 이상 아무것도 일어나지 않을 것이다.

- 예측이 항상 틀리는 것은 아니다. 항상 틀리다기 보다는 틀리는 경우가 많다라고 말하는 것이 더 맞다. 논리적으로 따지면 예측은 옳다. 그러나 바로 이 점이 예측을 위험하게 만든다. 이들은 대부분 내일의 세상이 오늘과 매우 비슷할 것이라고 가정한다. 물론 세상이 언제나 변하는 것은 아니므로 이러한 가정이 맞을 때도 있다. 그러나 예측은 언젠가 그것을 가장 필요로 할 때 틀리고 말 것이다.

5. 계획하기 : 기회 포착하기 & 위험 피하기

- 전략과 관련된 학계의 그 어느 곳에서도 전략개발 프로세스를 이해하기 위해 기업들이 어떤 노력을 기울이는지에 대한 언급은 없다. 실제로 학계에서는 일종의 규범적 순진함이 나타나고 있다. 규범적 순진함이란 실제로 기능하는 것은 무시한 채 최고인 것을 믿는 자신감이다. (민츠버그)

- 전략에 대한 정의

(1) 장기적 경영목표와 과제를 정하는 행위이자 특정 자원을 선택하고 사용하는 행위이다. (Chandler, 1962)

(2) 전략이란 모든 전략적 결정의 기초가 되는 일반적 주제다. (Fitxroy, 2005)

(3) 조직은 경쟁력 확보를 목표로 하는 효율적이고 자원배분적 메커니즘으로 간주된다. (Porter, 1985)

(4) 전략이란 장기적 목표를 실행하기 위해 기업이 취하는 행동의 패턴이다. (Open, 2000)

(5) 전략이란 기업의 행위를 이끌거나 형성하는 결정들을 말하는 것으로, 일단 만들어진 이후에는 수정하기 쉽지 않으며 전략적 대상과 대면했을 때 가장 큰 영향력을 행사한다. (Coyne, 1996)

- 많은 경영진들은 전략개발 방법론들이 제공하는 지원과 의미가 결국 한계에 부딪히는 것을 경험하고 있음. 모든 것이 균형을 이루는 상태를 가정하고 전략을 세우다 보니 카오스적이고 앞이 보이지 않으며 조망할 수 없는 상황과 부딪히게 됨. 이 세상에서 경영진들은 상품시장이나 자본시장, 기술, 정부 규정을 이성적으로 가정함. 대부분의 리스크는 고려되지 않는 것이나 다름 없음.

- 근본적으로 전략개발이란 뛰어난 관찰력과 분석력, 위기에 대한 준비성, 굳은 의지와 관철능력, 풍부한 아이디어, 상상력, 과단성, 그리고 무엇보다 에너지가 함께 어우러진 경영능력임. 물론 이러한 능력은 습득할 수 있음. 그러나 이것은 책이 아닌 실전을 통해 갖추게 되는 능력임. 그리고 변화와 역동성, 불확실성으로 가득 찬 환경 송게서 성공적으로 기반을 마련하고 그 성공을 견고하게 하는 것이 기업이 해결해야 할 과제임

- 기업의 전략이 성공을 이끌어냈다는 믿음은 일종의 자기기만이자 더 나아가 매우 위험한 생각일 수 있음. 사업이 실패했을 때 경영진들은 보통 시장이나 기업 내부에서 그 원인을 찾음. 애초 예상했던 것과 달리 시장의 상황이 변해서, 또는 전략을 제대로 실행하지 못해서 실패했다고 생각하는 것임. 민츠버그는 바로 이러한 점을 지적. "그처럼 훌륭한 전략을 만들 수 있는 사람이 오로지 멍청한 당신네들밖에 없다면야 아무런 문제가 없을 것임. 그러나 조금 덜 멍청한 기업들은 이렇게 반응할지도 모름. 당신네들이 그렇게 똑똑하다면 대체 왜 우리도 실행할 수 있는 전략을 만든 것인가? 당신네들은 우리가 누구인지 알고 있지 않은가? 그렇다면 대체 우리가 무능하다는 사실을 간과했는가?(여기서 무능함이란 그러한 전략을 따라할 수 있을 만한 무능함으로 조롱의 의미). 결국 전략이 실패하는 이유는 애초에 그것이 잘못 만들어졌기 때문. 그리고 실패의 이유는 경영진들이 잘못된 결정을 내렸기 때문. 이렇게 보면 전략분석이나 전략개발은 단순히 버튼 하나 누르는 것만으로 올바른 단계에 이를 수 있는 반복적 업무나 평범한 프로세스가 되어서는 안됨. 전략의 성공여부를 미리 파악하기 위해서는 반드시 기업을 평가하는 과정이 필요함. 기업의 강점과 약점을 포함하여 신뢰할만한 기업평가가 이루어져야 한다는 뜻. 그러나 자신들이 갖고 있을지도 모르는 특성과 능력에 대해서는 많은 기업들, 그중에서도 대기업들이 막연한 관념만을 갖고 있다는 게 문제임.

