책정리

- 자연적 경쟁은 순간순간의 상호작용에는 적합하지만, 특유의 행동을 바꾸는데는 본래부터 매우 보수적임. 이와 대조적으로 전략적 경쟁은 신중하고 심사숙고하는 태도로 엄격한 논리에 근거해 전략을 이행하지만, 비교적 짧은 시간에 급진적 변화로 나타날 수 있음. 자연적 경쟁이 진화라면, 전략적 경쟁은 혁명임. 자연적 경쟁은 실제로 위험이 낮은 점진적 시행착오적 과정이라 할 수 있음. 유익한 작은 변화들을 점진적으로 도입하고 유지함. 다시 또 다른 작은 변화들을 시도하고 추가함. 자연적 경쟁은 경쟁에 대한 의지나 선견지명이 필요치 않는 시행착오를 통한 학습과정임. 자연적 경쟁은 사물이 현재 존재하는 방식에 그대로 적응하는 것이며, 이것이 바로 진화의 기본 원리이자 다윈주의자의 자연선택임. 순수한 우연이나 순수한 편의주의가 경쟁을 지배하는 경우에도 이 원리는 작용함. 바로 이런 이유로 자연적 경쟁은 매우 보수적이고 점진적일수 밖에 없으며, 비록 장기적으로는 상당한 진전이 이루어지겠지만 단기적으로는 거의 감지할 수 없는 변화을 일으킴. 전략적 경쟁은 전략에 대한 의지에 의해 경쟁 관계에서 매우 큰 변화를 일으키고자 함. 전략적 경쟁의 혁명적 특성은 두가지 기본요소에 의해서만 절제가 가능. 전랴적 실패는 전략적 성공과 마찬가지로 그 결과가 엄청날 수 있고, 특성상 신속한 방어는 공격대비 막대한 경쟁우위를 제공함. 전략적 성공은 일반적으로 경쟁기업들의 문화와 인식, 사고방식, 태도, 독특한 사고방식, 그리고 상대방에 대한 정보에 의해 결정됨.

- 신제품이나 급성장 제품의 대부분은 두단계의 주기를 거치는 특성이 있음. 첫번째 단계에는 불변가격이 안정적이거나 매우 느리게 하락. 다음으로 장기간에 걸쳐 가격이 가파르게 떨어지는 2단계가 이어짐. 일반적으로 오직 한 기업만 이윤을 확보할 수 있을 것임. 이 기업은 바로 성장이 큰 기업임. 가격 파괴는 다음과 같은 원인들이 결합하여 발생함. : 매우 성공적이고 도전적인 신규기업이 적정이윤을 유지하려고 하거나 유지할 수 있을 때, 신규진입기업의 성장이 기존 선두기업의 모든 성장을 앞설 때, 경기침체가 일시적으로 심각한 생산설비 과잉현상을 일으킬 때

- 가격정책과 관련한 결론들

(1) 단기적 가격인상은 최신설비의 도입을 촉진하고 시장수요를 억제함으로써 업계의 이익을 장기적으로 축소시키는 경향이 있음

(2) 단기적 가격인상이 저비용 기업보다 고비용 기업에게 상대적으로 더 유리함

(3) 저비용 기업은 적정 생산수준으로 가동할 때까지 가격을 인하하며 모든 면에서 유리하고 불리한 점은 거의 없음

(4) 저비용 기업의 확실한 전략은 다른 경쟁기업들이 가동율와 이익을 희생시키면서도 자신의 최소 가격인하 조건으로 최대 생산량을 채우도록 하는 것임

(5) 고비용 기업의 확실한 전략은 시장점유율이 장기간이 아니고서는 변할수 없고 따라서 업계가 최고가격을 유지하는 것이 모두에게 이익이라는 것을 경쟁기업에게 인식시키는 것임.

- 성장과 관련한 결론들

(1) 성장이 없으면 시장점유율을 바꾸는 것이 사실상 불가능함. 아무도 설비추가를 옳다고 하지 않음. 또한 아무도 설비를 늘리면서까지 시장을 잃으려하지 않음. 이러한 제약하에서 가격은 매우 안정적인 경향을 보이므로, 기존 시장점유율 범위내에서 이익을 최대화하는 것이 적절한 전략임.

