누구를 어떻게 뽑을 것인가

- 고용이 실패하는 최초의 지점은 채용하려는 사람을 통해 달성하려는 목표가 명확하지 않을 때이다. 경영자의 생각은 아마도 모호 할 것이다. 부하 직원들 또한 경영자가 바라는 내용에 관해 각자 어렴풋하게 추측만 하고 있을 것이다. 경영자의 모호한 생각과 직 원들의 어렴풋한 추측은 일치하지 않을 가능성이 대단히 높다. 이 때 특정 직무의 기준을 정하는 장치인 평가표가 필요하다.
- 직무 설명은 행위, 곧 해야 할 일의 내용(고객을 방문한다거나 상품 을 판매하는 것)에 초점을 맞추기 때문에 채용 기준으로는 적합하지 않다. 반면 평가표는 실적, 곧 달성해야 할 목표(3년 안에 매출을 2500만 달러에서 5000만 달러로 늘리기)에 초점을 맞추므로 분명한 차 이가 있다.
판매직인 경우에는 목표를 숫자로 지정할 수 있으므로 평가표의 항목인 실적도 명확하게 적을 수 있다. 평가도 달성하느냐 못하느 나로 분명히 나뉜다. 하지만 실적을 명확하게 계량할 수 없는 업무 도 많다. 이때에도 목표를 최대한 객관적으로 평가가 가능하게끔 명시하는 것이 중요하다. 예를 들어 마케팅 담당자가 달성해야 할 실적은 '업무 개시 180일 안에 새로운 마케팅 계획을 수립하고 실행하기'가 될 수 있을 것이다. 
- 자질에서는 두 가지를 고려해야 한다. 하나는 지원자가 특정 업무에 필요한 기술과 행동력을 갖추고 있느냐이고, 다른 하나는 더 광 범위한 맥락에서 지원자가 조직 문화를 잘 받아들일 것인가 하는 문제이다. 두 가지 중에서는 업무에 필요한 자질을 꼽기가 더 수월 하지만 문화 적응력 또한 중요하다.
이 책을 위해 인터뷰를 한 억만장자와 CEO들 세 명 중 한 명은 조 직 문화 적응력을 가늠하지 않는 것이 채용 실패의 가장 큰 원인이 라고 지적했다. 다른 모든 면에서 자질을 완벽하게 갖추고 있어도 조직 문화에 적응하지 못하면 업무에서 실패하게 된다는 것이다.
- 조직 문화 적응력을 평가하려면 당연히 당신이 몸담고 있는 기업의 문화가 어떤 것인지를 평가하는 작업이 선행되어야 한다. 시간과 노력이 필요한 작업이지만 이 부분을 명확히 해 두면 채용 과정뿐 아니라 더 많은 부분에 적용할 수 있는 유용한 통찰력을 얻게 된다. 회의실에 관리자들을 모아 두고 다음과 같은 간단한 질문을 던져 보자. "우리의 문화를 형용사 하나로 설명한다면 뭐가 있을까요?" 이에 대한 답변들을 받아 적다 보면 얼마 지나지 않아 하나의 그림 이 그려진다. 실제로 우리가 최근에 한 고객사에서 이런 작업을 진행했을 때 회의실 안은 금세 분석적인' '빠른' '격식에 얽매이지 않는'과 같은 말들로 시끌벅적해졌다. 이 방식을 사용하면 간략하면 서도 솔직한 대답을 들을 수 있다. 솔직한 답변이기 때문에, 채용 을 진행할 때 바로 그 부분에 맞는 사람에 집중할 수 있게 된다. 한 편 이를 계기로 조직원들이 장기적인 시각에서 기업 문화를 고민 하게 된다는 이점도 있다.
스스로의 문화를 평가하는 작업은 그 문화에 맞지 않는 인물을 제외해 나가는 일이기도 하다. 경영자인 당신이 상호 존중을 가장 중시한다면 세계에서 가장 뛰어난 영업자라 해도 무례한 사람을 뽑아서는 안 된다. 나머지 팀원 전체의 사기를 떨어뜨리는 사람이 라면 아무리 탁월한 영업자라 해도 무슨 가치가 있겠는가? 우리는 쓸데없이 시비를 건다는 이유로 실적이 가장 뛰어난 영업자를 해 고하는 경우도 보았다. 부정적인 영향력이 없어지자 팀은 훨씬 효 율적으로 움직여 그 사람이 퇴사함으로써 줄어든 매출을 금방 만회했다.
