스케일의 법칙

- 전압 강하는 사람과 조직을 움직이는 잠재력의 거대한 전하가 흩어질 때 나타나는 현상이다. 이때는 돈과 노력과 시간은 말 할 것도 없고 희망조차 흔적도 없이 사라진다. 그런데 전압 강하는 충격적일 정도로 흔하게 일어난다. '스트레이트 토크 온 에비던스 Straight Talk on Evidence(증거에 대한 솔직한 대화)'는 소프트웨어 개발에서부 터 의학과 교육 그리고 그 밖의 여러 분야에 걸친 연구의 타당성을 모니터링할 목적으로 만들어진 벤처업체다. 이들에 따르면 전체 프로그램이나 프로젝트의 50~90퍼센트가 규모 확장 과정에서 전압을 잃는다.
이 책은 규모 확장의 과학에 관한 것이다. 즉, 어떤 아이디어는 실패하는데 다른 아이디어는 세상을 바꾸는 이유가 무엇인지, 어 떻게 하면 모든 아이디어가 성공에 이르도록 최고의 기회를 줄 수 있을지 탐구하는 데 목적이 있다. 성공과 실패는 운에 따라서 갈리 는 게 아니다. 어떤 아이디어는 실패하고 어떤 아이디어는 성공하 는 데는 근거와 이유가 있다. 어떤 아이디어는 예측 가능한 확장성 이 있는 반면 어떤 아이디어는 예측 가능한 비확장성이 있다. 예측 가능한 확장성이 있는 아이디어를 확장하는 사람이라면 틀림없이 많은 돈을 벌고 또 세상에 긍정적인 영향을 줄 것이다.
- 크라이슬러의 사례는 어떤 연구를 하려고 표본 집단을 선정할 때 그 집단은 단지 표본에 지나지 않음을 분명하게 알아야 한다 는 것을 상기시키는 강력한 사례다. 표본은 전체 모집단을 대표하 지 않을 수도 있다. 즉, 표본에서 얻은 결과가 전체 모집단의 특성 과 다를 수도 있다는 말이다. 크라이슬러에서 우리가 했던 예비연 구에 참여한 직원들은 해당 공장의 전체 직원을 대표하는 집단이 아니었다. 다른 30개 공장의 직원을 대표하지 않음은 말할 것도 없다. 이처럼 우리가 얻은 초기 자료는 확실한 것처럼 보였지만 그 자료는 온전한 진실을 말하지 않았다.
긍정 오류와 같은 통계적 오류들은 잘 설계된 연구에서도 얼마 든지 발생할 수 있다. 이런 사실은 연구자들에게 불안감을 안겨준 다. 나를 포함해서 과학을 진실의 보루로 여기는 사람들에게는 특 히 더 그렇다. 그러나 민주주의에 대해 윈스턴 처칠이 했던 말을 기억해야 한다. 그는 '민주주의는 다른 모든 정부 형태를 제외하면 최악의 정부 형태'라고 했다. 과학적 방법 역시 마찬가지다. 과학 적 방법은 중요한 아이디어를 검증하고 다듬을 목적으로 우리가 사용하는 '나쁜 방법들 가운데서 그나마 나은 방법이다. 
- 물론 어떤 아이디어의 강점을 강조하거나 약점을 축소하는 방식으로 데이터를 보여주는 것은 의도적으로 데이터를 조작하는 것과는 다르다. 그러나 이 두 가지 문제를 해결하는 방법은 동일하 다. 그것은 바로 독립적인 재현이다. 독립적인 재현은 과학계에서 만큼이나 기업에서도 중요하다. 만약 누군가가 어떤 아이디어를 갖고 있다면 당사자가 그것을 시험하거나 재현해서는 안 된다. 그 아이디어 덕분에 금전적인 이득을 얻을 일이 없는 사람, 그 아이디 어와 무관한 사람이 시험해야 한다. 그리고 그것이 현실에서 구현되기 전에 재현해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브는 온전한 정직성과 충돌할 수밖에 없다.
그러므로 속임수에서 자신을 보호하는 가장 좋은 방법은 인센 티브를 최우선으로 여기는 것이다. 예를 들어, 어떤 회사를 인수할 생각이라고 가정해보자. 그 사람은 회사를 팔 사람이 앞으로도 계 속해서 그 회사 운영에 관여하고자 하는지에 대해 고려해야 한다. 만약 그 사람이 해당 회사의 지분 가운데 일정량을 계속 보유할 계획이라면, 그들은 회사의 이익을 위해서 행동하도록 동기가 부여 된다.