(2) 성장이 저조한 경우, 별로 크지 않은 수익을 지속하기보다는 현재의 보다 높은 단기이익이 가치 있을 것임. 성장이 없는 시기에 시장점유율을 지켜야 하는 기업은 오직 충분한 시장점유율을 가지고 있고 그 결과 만족스러운 이익을 예상할 적절한 원가수준에 있는 기업들임

(3) 성장이 빠른 시기에는 시장점유율은 매우 중요할 뿐만 아니라 잃기도 매우 쉬움. 한편으로 시장점유율의 향상은 시장 자체의 성장과 관련있고, 증가한 생산량이 원가절감으로 나타난 것처럼 시장점유율의 향상은 개선된 이윤과도 관련이 있고, 경험도 마찬가지임. 달느 한편으로 성장은 설비가 성장속도보다 앞서서 추가되어야 하고, 그렇지 않으면 시장점유율을 자동적으로 상실함을 의미. 시장점유율을 높이기 위한 설비추가는 성장요소를 얼마나 빨리 차지하느냐에 있음.

- 비용절감의 혁신은 전반적 원가수준을 낮추었고, 우수한 기업들의 핵심공정을 합리화하였고, 조직의 민첩성을 향상시켰음. 그러나 거의 모든 기업에게 비용절감이 만연하다는 점은 한계를 드러냈음. 모든 기업이 사용할 수 있는 도구는 경쟁에 참여하기 위해서는 필요하지만, 경쟁우위를 제공하지는 않음. 일부업계는 전반적인 비용절감으로 인한 가격절감으로 오히려 곤란을 겪었음. 결과적으로 혁신역량을 어떻게 사용하느냐로 관심이 옮겨갔음. 90년대 중반에는 성장에 대한 활기를 찾았고, 전략에 대해서 새롭게 주목하게 됨. 90년대 중반보다 더 좋은 시기는 없었음. 인위적 무역장벽과 규제가 한동안 계속 줄어들었고, 글로벌 시장이 일반화되었음. 그러나 정보의 경제학적 의미를 바꾸고 변화의 기조를 가속시킨 것은 인터넷이었음. 필립 에번스와 토머스 워트는 기업해체와 인터넷 혁명에서 기업의 가치사슬에서 역할과 부서, 공급자 및 고객을 연결하는 정보를 통한 결속이 산업계를 여러 부가가치 계층으로 분해할 것이라고 예견. 이들 각 계층은 경쟁수행을 위해 자체적인 경제력과 활동영역을 갖출 것임. 새로운 경쟁기업이 나타나고, 기존 기업은 스스로를 개혁하거나 사라질 것임.

- 경제성장과 2차대전 이후의 산업부흥으로 상징되는 50년대에는 기업의 성공이 고객의 수요를 만족하고 변화하는 시장의 요구에 부응하는 능력에 크게 의존. 60년대에는 경쟁의 증가와 많은 산업분야의 국제화로 비용대비 효과와 시장점유율이 성공의 주요 척도였음. 그러나 70년대에는 높은 인플레와 낮은 성장이 맞물려서 전통적 산업분야에도 경쟁이 늘어났고 규제가 강화되었으며 국제무역이 크게 성장하면서 경쟁규칙이 다시 바뀌었음. 분야별로 전문기업들이 생기고 여러기업들이 저마다 규모의 경제를 실현함에 따라 시장점유와 낮은 원가를 추구하던 전략은 뜻밖의 어려움에 봉착했음. 가장 성공적인 기업들은 시장의 혁명을 예상하고 새로운 환경에서 경쟁기업에 비해 독창적이고 방어적인 입장을 개발함으로써 성과를 거두었음.