- 센터브리지는 소속 투자 전문가들에게 투자한 기업의 경영진을 괴롭히기보다는 신뢰와 존중을 얻어 내라고 강조한다. 이는 실적 위주의 투자 업종에서 일하는 사람들이 놓치기 쉬운 덕목이다. 그 뿐만 아니라 센터브리지는 모든 직책에 해당하는 핵심 자질로 '사 람들을 존중과 신뢰로 대할 것'이라고 평가표에 구체적으로 규정 해 두고 있다.
회사에 필요한 자질을 처음부터 명확하게 정의하는 이런 접근법 도 완벽하지만은 않다. 투자처의 경영진과 동료들에게 거친 태도 를 취한다는 점만 제외한다면, 모든 면에서 탁월한 지원자가 등장 했을 때가 문제였다. 그 지원자는 전 직장에서 상대편 변호사와 협 상을 진행하던 중에 여러 번 욕설을 했다는 점 때문에 문제가 되 었지만 실적은 누구보다 뛰어난 사람이었다.
하지만 애론슨은 태도가 결정적인 요소라고 생각했다. "우리와 맞지 않는 유능한 사람을 포기하는 것도 성공적인 고용을 하는 한 방법입니다. 창립 첫 해에 우리가 내려야 했던 가장 어려운 결정이 유능한 사람을 채용하지 않는 것이었어요. 능력이 있어도 태도가 좋지 못하면 결국엔 회사에 피해를 입히니까요."
평가표는 기업 문화의 수호자 역할을 한다. 조직의 보이지 않는 역학을 종이 위에 옮긴 평가표는 새로운 사람을 채용할 때마다 다 시금 기업 문화를 생각하도록 하는 장치다. 이러한 평가표에 들이 는 시간을 결코 아까워해서는 안 된다.

- 평가표 작성법
1. 임무: 해당 직책의 존재 이유를 1~5문장으로 간략하게 적
는다. (예: 고객 서비스 책임자의 임무는 최대한 정중하게 고객의 불만 에 귀를 기울이고 물음에 답하는 것이다.)
2. 실적: 해당 직무를 맡은 사람이 A급 실적을 내기 위해 반드시 달성해야 할 구체적인 실적 목표치를 3~8가지 적는다. (예: 12월 31일까지 고객 만족도를 10점 만점 기준 7.3에서 9.0으로 끌어올린다.)
3. 자질: 제시된 성과를 달성하기 위해 보여야 할, 역할에 부합 하는 행동이라 생각되는 자질을 가능한 한 많이 나열한다. 그런 뒤 그 중에서 조직 문화를 기초로 5~8가지를 선별해 모든 지 원자의 평가표에 적어 넣는다. (예: 자질에는 효율성, 정직, 높은 기 준치, 고객 서비스 정신이 포함된다.)
4. 검증과 공유: 작성한 평가표를 사업 계획 및 지원자와 협력 해서 일할 기존 직원들의 평가와 비교해 검증한다. 평가표의 일관성과 항목의 우선순위에 유념한다. 여기까지 정리가 끝나 면 평가표를 동료나 채용담당자와 공유한다.

- 내부자 추천을 통한 충원은 조직 구성원의 마음가짐을 바꿔 놓는 근본적인 효과까지 발휘한다. 직원들이 누구를 추천할지에 관심을 기울이다 보면 단순히 일이 아니라 사람을 통해 사업을 바라보게 된다. 조직의 운명은 얼마나 뛰어난 인재를 확보하느냐에 달려 있 다. 조직 구성원들이 각자의 인맥을 활용해 충원의 부담을 나누도 록 하라. 유능한 인재들을 끌어들일 수 있게 되고 궁극적으로는 모 든 이에게 이득이 될 것이다.