- 내 말의 요지는 단순하다. 당신이 가진 어떤 아이디어나 제품 혹은 회사가 앞으로도 계속 영세한 규모를 유지하는 것이 맞는지, 아니면 우버처럼 규모를 점점 확장해야 하는지 알아야 한다는 말 이다. 만약 아이디어나 제품이 제이미스 이탤리언처럼 '요리사'와 '식재료'의 결합에 의존하는 것이라면, 이 둘의 상대적인 비중을 결 정해야 한다. 만일 '식재료'에 철저하게 의존하는 아이디어나 제품 이라면, 협상이 가능한 재료와 협상의 대상이 아닌 재료를 구분할 수 있어야 한다. 즉, 이것 없이는 회사의 생존이 불가능하다 싶을 정도로 중요한 재료가 무엇인지 알아야 한다. 그런 다음에는 협상 의 대상이 아닌 재료의 규모를 확장하는 것이 가능한지 파악해야 한다.
- 여기서 잠깐 숨을 고르고 주변을 둘러보라. 협상이 가능한 것과 협상이 불가능한 것을 구분해보자. 그러면 협상의 대상으로 삼을 수 없는 것이 도처에 널려 있음을 알 수 있다. 자동차를 분해해보 면 어떤 부품이 협상 가능하고 어떤 부품이 협상 불가능한지 금방 알 수 있다. 자동차가 지닌 운송이라는 기본적인 목적 때문에 엔진 과 타이어 네 개는 협상이 불가능하다. 반면 뒷좌석 승객들을 위한 최첨단 내비게이션과 텔레비전 스크린은 얼마든지 협상할 수 있 다. 경제학에서는 이런 요소들을 평가하는 분야를 쾌락론hedonics 이 라 부른다. 아이디어나 제품에 대해 이와 비슷한 쾌락론적 평가를 하는 것은 규모 확장의 과학에서 핵심적인 부분이다.
협상의 대상으로 삼을 수 없는 것의 가치는 무한하다. 이런 가 치가 없다면 규모가 확장된 환경에서 해당 기업이 운영될 수 없기 때문이다. 한편, 협상이 가능한 것의 가치는 유한하다. 규모 확장 은 협상 불가능한 것이 제자리를 잡고 있을 때만 성공을 기약할 수 있다. 일반적으로 성장하는 기업이 전압을 잃기 시작하는 시점은 언제일까? 협상의 대상으로 삼을 수 없는 요소들이 더는 규모가 확장되지 않는 지점에 다다랐을 때다.
- 인간의 무능함과 게으름과 낭비벽을 과소평가해서는 안 된다. 어떤 제품이나 서비스, 프로젝트의 규모를 확장할 때는 특히 더 그 렇다. 스마트 온도조절기를 개발한 엔지니어들은 이런 현실적인 인간의 경향을 염두에 둔 채 제품을 개발하고, 제작하고, 테스트했 어야 했다. 어떤 제품이든 서비스든 간에 실제 사용자를 대상으로 테스트해야 한다. 그러지 않고서는 소비자가 혁신적인 제품을 잘 못 사용한다거나 의도했던 편익을 쓸모없게 만들어버리는 온갖 경우를 파악하기란 불가능하다.
간단하게 말해 그들은 '똑똑한' 온도조절기를 만들었지만, 이것 을 실제로 사용한 사람들은 분명 그다지 똑똑하지 않았다. 오파워 가 스마트 온도조절기 때문에 맞닥뜨렸던 문제는 환자가 처방받 은 약을 제시간에 복용하지 않는 문제와 그리 다르지 않았다. 왜 냐하면 처방약과 혁신적인 기술은 이론적으로는 완벽하게 규모를 확장할 수 있는 요소이기 때문이다. 그러나 이 이론이 맞아떨어지 려면 '규정 준수'라는 전제가 확실하게 지켜져야 한다.
- 아이디어는 실험실 배양접시에서는 존재 의미가 없다. 그리고 혁신은 애초의 목적과 상충하는 부정적인 결과를 낳을 수 있다. 이 부정적인 결과는 오로지 확장된 규모에서만 눈에 보인다.
