책정리

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포스드 랭킹

저자

딕 그로테 지음

출판사

BIXON BOOKS | 2009-07-06 출간

카테고리

경제/경영

책소개

살아남기 위해 자르는 초일류기업의 핵심 노하우성과 관리 및 성과...

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1장 인재의 차별화
- 관리자들이 성과관리 시스템을 기피하는 가장 큰 이유는 그것이 차별을 요구하기 때문. 즉, 그들은 어떤 직원이 다른 직원보다 뛰어나다난 사실을 공식적으로 인정하고 알려야 함
- 전통적 성과평가과정의 문제점들은 대부분 과정 그 자체에서 기인하는 경우가 많음. 관리자들은 다른 개인에 대해 판단을 내려야 하는 상황을 언제나 불편하게 생각할 것이며, 특히 그들의 판단이 임금이나 승진과 같은 중요한 부분에 영향을 미친다면 더욱 그러함. 그러나 그렇다고해서 이런 성과평가시스템을 폐지하자는 것은 아니며 다만, 다음 두가지 사항을 염두에 두고 시행하는 것이 좋음. 첫째 시스템에 가장 최신 정보에 근거하고 최고의 실행사례들을 반영하며, 조직내의 모든 사람들에게 효과적으로 쓰이고 있는지 확인할 것. 둘째, 시스템을 아무리 잘 설계하고 운영한다고 해도, 그것이 주는 결과에는 근본적 한계가 있을 수 밖에 없다는 사실을 깨달을 것. 최고의 성과평가시스템 조차 우리가 원하는 모든 것을 해줄수는 없음. 게다가 대부분의 전통적 성과평가시스템들은 엄격한 인재차별의 측면에 있어서 유용성을 지니지 못하고 있음. 강제순위는 이러한 문제점을 보완함. 성과평가가 개인이 지난 12개월 동안 수행한 업무의 질에 집중하는 한편, 대부분의 강제순위 절차들은 미래의 향상 가능성에 집중하고 관리자들에게 상위 20%, 중간 70%, 하위 10%같이 미리 정해진 평가분류체계에 따라 인재들을 차별할 것을 요구. 인재의 차별화를 요구하고 보장하는 셈
- 조직은 모든 직원들을 중간평가등급으로 몰아넣는 중요한 실수를 저지르고 소수의 최상위/최하위 직원과 대다수의 보통 직원들을 구분하는 데 실패함으로써 결과적으로 평범함의 문화를 조장함. 최고의 직원들을 하위직원과 다를 바 없는 대우를 받게되면 그것을 금새 알아차리고 자신들의 진정한 우수성을 인정하고 보상해주는 다른 회사로 떠나거나, 대단한 노력 없이도 쉽게 회사에서 살아남을 수 있는, 성과곡선의 중간 근처로 자신의 위치를 격하시킴. 한편, 최하위의 직원들은 자신들에게 더 이상의 발전을 요구하지 않는 회사의 문화와 자신의 취향이 일치한다는 것을 발견하게 됨.
- 많은 조직을이 성과관리 프로세스를 좀더 진실하게 만들기 위해 사용하는 강제순위는 상향된 평가점수와 차별화의 실패에 대한 해결책이 될 수 있음. 현명하게 설계되고 효과적으로 실행된다고 가정했을 때, 강제순위 시스템은 전통적 성과평가 시스템이 제공해주지 않는 정보들을 제공해 줄 수 있음. 기업이 강제순위 시스템을 개발하기 위해서는 성공에 필요한 기준들을 명확하게 제시해야 함. 예를 들어 GE는 관리자와 임원들을 평가할 때 높은 에너지(energy)레벨, 공통의 목표를 달성하기 위해 다른 사람들을 고무하는(energize) 능력, 그렇다/아니다의 어려운 의사결정을 내릴 수 있는 힘(edge), 약속을 지속적을 실행하고(execute) 지켜나갈 수 있는 능력과 같은 기준을 사용.