- 인재 확보 방법
1. 사업 및 개인적 인맥을 통한 추천. 주변인 중에 가장 유능한 사람 10명을 뽑아 목록을 만든다. 이후 10주 동안 매주 최소한 1 명과 대화를 나눈다. 대화 말미에 반드시 "지인 중에 가장 유능한 사람은 누구입니까?"라고 묻는다. 이런 식으로 계속 후보 목록을 확장하는 동시에 매주 1명과 대화하는 일도 계속해 나간다. 
2. 내부자 추천. 인물 추천을 전 직원의 평가표 '실적' 항목에 넣는다. 예를 들면 '우리의 스크리닝 인터뷰를 통과할 수 있는 A급 인재를 매년 5명씩 추천할 것'이라고 정한다. 조직 구성원 들이 지인에게서 우리 회사와 잘 어울리면서 유능한 사람을 소 개받도록 독려한다. 직원이 인재를 추천하면 그에 따른 보너스를 지급한다.
3. 대리인 활용: 기업에 우호적인 인물에게 추천을 의뢰하고
보상을 지급하는 방식이다. 상품권 등 간단한 선물로 성의만 표 시할 수도 있고, 상당한 액수의 현금을 지급하는 방법도 있다. 
4. 외부 채용전문가에 의뢰: 이 책에서 소개한 기법을 적용해 A급 채용전문가를 찾아내 일을 맡긴다. 평가표를 작성하고 거기 에 기술한 항목에 대해 채용전문가가 책임을 지도록 만든다. 이 때 시간을 투자해 사업 내용과 조직 문화를 채용전문가에게 알 려야 한다.
5. 채용조사원 활용: 계약직으로 채용조사원을 고용해 평가표를 중심으로 요구 사항을 명확하게 밝힌다. 조사원에게도 사업 내용과 조직 문화를 알려야 한다.
6. 시스템 구축: 먼저 당신이 확보한 A급 후보자 전원의 이름 과 정보가 담긴 데이터베이스를 만들고, 이들에 대한 후속 연락 계획을 주간 일정에 넣어 인재 탐색 시스템을 구축한다. 스프레드시트 같은 간단한 방식도 좋고, 발매된 소프트웨어를 활용해 후보자 관리와 일정 관리를 통합할 수도 있다.

- 4단계 인터뷰를 실시하면 몇 년, 몇십 년을 내다보며 지원자의 수행 능력에 관한 정보와 자료를 모을 수 있다.
4단계 인터뷰는 다음과 같이 구성된다.
* 스크리닝 인터뷰
* 톱그레이딩 인터뷰
* 포커스 인터뷰
* 참고인 인터뷰

- 스크리닝 인터뷰: 인재만걸러내기
스크리닝 인터뷰는 후보자 명단에서 B급과 C급을 배제하기 위한 것으로 전화로 짧게 진행한다. 이 단계의 목표는 부적합자를 가능한 빨리 걸러 내는 것이다. 스 크리닝 인터뷰는 되도록 전화로 하되 시간은 30분을 넘기지 말아 야 한다. 지원자를 사무실에서 만나거나 점심 식사를 겸하게 되면 눈 깜짝할 사이에 1시간 이상의 귀중한 시간이 날아간다.
A기법의 기반이 되는 다른 면접들과 마찬가지로 스크리닝 인터 뷰에서도 구조화된 접근이 중요하다. 즉 지원자와 얘기를 나눌 때 항상 공통적인 질문을 던져야 한다는 뜻이다. 동일한 질문은 일관 성을 보장하며 지원자들 간의 차이를 식별할 수 있도록 돕는다. 또 한 질문할 내용이 분명하기 때문에 훨씬 편하기도 하다. 무엇을 물
- 스크리닝 인터뷰 질문 리스트
1. 직업적 목표는 무엇입니까?
2. 업무에서 당신의 장점은 무엇입니까?
3. 부족한 부분, 관심이 없는 분야는 무엇입니까?
4. 최근의 상사 5명은 누구이며, 우리가 물었을 때 그들이 당신에게 1~10점 중 몇 점을 줄 거라고 생각합니까?