사람들에게 더 많은 기회를 주려는 목적에서 진행되는 대규모 직업훈련 프로그램에서도 비슷한 결과를 상상할 수 있다. 이론적 으로는 훌륭해 보이는 시도지만 실제로는 그렇지 않다. 사람들의 기술 숙련도가 높아질수록 고임금 일자리를 놓고 벌어지는 경쟁 도 그만큼 더 치열해지기 때문이다. 이 경쟁은 기술 숙련도가 높은 모든 노동자의 임금을 떨어뜨릴 위험성을 갖고 있다. 따라서 직업 훈련 프로그램은 규모가 확장될수록 문제가 많은 덜 매력적인 프 로그램으로 전락한다. 이런 예들을 통해 알 수 있듯이 일반균형 효 과는 좋은 것만을 상상하려는 기대감을 한번 더 뭉개버린다.
승차공유의 세계는 일반균형 효과를 발견하기 위한 최적의 실 험실이다. 예를 들어보자. 내가 우버에 있을 때 트래비스 캘러닉은 기본요금을 인상함으로써 운전자의 수입을 늘리는 데 동의했다.
그 방안은 매우 논리적인 것처럼 보였다. 요금이 올라가면 운전자의 수입이 그만큼 많아지는 것이 당연하기 때문이다. 적어도 그렇 게 보인다. 하지만 겉으로 보이는 게 전부는 아니다.
경제학자 조너선 홀 Jonathan Hall과 존호턴John Horton 그리고 대니얼 크노플 Daniel Knoepfle은 36개 도시에서 105주 동안 우버의 기본요금 인상이 가져다준 효과를 조사한 끝에 흥미로운 패턴을 발견했다. 기본요금 인상으로 몇 주 동안은 운전자의 수입이 상당히 늘어났 다. 하지만 6주째에 접어들면서는 예전보다 아주 약간 높은 수준을 유지했다. 그러다가 15주째에는 수입 증가 효과가 완전히 사라졌다. 
이유가 뭘까? 기본요금이 인상되면서 우버 운전은 무척 매력적인 일자리로 바뀌었다. 해서 기존 우버 운전자들이 더 많이 승차공유 운전에 나섰고 동시에 새로운 운전자들이 승차공유 시장에 들어왔다. 결과적으로 시장에 공급자들이 많아지면서 이들의 경쟁은 예전보다 더 치열해졌다. 개별 운전자들의 승차공유 횟수는 줄어 들었으며 그 결과 운전자의 소득 상승 요인은 상쇄되고 말았다. 기 본요금 인상이 규모 확장이라는 조건 아래에서 초래한 의도하지 않은 결과다. 이런 파급 효과는 우버가 선의를 담아서 결행했던 행동을 아무것도 아닌 것으로 만들어버렸다.
- 이 놀라운 사례들에서 얻을 수 있는 파급 효과의 교훈은 무엇일까? 기업의 규모를 확장하겠다고 나서는 순간에는 의도하지 않은 효과뿐만 아니라 예상하지 못한 효과 그리고 때로는 숨어 있는 효 과까지도 주의 깊게 살펴야 한다는 것이다. 모든 것은 서로 연결되 어 있으며, 당신이 짜는 거미줄은 규모가 확장된 환경에서는 한층 더 복잡하게 얽힌다.
따라서 우리가 살펴봐야 할 것은 세 가지로 요약될 수 있다. 다음 세 가지 기본 범주의 파급 효과를 고려하고 측정해야 한다.
1. 일반균형 효과: 이것은 규모 확장에 따라 발생하는 경향이 있 다. 의도하지 않은 결과를 초래해서 긍정적이거나 부정적인 영향을 시장 전체에 매우 크게 미친다. 이런 유형의 파급 효 과는 티핑 포인트로 나타난다.
2. 사회적 측면의 행동 파급 효과: 이것은 관찰하거나 직접적인 영 향을 받아 어떤 사람들이 다른 사람의 행동에 영향을 미칠 때 발생한다. 다른 사람들을 관찰하는 사람은 의식적으로든 무 의식적으로든 그 사람들의 영향을 받고, 긍정적으로든 부정 적으로든 자기 행동을 바꾼다.
3. 네트워크에 따른 파급 효과: 이것은 어떤 제품이나 서비스 또는 정책을 채택할 때 모든 사람의 이익이나 비용이 증가할 때 발
생한다. 이 파급 효과는 해당 제품이나 서비스 혹은 정책에 의도적으로 내재되어 있을 수도 있고, 규모 확장에 따라 유기적으로 나타날 수도 있다.