- 경영진들은 기업을 판단할 때 언제나 기업의 실행을 통한 결과를 기준으로 평가하려고 함. 성장률이나 이익, 세전영업이익 등ㅇ르 기준으로 함. 이같은 환원주의적 관찰법은 평가의 복잡성을 줄여줄 수는 있어도 성패의 원인을 찾기에는 적합하지 못함. 자신이 기업이 어떤 능력이나 잠재력을 보유하고 있는지 파악하는 것은 전략개발에서 매우 중요함. 기업에 대한 올바른 평가가 내려질 때 비로소 전략적 결정도 원하는 대로 이끌어갈 수 있음. 환경의 변화, 기업 앞에 놓인 불확실성과 함게 기업이 가진 잠재력(기업의 강약점)에 대한 현실상을 만들어야 한다는 의미

- 경영관리상의 주요 수치들은 기업의 단결을 강화하는데 부적합함. 실제로 연간수익률이나 이윤계획은 직원들이 성과를 올리는데 별 영향을 끼치지 못한다는 사실이 증명된 바 있음. 경영진과 직원들의 단결을 가로막는 것이 바로 연간 수익계획임 그러나 도전적이고 동기화된 비전은 경영진과 직원모두를 함께 성장하게 함.

- 전략의 성공을 방해하는 원인들

(1) 비효율적인 분업 : 경영진들에게 정보를 전달하고 경영진들의 결정을 직원들에게 전달하는 상호작용의 첫 두가지 경로가 상당히 잘 알려진 반면 직원들이 경영진과 전략가들에게 피드백을 전달하는 세번째 경로는 아직 미흡한 수준. 경험에 비추어볼 때 분업에서 발생하는 커뮤니케이션 갭을 극복하는 데에는 이 세 행위자들이 한자리에 모이는 전략 워크샵이 큰 효과를 발휘함

(2) 전략작업의 핵심 : 많은 기업들은 성공요인을 파악하고 경쟁자를 분석하는 데 매우 많은 투자를 하고 있음. 반면 전략을 세우고 전략옵션을 고려하고 전략을 결정하는 일과 관련해서는 다른 태도를 취하는 것 같음. 최대한 빠른 시간안에 일르 진행하려 들고 여기에 대한 투자도 최소한으로 제한함. 정보를 해석하고 이것이 기업에 어떤 의미가 있는가? 어떤 옵션을 제공하는가? 우리는 이것으로 무엇을 할 것인가? 등의 질문을 통해 정보를 종합하는 과정은 보다 집중적으로 다루어질 필요가 있음

(3) 전략적 계획 : 이렇게 시간을 투자한 과정이 그만큼 보답을 준다고 생각하는 경영진들이 별로 없다는 점은 이상한 일임. 그리고 많은 최고경영자들은 그들의 전략계획이 새로운 아이디어는 별로 없고 정책만 가득한 것에 불만을 표함. 바인호커와 캐플런은 실시간 전략도출을 지원하고 창조적 사고를 확실하게 장려할 것을 주장함

(4) 톱다운 방식의 진행 : 사업기회는 뭔가를 깨달았을 때, 또는 예외적인 경우 우연히 발견됨. 갑작스럽게 나타나는 전략의 경우 기업에 속한 직원들 모두가 전략가가 될 수 있음. 위대한 전략은 작은 아이디어 하나에서, 엉뚱한 곳에서, 예기치 못한 때에 만들어지기 때문. 모든 사업은 아주 작은데서 시작함. 그러나 톱다운 방식의 전략 프로세스에는 우연도, 깨달음도 없음. 바로 이러한 완고함 때문에 변화가 많은 시대속에 고집스럽기 짝이 없는 전략이 만들어 지는 것임

(5) 전략이란 일차적으로 의사결정과 의지의 통보지만 전략에서 가장 어려운 부분은 실행임

- 전략개발은 예컨대 트리거포인트를 발견하기 위해 월단위로 리뷰를 실행하는 등 끊임없이 질문하고 수정해야 하는 역동적 과정임. 목표와 전략, 행동과 구조가 서로 조화를 이루고 일치하는 것. 이것이 바로 성공을 거두는 기업의 전제조건임.

6. 실행하기 : 변화관리하기

- 말로 설명한 비전과 콘셉에 대한 이해는 실제로 실현된 변화와는 매우 다름. 대부분의 경우 "말이 금이다"를 모토로 삼고 있는 행위자들이 보다 큰 성공을 거둠. "말하는 것도 가치는 있다. 말의 양과 질은 곧바로 평가할 수 있기 때문이다. 그러나 리더십이나 경영능력의 질, 어떤 일을 실현시키는 능력은 오랜 시간이 흐른 후에야 평가할 수 있다."