- 위의 질문들이 얼마나 단순한지 보라. 다섯 마디를 넘는 문장은 하나도 없다. 오직 '무엇/무슨' '어떻게 '좀 더 자세히'를 사용한 문장들뿐이다. 그러면서도 지원자가 앞서 한 대답을 여러 각도에 서 파고든다. 이제 이 지원자에 대해 알게 된 사실을 보자. 이런 사 람에게 많은 변화가 요구되는 핵심 업무를 맡길 수 있겠는가? '무 엇을, 어떻게, 좀 더 자세히'라는 틀은 무궁무진하게 질문거리를 만들어 낸다. 그 예를 간단히 살펴보자.
그게 무슨 뜻입니까? 무슨 일이 벌어졌습니까? 그에 대한 사례 로는 어떤 게 있습니까? 그 과정에서 어떤 역할을 했습니까? 무엇 을 했습니까? 그때 상사는 어떤 말을 했습니까? 어떤 결과가 나왔 나요? 그밖에는 어떤 일이 있었습니까? 어떤 방식으로 그 일을 처 리했습니까? 그 일은 어떻게 진행되었습니까? 어떤 느낌을 받았나 요? 그래서 어떻게 대처했습니까?
이런 질문들이 상대를 추궁하는 것처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 이 대화는 조직 전체에 영향을 미칠 수 있는 사람을 결정짓는 중요한 한 단계라는 사실을 잊지 말자. 지원자가 '무엇을' '어떻게' 했는지가 명확하게 머릿속에 떠오를 때까지 계속 몰아붙여야 한 다. 질문이 잘 떠오르지 않을 때는 "좀 더 자세히 말씀해 주십시 오." 라고 하면 된다. 그러면 지원자는 계속 얘기를 하게 되어 있다. 반드시.

- 톱그레이딩 인터뷰: 지원자를꿰뚫어 보는패턴의 위력
스크리닝 인터뷰는 옥석을 가리는 것이지만 채용의 성공 가능성을 90퍼센트 이상으로 보증할 정도로 정밀한 과정은 아니다. 좀 더 자 신을 가지고 정확하게 인재를 가려내려면 톱그레이딩 인터뷰를 실 시해야 한다.
톱그레이딩 인터뷰는 A기법의 '선발 단계에서 가장 핵심적인 부 분이다. 톱그레이딩 인터뷰는 지원자의 경력 패턴을 드러내 평가 표와 대조해 볼 수 있게끔 해 준다.
- 톱그레이딩 인터뷰는 한마디로 개인의 경력을 단계별로 차근차 근 검토하는 작업이다. 우선 지원자가 학교에 다닐 때 뛰어났던 점 과 뒤처졌던 점을 묻는 데서 시작한다. 이는 지원자의 배경을 통찰 하기 위한 것이다. 이어 5가지 항목의 간단한 질문을 던진다. 최근 15년 동안의 근무 경험에 대해 일터와 업무별로 각각 따로 질문한 다. 가장 오래된 근무처부터 시작해 현재에 이르기까지를 묻자. 이 5가지 질문은 아주 단순해서 문답은 인터뷰라기보다는 대화 처럼 진행된다. 상대를 심문하는 듯한 불편한 느낌을 갖지 않아도 되므로 실제로 이 기법을 적용해 보면 장점을 쉽게 알 수 있을 것 이다. 인터뷰 대상자 입장에서도 단순히 자기 얘기를 하면 되니까 한결 마음 편하게 참여한다. 이런 과정 속에서 판단 근거가 될 자 료를 산더미처럼 모을 수 있다.
- 톱그레이딩 인터뷰 질문 리스트
1. 어떤 업무를 담당했습니까?
2. 가장 내세울 만한 실적은 무엇입니까?
3. 그 일을 할 때 성과가 미진했던 부분은 무엇입니까?
4. 같이 일했던 사람들은 누구입니까? 특히
(1) 상사의 이름은 무엇입니까? 철자가 어떻게 됩니까? 그 상사와 함께 일하는 것은 어땠죠? 그 상사는 당신의 최대 장점과 개선 이 필요한 부분으로 어떤 점을 들 거라고 생각합니까?