- 강제순위 절차는 전통적 성과평가 시스템보다 훨씬 깊이 있는 평가를 요구. 또한 관리자들의 평가기술 능력을 통해 그들이 가진 리더십의 결정적 측면을 엿볼 수 있음.
- 당신의 조직이 재능보다 연륜을 중시하고, 갈등을 감추며, 조직문화에 편승하기 위해 개인의 신념을 포기해야 하는 관습을 유지하고 있다면, 또한 경영진들이 현재의 상황에 그저 만족하고 있다면 강제순위는 좋은 선택이 아님. 강제순위 시스템을 시행하는 것은 강력한 변화와 혼란을 가져오는 행위임. 아무리 시스템을 노련하게 설계하고 설치한다고 해도, 조직에 정착시키지 못할 가능성이 매우 높음. 강제순위는 강력한 성과문화나 성과관리의 중요성을 인식하고 있는 경영자를 가진 기업에서 더욱 자주 사용됨.
- 강제순위과 같은 상대적인 비교방법은 관리자들에게 절대적 관점과 상대적 관점을 모두 사용해 부하직원들의 성과를 평가할 것을 요구함. 따라서 강제순위는 차별화 책임을 불러오며 이것을 잘 사용한다면 조직구성원들의 기여도에 따라 차별화된 대우를 보장할 수 있음. 사람들이 능력에 걸맞은 보상을 받아야 한다는 보편적인 기대는 차별을 주장할만한 좋은 근거가 될 것임.
2장 위험과 보상
- 강제순위 시스템의 혜택
(1) 평가점수의 지나친 상향화를 방지. 성과관리 프로세스에 진실성을 가져다 줌. 성과에 대한 정직한 피드백을 받았다면 능력을 향상시켜 성공적 경력을 쌓았을 수도 있는 직원이 관리자의 부족한 평가능력으로 인해 기회가 제한된 업무에 계속 머물러 있을수도 있음. 이보다 더욱 좋지 않은 상황은 관리자들이 성과가 저조한 직원들에게 그들이 기대에 부응하지 못한다는 사실을 알려주지 않는 것임.
(2) 필요한 정보를 제공해줌
(3) 조직의 전반적인 인재관리 프로세스를 보완할 수 있는 가치있는 도구임.
(4) 정실인사, 족벌인사, 혹은 성과 외의 사항들에 기반한 승진이나 보상을 감소시킴
(5) 임금인상, 보너스, 승진, 발전적 기회와 과제, 그리고 해고와 같은 중요한 인사결정에 정당하고 논리적인 설명을 제공해줌
(6) 관리자와 조직을 자기만족의 덫으로부터 구해냄
- 강제순위 시스템의 위험
(1) 문화적 충격을 유발시킬 수 있으며 경쟁이 팀워크보다 우선시되고 기업의 목표가 차선시되는 분위기를 조성할 수 있음. 뿐만 아니라 협력을 권장하기보다 지나친 경쟁을 유도. 수년간 부정확한 평가와 함께 대부분의 직원들에게 종신직을 보장해온 조직에서는 강제순위나 그와 유사한 성과관리 시스템을 실행하는 데 있어 신중을 기해야 할 것임. 특히, 그들의 목적이 단순한 현상유지에 있다면 더욱 그러함. 그러나 조직이 과대평가된 직원들에게 안정적으로 종신직을 보장해 주는 것이 기업의 경쟁력에 해가 될 수 있다는 사실을 깨닫는다면, 이와 같은 엄격한 인재관리 프로세스가 제공하는 혜택이 문화적 충격과 같은 부정적 면을 충분히 상쇄할 수 있을 것임. 강제순위가 지나친 경쟁을 유발한다는 주장은 평가항목에 팀워크나 협력을 포함시킴으로써 잠재울 수 있음.
(2) 관리자와 직원들이 프로세스를 거부하고 불쾌하게 여길 수 있음. 직원들이 사기저하.