- 개인에게 초점을 맞추는 태도는 널리 퍼져 있다. 직관적으로는 이런 접근법도 일리가 있다. 우리가 인간이라서 가질 수밖에 없는 오류 때문에 우리는 '빠르게 생각하는 사람fast thinker'이 된다. 그래서 자기 앞에 놓인 현상을 설명할 때는 가장 쉬운 답을 선택한다. 어 떤 회사가 성공한 이유를 설명할 때도 여러 요인이 얽히고설킨 복 잡한 상호작용을 따지기보다는 훨씬 쉽고 단순하게 그 회사의 리 더가 훌륭해서 그렇다고 결론을 내린다.
그러나 한 사람의 개인적 특성이 갖는 영향력을 과대평가하고 상 황적 요인들의 영향력을 과소평가할 때 우리는 대웅 편향correspondence bias의 함정에 빠진다. 대응 편향은 다른 말로 기본적 귀인 오류 fundamental attribution error라고도 한다. 규모 확장에 성공하는 데는 '누구' 라는 변수가 늘 중요하지는 않다. 정말 중요한 것은 '무엇'과 '어떻 게'다. 어떤 결정을 내리며 그 결정을 어떻게 실행하는가 하는 점 이 정말 중요하다.
리더의 리더십 스타일과 성격을 지나치게 강조하다 보면 어떤 기업이 성공하기까지 중요하게 작용한 기본적인 요소, 즉 직원들 에게 동기를 부여하는 연료 역할을 한 요소를 쉽게 무시하게 된다. 공동 목표에 매진하도록 사람들에게 동기를 부여하는 것은 오직 한 가지다. 그것은 바로 인센티브를 정확하게 설정하는 것이다. 인 센티브라는 필수적인 요소는 '누가' 일하느냐보다는 사람들이 '어 떻게' 일하느냐와 더 관련이 있다.
만약 인센티브를 제대로 설정한다면 성격은 그다지 중요하지 않다. 이것은 몇 가지 점에서 안도감을 준다. 
첫째, 품질이나 비용 의 관점에서 보자면 사람은 규모 확장이 쉽지 않다. 이런 점에서 볼 때 성공이 전적으로 어느 한 개인에 의해서 좌우되지 않음은 고무적이다. 사람은 늘 바구니에 좋은 사과만 채우려 하지만 가끔은 의도하지 않게 썩은 사과가 섞이기도 한다. 그러므로 썩은 사과조 차도 인센티브가 올바르게 설정되기만 하면 정직하고 성실하게 행동한다는 사실은 좋은 소식이다.
둘째, 인센티브가 잘 설계되면 거의 무한하게 확장될 수 있으며 사람들의 행동과 결과에 매우 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 점 이다. 게다가 인센티브는 공식적으로 높은 지위에 있는 사람이든 아니든 모든 사람에게 영향을 줄 수 있는 힘이 있다.
- 탈세자 명단 공개를 언급한 메시지도 꽤 효과 적이었다. 사회적 지위가 훼손될 것이라는 손실 위험을 알려주는 것만으로도 수백만 달러의 추가 세수가 발생한 것이다. 한 가지 명 심할 점은 우리가 메시지를 보낸 대상은 납세자 가운데 지극히 일 부라는 점이다. 이 메시지 전략을 전국적인 규모로 확장한다면 훨 씬 더 많은 세수가 들어올 것이다. 게다가 징역형 메시지와 비교하 면 비용도 거의 들지 않는다.
물론 이것이 모든 맥락에서 권장할 수 있는 전략은 아니다. 나 는 지금 회사나 사업의 규모를 확장하려는 사람이라면 반드시 대 중적인 망신이나 평판 훼손 위협을 인센티브 구조의 일부로 만들 어야 한다고 제안하는 게 아니다. 그런 주장은 유독한 직장 문화를 만들어내는 요리법과 같아서 이런 접근법은 오히려 직원들의 의 욕을 꺾는 결과를 가져온다.
- 내가 하고 싶은 말은 이것이다. 사회적 지위의 상실에 대한 회 피는 인간의 본성이다. 따라서 사람들이 특정 규범을 준수해서 자 기 평판을 보존하도록 동기를 부여하는 것은 종종 긍정적인 영향 을 미칠 수 있다. 더 나아가 이런 유형의 인센티브는 확장성이 높다. 왜냐하면 규범이 널리 퍼져 있다고 생각할수록 규범을 어기는 행동이 더 많은 비난을 받을 거라고 여기게 된다. 그러므로 규범을 지키겠다는 쪽으로 동기가 부여될 가능성이 더욱 높아진다. 이것은 손실 회피와 사회적 규범이 신기하게도 확장성이 높은 방식으 로 얽히는 여러 가지 방법 가운데 하나일 뿐이다.