(2) 당신이 팀을 맡았던 당시를 기준으로 그 팀에 A, B, C로 등급을 매긴다면 무엇에 해당합니까? 당신은 무엇을 변화시켰습니까? 새로 채용하거나 해고한 사람이 있습니까? 당신이 팀을 떠난 시 점에서 그 팀의 등급을 매긴다면 A, B, C 중 무엇입니까?
5. 왜 그 일을 그만두었습니까?
- 톱그레이딩 인터뷰에 들이는 1시간은 공연히 C급 지원자를 상대하며 낭비하는 수백 시간을 절약하도록 돕는다. 투자 시간 대비 수 익이 믿기 어려울 정도로 좋은 셈이다.
실제적 관점에서 볼 때, 이는 경영자(CEO를 채용하는 경우라면 이사 회 구성원)가 톱그레이딩 인터뷰를 직접 실행해야 한다는 뜻이다. 사람을 뽑는 일은 경영자 소관이다. 잘못된 채용 탓에 괴로움을 겪 는 것도 바로 경영자다. 경영자의 경력과 업무 만족도는 A급 인재 를 발견하는 데 달려 있다. 그러니 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 수백 가지 단서가 드러나는 그 현장에 경영자가 있어야 한다. 톱그레이딩 인터뷰를 할 때는 동료 한 사람과 동석하기를 권한 다. 인사부 소속 직원, 다른 관리자, 소속 팀원, 혹은 톱그레이딩 인터뷰 기법을 배우고자 하는 직원이라도 좋다. 두 사람이 면접관으로 참여하면 진행이 원활해진다. 한 사람이 질문하는 동안 다른 사람은 기록하는 식으로, 혹은 질문과 기록을 분담하는 식으로 하 면 된다. 어떤 식이건 두 사람이 머리를 맞대면 더 좋은 결과가 나 온다.
본격적으로 인터뷰를 시작하기에 앞서 우선 지원자에게 인터뷰 가 어떤 식으로 진행될지를 알려 주자. 과거에 경험한 인터뷰들과 전혀 다를 거라고 설명하면 지원자들은 약간 초조한 기색을 보인 다. 정확히 어떻게 다를지 알지 못하기 때문이다.
그러므로 아래와 같은 내용을 문서로 작성하여 보여 주면 도움이 될 것이다.
- 오늘 이렇게 시간을 내 주셔서 감사합니다.
앞서 말씀드렸다시피 당신의 경력을 연대순으로 짚어 나가며 인터뷰를 진행할 예정입니다. 각각의 직무에 핵심이 되는 질문 5가지를 드릴 겁니다. 바로 이런 질문입니다.
어떤 업무를 담당했습니까? 가장 내세울 만한 실적은 무엇입 니까? 그 일을 할 때 어떤 부분의 성과가 미진했습니까? 어떤 사람들과 같이 일했습니까? 왜 그 일을 그만두었습니까?
이상의 문답이 끝나면 이어 당신의 직업적 목표와 포부를 듣 고 싶습니다. 저희에게 질문할 시간도 드리겠습니다.
이 방에서 인터뷰의 80퍼센트가 이루어집니다. 당신과 다음 단계의 인터뷰를 진행하기로 결정되면 참고인들에게 전화를 걸어 답변 내용의 사실 여부를 확인하는 절차를 거치게 됩니다.
이 인터뷰는 시간이 많이 걸릴 것 같지만 실은 몹시 빠른 속 도로 진행됩니다. 당신의 경험을 충분히 함께 나눌 수 있도록 기회를 드려야 하기 때문에 저희가 중간 중간 인터뷰 속도를 조절하겠습니다. 특정 시기에 대해서는 좀 더 깊이 논의하게 될 수도 있고, 반대로 다음 주제로 넘어가자고 요청하는 경우 도 있을 겁니다. 당신이 최근에 한 업무와 앞으로 맡을 업무에 대해 많은 얘기를 나누도록 하겠습니다.
혹시 인터뷰의 진행 과정에 대해 다른 질문이 있으십니까?