- 역량기반 경쟁의 기본원칙

(1) 기업전략의 구성하는 기본요소는 제품과 시장이 아니라 업무 프로세스임

(2) 경쟁의 성공가능성은 기업의 핵심프로세스를 고객에게 뛰어난 가치를 지속적으로 제공해줄 수 있는 전략적 역량으로 전환하는 역량에 좌우됨

(3) 기업은 전통적 전략사업단위와 각 기능별 부서들을 함께 연결하거나 우회시켜 주는 지원 인프라에 투자함으로써 이러한 역량을 개발할 수 있음

(4) 반드시 모든 기능별 부서를 통솔할 수 있어야 역량이 발휘되므로, 역량기반 전략을 수행할 수 있는 최적임자는 CEO임 : 역량은 모든 곳에 있을 수 있고, 아무곳에도 없을 수 있으므로, 어느 한 경영진이 모든 역량을 통제할 수 는 없음. 뿐만 아니라 역량을 활용하려면 전략사업단위와 각 기능별 부서 전반에 대해 전통적 비용-이익 도표로 설명할 수 없을 정도로 큰 전략적 투자를 필요로 함. 그러나 전통적 내부 논리나 통제 시스템은 흔히 그런 투자의 전략적 필요성을 간과하기 쉬움. 바로 이런 이유로 전략적 구축업무를 일반적 운영사안으로 다루거나 경영진이나 직원 또는 SBU부서장에게 맡길 수 없음. 대신 이 업무에 대한 1차적 책임은 CEO가 져야 함

- 시장을 지배하는 규칙은 현금과 계약임. 계층조직을 지배하는 규칙은 권한과 책임. 그러나 리눅스와 도요타 커뮤니티의 핵심은 전혀 다른 세가지로, 개인과 작은 그룹들이 함께 일하는 방법과, 폭넓고 섬세한 의사소통의 방법, 그리고 지도자가 공동목표로 이끄는 방법임

- 성과가 뛰어난 협업토대를 만드는 원칙

(1) 퍼지기 쉬운 협업기술을 적용 : 느슨하게 묶여진 작은 요소들처럼 단순하고 개방적으로 유지해야 함. 도구들은 공통된 표준들을 따라서 함께 작동하고, 다른 영역의 도구들과도 가능한한 호환할 수 있어야 함. 통합이 아니라 선택을, 정적인 효율성이 아니라 융통성을 생각해야 함

(2) 작업을 명확하게 보이도록 유지해야 함 : 꼭 그렇게 해야할 이유가 없다면 모든 사람들이 모든 사람들의 실제 작업을 볼 수 있도록 해야 함. 사람들이 자기자신을 서로 섞이고 어울리도록 해야 함. 주의를 끌거나 요약을 하거나 흐름을 다른데로 돌리지 않아야 함.

(3) 신뢰할 수 있는 공동체 구성 : 사람들이 서로 신뢰할 때 자유롭고 생산적으로 보다 더 협업하기 쉬움. 자신이 속한 조직을 신뢰할 때, 사람들은 미래의 보상에 대한 기대로 현재에 더 기꺼이 헌신함. 그리고 조직들이 서로 신뢰할 때, 조직들은 법률 만능주의에 빠지지 않고 지적자산을 보다 기꺼이 공유함

(4) 모듈방식의 사고를 해야 함 : 리엔지니어링은 1차원적으로 생각하는 것으로, 개별기능대신 처음부터 전과정을 고려함. 이 접근 방법은 집중에 따른 효율성을 강조하지만, 다양성과 융통성을 제한함. 모듈방식은 정반대로, 선택의 재결합 가치를 위하여 정적인 효율성을 희생함. 프로세스뿐만 아니라 모듈방식의 팀을 고려해야 함. 세부적일 수록 좋음

(5) 팀 협력의 장려 : 팀이 고객들과 공급업체들을 포함한 보다 넓은 기업을 위해 수고한 희생을 치러야 함. 개인간에 서로 경쟁시키는 개인별로 나뉘어진 성과평가와 보상을 없애야 함.