(3) 강제순위나 그와 유사한 상대비교 절차로부터 나오는 평가는 필연적으로 주관적일 수 밖에 없음. 즉, 추측에 근거할 수밖에 없으며 적절치 않음. 객관성이라는 것은 수량화와는 아무 관계 없음. 그것은 결과가 셀수 있는 것인가의 여부와는 아무런 상관이 없음. 사전적 의미에서처럼 그것은 감정이나 편견의 영향을 받지 않은, 혹은 관찰가능한 현상(지속적으로 관찰되는 개인의 업무성과와 같은)에 근거한 판단을 의미.
(4) 관리자들을 뛰어난 직원들의 육성에만 집중하도록 함. 금방 해고될 최하위급 직원들에게 투자하려고 하는 관리자들은 없을 것임. 그들은 연말 성과평가와 정기해고에서 살아남을 것으로 예상되는 인재들에게 경제적 자원과 개인적 노력을 투자하게 마련.
(5) 순위결정 토론이 시작되기 전 미리 무능한 직원들을 제거하고자 하는, 높은 기대수준을 가진 관리자와 부서들을 부당하게 처벌할 가능성이 있음.
(6) 지속가능하지 않음. 기대치를 계속해서 무한히 높일수는 없음. 강제순위 시스템을 도입한 첫해에는 확실한 지방을 제거하고, 그 다음해에는 숨겨진 지방을 제거하게 될 것임. 그러나 3년차에는 근육을 제거하고 그 다음해에는 뼈를 제거하게 될 것임.
(7) 스타급 인재들로만 이루어진 조직에서는 사용되기 어려움.
(8) 각 개인들을 비교하는 강제순위는 다소 불공평함. 기업의 리더가 조직의 성과를 향상시키기 위해 가장 비생산적 구성원들을 뒤에서 손가락질하고 해고하는 것은 불명예스러운 행위라고 주장.
(9) 실수를 피할수는 없음. 당신은 반드시 몇몇 대기만성형 인재들을 놓치거나 아첨꾼들을 과대평가하게 될 것임.
(10) 차별방지법으로부터 보호받는 하위직원들은 강제순위 절차가 불법적 차별을 유발한다고 생각할 수 도 있음.
3장 시작하기
- 필요한 질문들 : 평가체계, 기준, 주기, 평가대상, 평가자, 정보제공내용, 프로세스 공개내용, 의사소통 대상, 평가결과 공개여부, 결과활용, 이의제기 기회 제공여부
- GE에서는 원래 1~5까지의 점수를 부여하는 체계를 사용하고 있었으나 최상위 10%를 제외한 대부분의 직원들의 사기가 저하되는 현상을 발견하고 20-70-10 체계를 새롭게 도입. 70%의 다수가 중간정도의 점수를 받는다면, 그리고 그들 중 일부에게 스톡옵션을 제공한다면 조직 구성원들의 프로세스에 대한 수용도를 높일 수 있을 것임.
- 첫해는 조직의 요구에 맞게 시스템을 조정해나가는 기간을 삼는 것이 좋음. 그리고 이때 순위는 우선적으로 개발의 기회를 부여하기 위한 목적으로 사용하는 것이 좋은. 이렇게 함으로써 시스템의 수용도를 높이기 위한 시간을 확보할 수 있을 것임. 일단 구성원들이 어느정도 시스템을 받아들이고 나면, 그 후에는 순위를 보상의 기준으로 사용하기 쉬워짐. 또한 개발과 능력의 강조는 해고되는 하위 직원등릐 시스템 수용도를 높이는 데도 도움이 됨. 평가결과를 일부러 해고에 대한 결정을 내리는 데 활용할 필요는 없음. 성과가 좋지 않은 직원들은 조직내에서 자연스럽게 도태되기 때문.
- 전통적 성과평가 시스템을 운영하는 조직에서는 공식적으로 이의를 허용하는 예가 거의 없음. 실수를 저지른 관리자들이나 악의가 있는 관리자들을 봐주려고 하는 것이 아니라, 성과평가의 속성상 자연스럽게 이의가 제기될 수 없기 때문. 성과평가란 성과에 대한 관리자의 의견이 나타나 있는 공식적인 기록임. 따라서 이의를 허용한다는 것은 곧 관리자가 다른 의견을 가져야 한다는 사실을 인정하는 것임. 의도는 훌륭할지 몰라도 이의를 공식적으로 허용하는 것은 바람직하지 않음.