- 포커스인터뷰: 특성별로꼼꼼히 뜯어보기
톱그레이딩 인터뷰는 포괄적이어서 채용 결정을 내릴 때 필요한 정보 대부분을 제공해 준다. 동료 한 사람과 같이 인터뷰를 진행하 고, 정보를 풍부하게 모아 취합하면 올바른 결정을 내릴 수 있을 것이다. 실제로 우리는 이 톱그레이딩 인터뷰만으로 채용에 성공 한 사례도 아주 많이 보았다.
하지만 여기서 한 걸음 더 나아가기를 권한다. A기법에서 '선발 단계의 다른 한 축을 이루는 포커스 인터뷰로 말이다. 포커스 인터 뷰를 실행하면 지원자에 대해 몰랐던 특정한 정보를 얻을 수 있다. 확대경에 비유하자면 배율을 한 눈금 더 올려 채용 후보를 마지막으로 한 번 더 꼼꼼히 뜯어보는 작업이다.
- 포커스 인터뷰 질문 리스트
1. 이 인터뷰의 목적은 oo을 알아보는 것입니다.
(인터뷰 담당자는 빈칸에 구체적인 실적이나 자질을 적어 넣는다. 지원자가신규 고객을 개척한 경험, 팀을 구성하거나 이끈 경험, 전략 기획을 해 본 경험이 있는지와 적극적으로 끈질기게 일에 매달리는지의 여부 등을 쓴다.) 
2. 그 분야에서 이룬 최대의 성과는 무엇인가요?
3. 그 분야에서 저지른 가장 큰 실수와 거기서 배운 교훈은 무엇인가요?
- 포커스 인터뷰는 흔히 행해지는 행동 면접과 유사하지만 한 가지 중요한 차이가 있다. 애매한 직무 설명이나 관리자의 직감이 아니 라 평가표상의 목표와 자질에 초점을 맞춘다는 점이다. 이 지점에 이르면 어떤 인물을 뽑을지 그림이 꽤 뚜렷하게 그려졌을 것이다. 하지만 지원자와 해당 직무가 완벽하게 맞는지는 아직 확신할 수 없지 않은가. 이럴 때 포커스 인터뷰를 실시하면 성공적으로 채용 할 확률이 더 높아진다.
포커스 인터뷰의 질문들도 A기법의 다른 인터뷰와 마찬가지로 간단하다. 지원자와 대화를 시작할 때 위의 글 상자에 제시된 기본 질문들로 말머리를 여는 것이 좋다. 여기서도 역시 지원자의 답을 들은 다음 호기심을 갖고 '무엇을, 어떻게, 좀 더 자세히 틀을 적 용해 그 지원자가 무엇을 했으며 어떻게 했는지 명확하게 이해가 갈 때까지 계속 질문을 던져야 한다.

- 인터뷰 시간표 예시
* 오전 8시 30분~8시 45분 팀미팅. 인터뷰 준비팀이 아침 에(혹은 전날) 모여서 15분 동안 평가표, 지원자의 이력서, 스크 리닝 인터뷰 결과를 살펴보고 역할과 책임을 분담한다. 
* 오전 8시 45분~9시 인터뷰 준비팀이 도착한 지원자를 맞 아 그날 일정을 안내하고 회사를 소개한다.
* 오전 9시~12시 톱그레이딩 인터뷰. 채용 책임자가 동료 한 사람과 함께 인터뷰를 진행한다. 지원자의 경력에 따라 대략 1시간 30분 내지 3시간이 걸린다.
* 오전 12시~오후 1시 30분 점심 식사. 일부 팀원이 지원자와 함께 점심 식사를 한다. 인터뷰에 직접 참여하지 않은 팀원 이 점심 식사에 투입되는 게 좋다. 지원자가 압박감을 심하게 느끼고 있으므로 점심 식사는 인터뷰와 무관하게 편안하게 즐 기는 쪽을 권한다. 하지만 지원자나 면접관이 시간에 쫓기는 경우라면 식사를 하면서 인터뷰를 계속 진행할 수도 있다. 