- 도요타 생산시스템과 리눅스 모델은 거래비용을 낮춤으로써 또한 작업의 경제성을 변화시켰음. 낮은 거래비용은 조직이 내외적으로 더 많은, 더 적은 단위거래를 수행해도 이윤을 남길 수 있게 하고, 높은 성과조직의 대표적인 특성인 속도와 유연성을 크게 높임. 거래비용의 대표적 원천은 불확실성과 상충된 이해관계, 불공평한 정보에서 나타나는 상호관계의 취약성임. 우리는 이런 취약성을 줄이기 위해 협상과 감독, 시정조치에 비용을 지불함. 시장과 조직 모두 거래비용을 발생시킴. 우리는 2000년에 현금으로 지출된 거래비용만 미국의 비정부 부문 GDP의 절반을 넘는다고 평가함. 우리는 거래를 수행하는 것보다 거래를 협상하고 시정하는데 더 많은 돈을 들임. 리눅스와 도요타에서 합의사항들은 합법적 계약의 구속력에 의해서도 상사의 권위에 의해서도 아닌 상호신뢰에 의해 이행되므로 거래비용을 크게 줄여줌.

- 고객들은 간혹 현재 가격보다 더 많이 기꺼이 지불할 용의가 있음. 고객들마다 특정한 구성요소에 대해서뿐만 아니라 동일한 상품과 서비스에 대하여 서로 다른 가치를 부여함. 그같은 가치를 만드는 혁신은 다음과 같음

(1) 기존 데이터를 분석하거나 실험을 실시하여 수요의 탄력성과 고객의 행동을 깊이 이해함

(2) 고객들을 가격의 민감성 이외에도 현재와 평생의 서비스 비용, 납기, 품질 및 지원정도 등 여러가지 차원에서 보다 효과적으로 분류함

(3) 제안된 가치를 고객에게 보다 효과적으로 전달함

(4) 각 영역별로 고객들이 기꺼이 지불하게 만드는 혁신적 가격구조를 개발함

- 가격정책이 전략의 핵심임을 증명하는 기업들의 과거사례는 충분함. 월마트의 매일 최저가 제도, 마이크로소프트의 오피스 시스템(6천가지 이상의 서로 다른 이자율과 신용한도, 결재 방법으로 이루어짐), 캐피털원의 입맛대로 고르는 신용카드 등이 있음. 이들 기업들이 가격결정 방식은 자신들이 속한 업계의 경쟁균형을 뒤엎는 데 도움을 주었음. 더욱이 정보기술의 발전은 새로운 가격전략을 만들었고, 전략의 잠재적 효과를 높여 주었음. 경쟁판도에 엄청난 영향을 미칠 수 있는 가격전략의 사례들은 다음과 같음

(1) 경험곡선에 의한 가격결정

(2) 가격비평준화 : 지역과 고객, 그 외 다른 요소들에 따른 상대적인 경쟁입장을 반영

(3) 일괄판매

(4) 고객충성도를 근거로 한 가격결정

(5) 순발력 있는 가격결정 : 고객이 제품이나 서비스를 필요로 하는 순간에 가격을 결정하는 것

- 모든 조직은 통찰력이 잘 발휘될 수 있는 여건을 형성할 수 있음. 천재가 필요한 것은 아님. 평범한 사람도 새로운 아이디어를 체계적으로 만들어낼 수 있음. 필요한 것은 새로운 기회를 포착하기 위한 철저한 방법론과 그 기회를 검증하고 발전시키기 위한 고객지향적 발견과정임

(1) 사업정의를 넓히고 철저하게 파악한다 : 사업에서 한 영역에 초점을 맞출 경우 사업을 완벽하게 수행할 수는 있지만 간혹 통찰력이 발휘되는 것을 방해할 수도 있음. 현재의 시장을 바라보는 방식이 미래의 가능성을 보지 못하게 할 수도 있음.