- 고어사의 설립자 윌버트 고어는 인간관계가 매우 중요하다고 믿었음. 따라서 규율과 규칙, 그 밖의 형식들이 많을 필요가 없다고 생각했다. 이러한 규율들이 없어지면 익명성이 사라지고 사람들이 직접 관계를 맺을 수 있기 때문에 오히려 단결력이 강해지고 커뮤니케이션의 통로가 짧아짐은 물로, 직접적인 의사소통이 가능하다는 것. 그는 이것이 유연하고 효율적인 조직의 형태라고 믿었음. "우리는 직원의 수가 150명을 넘어서면 모든 것이 다루기 힘들어진다는 것을 발견하고, 또 발견했다"

- 전략개발을 형식적 프로세스로 묘사하려다 보면 오늘의 문제를 어제의 도구로 해결하는 현상이 나타날 수 밖에 없음. 그런데도 워낙 효율성만을 따지다 보면 전략개발이 형식화되어 버리는 상황이 발생. 이렇게 되면 구조가 전략을 따른다는 챈들러의 논제도 역전됨. 구조가 전략을 따르는 것이 아니라 전략이 구조를 따르는 셈이 되어버림

- 기업들은 보유자원을 미래를 예측하는 데 쓰기보다는 기업의 능력을 측정하는데 쓰고 있는 것 같음. 그러나 측정에 많은 것을 투자하는 기업들은 요구되는 사항들을 단기적으로 만족시키는데만 집중하기 때문에 견고한 기업전략을 세울 수 없고, 부분적일지는 몰라도 결국 불행한 결과를 피할 수 없게 됨. 세계은행의 스티븐 데닝은 지식기반 기업단위에서 IT가 차지하는 비율을 두고, 80%는 브레인 파워, 20%는 IT라고 평가한 적이 있음. IT의 힘은 정보를 모으고 묘사하는 데 있음. 그리고 이 사실은 앞으로도 변함이 없을 것임.

- 기업들은 자신의 성과 데이터를 경쟁사 같은 다른 기업과 비교하기를 좋아함. 이 때 비교대상으로 삼는 것은 프로세스, 시스템, 결과 그리고 기타 중요한 요소들임. 얼핏 보기에 비교는 매우 의미있는 행위 같음. 그러나 자세히 들여다 보면 비교가 갖고 있는 문제가 드러남. 비교를 하답면 중간 또는 평균을 목표로 삼는 것이 당연하게 여겨진다는 점. 따라서 다른 기업과 비교함으로써 얻는 이득은 제한되어 있으며 비교가 전략에 긍정적 영향을 끼친다고 보기는 어려움

- 벤치마킹은 전략개발도, 전략적 도구도 아님. 갈수록 불확실성이 증가하고 빠르게 변하는 환경속에서 살아남고 싶다면 평균에 목표를 맞출 것이 아니라 환경의 변화에 발맞추어 프로세스 및 반응과 적응의 속도를 높이는데 좀더 많은 투자를 해야 함. 벤치마킹이 위험한 이유는 상대방의 결과를 해석하는 데 문제가 있기 때문. 다른 기업들이 사용하고 있는 콘셉을 이해하여 그 콘셉을 기업 고유의 환경에 맞춰 적용하는 것이 아니라 무작적 모방하려 들기 때문.

- 벤치마킹은 기업 운용에서 효율성을 높일 수 있는 중요한 방법이긴 하지만 전략적 의사결정을 위한 도구는 될 수 없음. 경쟁자들이 모두 똑같은 게임만을 하려 든다면 이익은 줄어들 것임.

- 예나 지금이나 기업이 내리는 의사결정의 상당수는 정확하고 수치적인 예측에 근거하고 있음. 따라서 이러한 태도를 시나리오에 근거한 전략개발로 전환하는 것이 과제임. 이때 전환은 단순한 생각의 변화를 의미하지 않음. 오히려 철학지향적 변화, 즉 기본적 사고의 변화와 새로운 마인드셋을 의미. 지금까지 "미래가 어떤 모습인지 보여주면 거기에 따라 결정할께"라는 유형의 태도를 갖고 있었다면 이제는 변할 차례임. "미래의 대안과 옵션을 보여줘. 그러면 내가 생각하고 결정학께"라는 태도로 말이다. 시나리오는 미래를 예언하는 것이 아니라 미래에 대한 대안을 제시하는 것임. 그리고 이 점에 대해 생각을 하라고 강요함. 매우 불편한 일인것은 사실임. 그러나 미래를 위해서는 반드시 필요한 일임.

7. 배우기 : 적용 및 사례연구