* 오후 1시 30분~4시 30분 포커스 인터뷰. 팀원 1~3명이 평가표에서 맡은 부분을 중심으로 인터뷰를 진행한다. 톱그레 이딩 인터뷰를 통과한 지원자만을 대상으로 포커스 인터뷰를 실시하는 기업들도 있다. 톱그레이딩 인터뷰를 통해 자격 미달이 분명히 드러난 경우에는 시간을 절약할 수 있는 이점이 있다. 하지만 인터뷰를 여러 날에 걸쳐 해야 한다는 부담도 생긴 다. 이런 단점 때문에 톱그레이딩 인터뷰에서 포커스 인터뷰까 지 하루에 진행하는 경우도 많다.
* 오후 4시 30분~4시 45분 지원자에게 감사를 표하고 이 후의 절차를 설명한다.
* 오후 4시 45분~5시 30분 지원자에 대한 검토. 인터뷰 준 비팀이 모여 30~60분 간 평가표에 점수를 매기고 인터뷰를 통 해 수집한 지원자의 강점과 약점을 정리해 문서화한다. 이를 기 초로 채용 책임자는 해당 지원자에 대해 이후의 과정을 진행할 지 여부를 결정한다. 중단하기로 결정되면 지원자의 채용 절차 를 종료하며 그렇지 않을 경우 참고인 조회에 들어간다..

- 참고인 인터뷰: 지원자의 답변이 사실인지 확인하기
3단계에 걸친 인터뷰가 끝났다. 이 과정에서 얻어 낸 자료들이 해 당 직무 및 기업 문화와 완벽하게 부합한다고 하자. 인터뷰 준비팀 은 모두 강력한 인상을 받았다. 어쩌면 이미 마음속으로 한 지원자 를 내 사람으로 생각하고 있을지도 모른다. 참고인 인터뷰를 생략 하고 지금 바로 함께 일하자고 말하고 싶을 수도 있다.
하지만 참고인 인터뷰를 건너뛰어서는 안 된다!
온종일 지원자를 꼼꼼하게 살펴보았는데 참고인 조회에서 새삼스레 나올 정보가 있을까? 있다. 그것도 우리의 경험에 따르면, 아주 많다.
- 참고인 인터뷰 질문 리스트
1. 지원자와는 어떤 관계입니까?
2. 지원자의 가장 큰 장점은 무엇입니까?
3. 함께 일했던 당시에 지원자에게 가장 부족했던 부분은 무엇입니까?
4. 지원자의 업무 수행 능력을 1~10점으로 점수를 매긴다면 몇 점입니까? 그런 점수를 주는 이유는 무엇입니까?
5 지원자는 당시 oo에서 어려움을 겪었다고 말했습니다. 그에 관해 자세히 말씀해 주세요.

- 채용 절차를 진행하다 보면 잠재적 위험을 알리는 행동 단서들이 포착될 때가 있다. 이를 경고 신호인 붉은 깃발이라고 하자. 깃발 그 자체만으로는 채용을 포기할 이유가 되지 않는다. 하지만 붉은 깃발은 겉으로 드러난 모습의 이면을 더 깊이 파고들 필요가 있다 는 사실을 알려 준다.
우리의 경험에 근거해 볼 때, 다음과 같은 붉은 깃발들은 그냥 넘겨선 안 된다.
* 지원자가 과거의 실패를 감춘다.
* 과장된 답변을 한다.
* 다른 사람의 실적을 제 것인 양 말한다.
* 이전상사들을 좋지 않게 말한다.
* 직무나 직장을 바꾼 이유를 제대로 설명하지 못한다.
* 가족처럼 지원자가 개인적으로 가장 중시하는 사람들이 이직을 지지하지 않는다.
* (관리자의 경우) 지원자가 직원을 채용하거나 해고한 경험이 없다.
* 일 자체보다 급여나 혜택에 관심이 더 많다.
* 전문가처럼 보이려고 지나치게 애쓴다.
* 자기 자신에 과도하게 몰두한다.

- 설득은 A기법의 네 번째이자 마지막 단계다.