(2) 고객의 경험 속에서 핵심불만을 이끌어냄 : 고객들이 원하는 것을 고객에게 물어보는 것에 너무 의존하지 말아야 함. 고객들 대부분은 자신들이 원하는 바를 정확하게 알지 못함. 또한 자신의 행동을 예측하거나 행동을 유발시키는 불완전한 감정을 이해할 수 있는 사람은 거의 없음. 그리고 독창적인 새로운 가치에 대하여 자신이 추가비용을 지불할 수 있는지를 예측할 수 있는 소비자도 거의 없음. 고객들이 할 수 있는 것은 자신들의 불만을 표현하는 것이며, 불만은 새로운 혁신이라는 진주가 자랄 수 있는 모래알의 역할을 함

(3) 통찰력에 대한 책임을 위임해서는 안됨 : 조직에 큰 발전을 가져오려는 혁신가들은 아이디어 창출과정의 모든 단계에서 최고경영진의 참여를 포함해야 함. 최고경영진들이 통찰력에 대한 책임을 질 때, 관리자들은 이미 성숙한 사업이 존재하지 않는다는 사실을 발견함. 모든 사업은 통찰력을 통하여 성장시킬 수 있음.

- 가치사슬의 해체가 주는 경쟁측면의 의미

(1) 사업과 업계에 대한 전통적 정의와, 따라서 경쟁기업들과 공급업체들, 고객들의 정의가 쓸모없게 됨

(2) 경쟁우위가 비평준화됨. 전체를 위해 한 활동의 희생으로 이루어졌던 사업들이 특히 취약할 것임

(3) 전체 가치사슬상의 장점이 더 이상 문제가 되지 않음. 가치사슬의 각 계층에서의 장점이 중요함. 결과적으로 전략분석의 새로운 단위는 계층임

(4) 이전에 별개의 사업들에 계층역량을 최대화하던 수평적 전략들이 한 업계 내에서 수직통합과 고객과의 프랜차이즈 관계라는 전통적 전략으로 심각한 변화를 함

(5) 각 계층에서의 자원할당을 관리하려면 투자를 평가하는 새로운 방법이 필요하고 포트폴리오 전체적인 새로운 개념이 요구됨. 위험을 보다 정밀하게 분석하면 새로운 금융전략을 가능케 함

(6) 협력의 경계가 더욱 유동적이고 널리 확산됨. 소유권은 더 이상 효과적인 조정이나 통제의 조건이 되지 못함.

(7) 고객들의 권한이 커지고, 브랜드는 취약해짐. 전통적인 정보의 불균형은 고객측면에서 검색과 전환을 하는 안내자의 등장으로 도전을 받음

(8) 정보 흐름에서 애로사항을 해결해서 가치를 얻는 중개업체들이 이탈할 가능성이 높음.

- 사업은 복잡한 일이다. 무엇이 성공을 결정하는지 아무도 확신할 수 없다. 확실해 보이는 것은 결과 뿐이다. 당기순이익만이 진실해 보인다. 그러나 그것 또한 진실이 아닐 수 있다. 당기순이익은 단지 회계라는 도구를 이용해 미래에 관한 일련의 가정에 회계양식으로 표현한 것일 뿐이다.

- 성과측정의 목적은 조직의 에너지를 전략적 목표에 집중하고, 그 목표를 향해 발맞추어 가고, 피드백을 제공하기 위함임. 성과측정의 결과가 사업의 새로운 우선순위와 일치하지 않는다면, 이는 조직의 경쟁우위 확보에 방해가 될 뿐임. 갈등이 존재하는 상황에서는 목표가 아닌 측정이 바로 승진과 보상을 결정하기 때문에 오래된 성과측정 방법이 새로운 규칙보다 효과적임. 측정방법의 변화 없이 목표를 변화시키는 것은 결코 변화라고 할 수 없음.

- 조직이 자주 바뀌는 그만한 이유가 있음. 모든 조직체계는 어떤 일들은 보다 수월하게 만들고, 다른 일들은 더 어렵게 만듬. 각 체계의 우선적 영향은 조직의 통신방식임. 일부 상호작용은 고정화된 것이고, 다른 상호작용들은 비공식적인 상태에서 이루어지거나 시간과 정확성이 떨어지는 현상이 나타남. 환경이 변하고 변화가 기업의 우선순위를 변경할 만큼 충분히 중요하다면, 조직구조는 전략에서의 영향을 주기 위해 필요한 개인적 연결을 촉진하려는 변화가 있어야 함