4장 제대로 사용하기
- 보통 객관적이라는 말은 직접적으로 셀 수 있거나 과학적으로 증명할 수 있거나, 혹은 수치화 가능한 대상들에만 사용할 수 있는 것으로 알려져 있음. 따라서 부하직눵들의 성과와 잠재력에 대해 관리자가 내놓는 의견이나 판단들은 주관적인 것으로 분류됨. 그러나 이는 사실이 아님. 객관적이란 말은 감정이나 개인적 편견에 영향받지 않은, 객관적 비판/관찰 가능한 현상에 근거한, 사실적으로 제시된 객관적 평가라는 의미를 가짐. 강제순위 시스템은 복잡한 인재평가과정을 체계화함으로서 오히려 직원평가 프로세스의 객관성을 높여주는 역할을 함
5장 포스드 랭킹 - 무대 뒤에서
6장 강제 분포
- 완벽한 정규분포 곡선은 성과평가 시스템의 점수분포를 나타내는 적절한 모델이라 보기 어려움. 전체 조직 구성원의 능력을 향상시키려는 노력에 의해 곡선은 항상 오른쪽으로 치우쳐진 모양을 갖게 됨. 이런 문제점을 해결하기 위해 점수분포에 어느정도의 유연성을 허용할 것.
7장 진실한 성과 관리 만들기
- 성과평가 시스템과 강제순위 시스템의 주요한 차이점의 하나는 전자가 보통 조직의 모든 사람에게 영향을 미치는 반면 후자는 대부분의 경우 고위직에만 영향을 미친다는 점. 자신에게 기대되는 점이 무엇인지 파악하고 의미 있는 목표를 세우는 일은 모든 조직 구성원들에게 중요함. 그러나 강제순위는 특히 조직의 성공에 가장 크게 기여하는 뛰어난 인재들에게 훌륭한 보상을 제공하며, 이는 조직에서 이미 높은 자리를 차지할만한 능력을 가지고 있는 사람들만이 강제순위에 참여할 수 있는 자격을 얻게 된다는 것을 의미. 또 다른 차이점은 성과평가가 과거에 집중하는 반면 강제순위는 주로 미래에 집중한다는 것. 성과평가의 이슈가 과거 12개월 동안 개인이 얼마나 좋은 성과를 냈는가라면, 강제순위의 이슈는 미래에 조직을 이끌어 나가기 위해 향후 2~3년 개인이 얼마만큼의 잠재력을 발휘할 수 있는가임.
- 교정프로세스의 목적으 동일한 비교 조건을 보장하고 모든 관리자들이 유사한 기준과 기대점들을 가지고 성과를 평가하도록 하는 것과 조직의 점수분포 지침을 따르도록 하는 것임.
- 강제순위, 평가점수의 강제분포, 그리고 교정절차는 성과관리를 진실하게 만든다는 공통된 목적을 가짐. 만약 관리자가 명확한 기대사항을 제시하고, 충족하기 어려운 기준을 설정한다면, 또한 주기적으로 그의 직원들과 성과에 대해 의사소통 하면서 상위 직원들에게는 성장과 발전을 가속화하고 무능한 직원들에게는 향상과 퇴출을 요구한다면, 이 모든 절차들은 불필요하게 될 것임. 그러나 관리자들이 이런 일들을 지속적으로 하지 않기 때문에 조직과 상위 경영진들은 책임감 있는 문화를 만들기 위해 직접적 조치를 취해야 함.
- 성과의 질을 측정하는 방법은 두가지가 있는데 첫째는 연초에 수립한 목표와 기대사항들을 얼마나 잘 달성하고 있는지 측정하는 절대적 방법이고, 둘째는 동료들과의 비교를 통한 상대적 방법임. 널리 사용되고 있는 절대비교 방법과는 달리, 상대비교 방법은 관리자들에게 환영받지 못함. 상대비교가 절대비교만큼 정당성이 있고 때로는 더 많은 정보를 제공해줌에도 불구하고, 그들은 그것의 사용을 망설이고 있음. 강제순위는 상대비교 프로세스의 일종으로 성과평가와는 별개로 운영되며, 그것을 보완하는 역할을 함.