지원자가 입사하도록 성공적으로 설득하는 데 있어 핵심은 상대 의 입장에 서는 것이다. 상대가 관심 있는 문제에 신경을 써야 한 다. 우리의 경험에 따르면, 지원자들이 공통적으로 관심을 두는 항 목은 5가지다. 이 5가지 사항에 세심하게 주의를 기울여 고용 계약 에 서명을 하도록 이끌어야 한다. 이를 우리는 설득의 5F 라고 부른 다. 5F는 궁합, 가족 family, 자유freedom, 돈fortune, 재미 fun다.
* 궁합: 조직의 비전, 욕구, 문화가 지원자 개인의 목표와 강점, 가치와 부합하는지가 문제다. "우리 회사는 '이런 방향으로 가고자 하는데 당신은 '이런' 면에서 우리와 방향이 일치합니다." 
* 가족. 일자리를 바꾸는 커다란 변화에서 가족은 반드시 고려되 어야 할 요소다. "일터를 옮기는 과정에서 가족분들을 편안하 게 해드리고 싶은데 어떻게 하면 되겠습니까?"
* 자유. 지원자 스스로 결정할 수 있는 자율권이다. “앞으로 업무 를 하실 때 상당 부분 재량권을 드리겠습니다. 사사건건 간섭 하는 일은 없을 겁니다."
* 돈. 기업의 안정성 및 지원자의 보수 전망 또한 중요하다. "만약 목표를 달성하면 앞으로 5년간 상당한 '상여금'을 받게 될 것입니다."
* 재미. 업무 환경 및 지원자가 맺게 될 인간관계를 말한다. "우 리는 재미있게 일하는 걸 좋아합니다. 당신도 이런 문화를 즐기리라 생각합니다."
- A급 인재를 설득하는 법
1. 지원자가 5F (궁합, 가족, 자유, 돈, 재미) 가운데 어느 요소를 가장 중시하는지 파악한다.
2. 설득의 5국면(탐색, 인터뷰 도중, 제안과 수락 사이, 수락과 첫 출근 사이, 첫 출근 뒤 100일간)의 시기에 지원자가 가장 중시하는 요소 에 대처하기 위한 계획을 마련하고 이행한다.
3. A급 인재를 손에 넣을 때까지 끈질기게 노력해야 한다.

- 법적인 테두리 안에서 채용 절차를 진행하기 위해 다음 4가지 사항에 유념할 것을 권고한다.
1. 타당성: 업무와 무관한 이유로 지원자를 탈락시키면 안 된다. 이런 면에서 평가표는 대단히 도움이 된다. 인터뷰를 시작하기 이전 단계에서부터 직무에 요구되는 실적 및 자질에 집중하도록 해 주기 때문이다. 명확한 틀이 설정되어 있으므로 지원자들에대해 평가를 내릴 때 공정한 시선을 유지할 수 있다. 사실 여부가 핵심이다. 평가표와 무관한 문제들이나 감정에 좌우되어선 곤란 하다.
2. 채용 절차 표준화: 모든 지원자들에게 똑같은 절차를 적용해 야 한다. 의식적이든 무의식적이든 성별, 인종 등에 따라 다른 절 차를 시행했다가 문제에 휘말리는 경우가 있다. 표준화된 절차가 공정함을 보장한다.
3. 차별적 언어 사용 금지. 인터뷰 때나 관련 서류에 특히 성차별적인 단어를 사용하지 않도록 유의한다. 특정 개인이나 집단을 비하하는 표현은 절대 쓰면 안 된다.
4. 불법적 질문 금지. 인터뷰 중에 해선 안 되는 질문들이 있다. 미국의 경우, 결혼과 자녀에 관련된 질문은 금지되어 있다. 출생 시기 및 출생지, 건강 문제(업무와 직접 관련될 때는 가능), 인종, 성 적 취향, 신체적 혹은 정신적 장애 (업무와 직접 관련될 때는 가능)에 대해서도 물으면 안 된다. 피해야 할 질문들은 국가별로 다르므 로 해당 지역의 규제에 대해 인사부 및 법무팀과 협의해야 한다. 예방이 치료보다 훨씬 더 쉽다.