- GE와 펩시, 휴렛패커드와 같이 오늘날 가장 존경 받는 기업들 중 일부는 강력한 기업센터를 경영방식의 기반으로 삼고 있음. 이들 기업센터는 조직규모는 작지만, 최소한의 기업센터라기보다는 능동적 기업센터(activist)임. 새로운 형식의 센터의 목적은 명령과 통제를 강제하려는 것이 아니라 혁신과 성장을 장려하려는 것. 시장 세분화와 빠르게 변화하는 기술, 보다 빠른 혁신주기와 같은 자칫 관여하지 않는 최소한의 기업센터를 필요로 하는 듯 보이는 경향은 사실은 그 정반대, 즉 자율적인 사업단위들을 참여시켜 기존의 사업단위의 경계를 넘어설 수 있도록 자극하는 기업센터의 역할을 필요로 하는지도 모름. 최고의 성과를 내는 사업부를 운영하는 우수한 경영자들이라 할지라도 간혹 승패를 가르는 기회를 놓치기도 함. 경영자들은 자연스럽게 자신이 속한 업계와 전통적인 경쟁사에 집중하며, 그 결과 보다 넓은 시장 추세나 새로운 경쟁위협은 놓치게 됨. 능동적 기업 사업부의 관리자들이 폭넓은 전략적인 전망을 개발하고 유지할 수 있도록 해줌. 결국 능동적 기업센터는 기업의 미래의 수호자임. 조정센터의 역할은 일선 관리자들이 본래의 시야를 넘어서 보다 장기적 시각으로 여러 사업들을 통합적으로 볼 수 있도록 격려하고, 부추기고 때로는 강요하는 것임. 이 역할을 하는데 있어서 능동적인 기업센터는 과거의 기업센터와는 전혀 다름. 프로세스와 의제를 강요하기 보다는 소수의 경험많은 사람들이 사업부서들과의 의견교환을 통하여 결과를 이끌어냄. 예를 들어 펩시에서는 사업부들이 단기적인 재무적 목표를 위해 장기적 전략적 사고를 희생시키지 않도록 하기 위해 소수의 뛰어난 기획부서 직원들이 사업부서와 함께 일함. 히타치의 경우에는 중앙조직이 사업부서들간의 경계 영역에 집중하면서 사업단위들이 놓칠 수 있는 새로운 기회들을 파악함으로써 혁신과 조직발달을 위한 촉진자 역할을 수행하고 있음.

- 성공적 계층해체는 두가지 가설에 근거. 첫째, 통제범위의 증가로 인해 관리자들이 자신들의 일을 다르게 수행하도록 함. 직속부하가 3~4명뿐이라면 간섭하고 세부사항까지 관리하고 싶어할 것임. 그러나 직속부하가 15명이라면, 목표를 의사소통하고 예외를 관리하는 단 두가지 일밖에 할 시간이 없을 것임. 효과적인 관리는 부하에 대한 신뢰와 문제가 있는 부분에 집중할 수 있는 능력을 필요로 함. 둘째, 계층구조를 해체함녀 프로세스와 기능을 가로지르는 네트워크가 형성될 수 있는 장이 생겨나고, 이 네트워크를 적절하게 적용하고 활용하면 우수한 성과를 낼 수 있을 것임.

- 성공적인 기업은 기업가에 의해 설립되고, 마케팅 전문가에 의해 성장하며, 전략가에 의해 도약되고, 행정하게 의해 섬세히 조율됨.

- 많은 경영자들은 분명한 해결방안을 얻으려고 함. 경영자들은 분석과 주목할만한 논리, 올바른 대답을 높이 평가함. 불확실성에 맞서서 경영자들의 자연스러운 성향은 엄청난 가능성으로 비치는 것들을 좁혀서 빠르게 결론으로 이끔. 클라우제비츠는 정반대를 주장함. 불확실성은 장애물이라기보다 사업에서의 진정한 변화엔진이고, 끊임없는 새로운 기회의 원천임. 따라서 불확실성에 방어적으로 대응하는 대신, 포용해야 함. 고려해야할 대안과 가능성, 시나리오의 범위를 철저히 확장해야 함.