- 손실을 줄여라. 매몰비용은 매몰된 채로 그냥 내버려둬라. 과거 에 어떤 잘못을 저질렀음을 인식했을 때, 당신의 머릿속에 있는 목 소리는 한계비용이 눈에 뻔히 보여도 계속 그 길을 따라가라고 말 할지 모른다. 하지만 그 길은 손실 회피의 길이다. 그저 후회에 매 달리는 것일 뿐임을 상기하라. 그 목소리를 무시하라. 과거의 자아 가 화내는 것을 두려워하지 마라. 그 손길을 뿌리쳐야 한다. 그러 면 나중에 미래의 자아가 당신에게 고마워할 것이다. 설령 그 선택 이 생각하기도 싫은 끔찍한 것, 즉 지금까지 하던 모든 것을 포기 하는 것이라고 하더라도 반드시 그렇게 해야 한다.
- 미국 문화 전반은 포기하지 않고 조금만 더 버티면 꿈이 이 루어진다고 말한다. 소셜미디어에 넘쳐나는 성공 사례 대부분이 그렇다. 거기에는 "다행히도 나는 포기하지 않았고 모든 좌절과 장 애물을 극복했다."라는 말이 똑같이 붙어 있다.
그 성공들은 박수를 받아 마땅하다. 그러나 이 기분 좋은 성공 이 하나 나올 때까지 나름대로 열심히 노력했지만 끝내 결승선까 지 도달하지 못한 수십만 명에 대한 이야기는 없다. 이 사람들이 올린 트윗은 어디에 있을까? 그들이 20년 전에 일찌감치 포기하고 완전히 다른 길을 걸었더라면 이룰 수 있었을 위대한 일들에 대해 이야기하는 사람은 도대체 어디에 있을까? 도저히 이룰 수 없는 꿈을 위해 노력을 멈추지 않았던 탓에, 수많은 사람의 목숨을 구할 수 있는 신약이나 혁신적인 신제품 개발 그리고 대담한 정책 개입 이 실현될 수 없었다는 말은 왜 아무도 하지 않을까? 이런 이야기는 아무도 하지 않고 또 쓰지 않는 슬픈 이야기다. 왜냐하면 그것 들은 현실에서 실현될 기회를 갖지 못했기 때문이다. 우리는 포기 하면 안 된다는 말을 너무 많이 듣고 자랐다.
- 많은 노력을 기울였음에도 바라던 결과가 나오지 않을 때는 고 통스럽다. 그러나 그 모든 것을 포기하고 돌아서는 데는 아름다움 과 자유가 있다. 게다가 상식적이다. 예를 들어 2011년에 넷플릭 스는 스트리밍 및 DVD 우편 대여 서비스를 따로 떼어내 퀵스터 Qwikster라는 브랜드를 만드는 실수를 저질렀다. 이때 고객들은 분 통을 터뜨렸고, CEO 리드 헤이스팅스Reed Hastings는 고객의 말에 귀 를 기울여서 규모 확장에 실패한 그 아이디어를 즉시 폐기했다. 사 태를 방관한 채로 DVD 우편 대여 사업이 살아남을 수 있을지 확 인하기에는 기회비용이 너무 많이 들었다. 넷플릭스의 신속한 움 직임은 올바른 결정이었다.
덕분에 넷플릭스는 일시적이었던 전압 강하에서 회복했으며, 엄청난 속도로 규모를 확장할 수 있었다. 물론 충분히 일찍 포기하지 않은 탓에 결국 문을 닫은 회사의 수는 일찍 포기한 회사의 수 보다 훨씬 더 많다. 하지만 아무도 그들을 기억하지 못한다. 왜냐 하면 그들이 일찍 포기하고 시간과 자원을 다른 곳에 사용했을 때 그들이 어떤 성과를 낼 수 있었을지는 아무도 모르기 때문이다. 그 기회를 잡지 않았으니 말이다.
넷플릭스가 대담하고 현명한 포기를 보여준 것은 사실이지만 이것이 최적의 포기였는지를 두고는 논란의 여지가 있다. 사실 넷 플릭스는 일찌감치 손을 떼는 것이 계속 밀고 나가는 것보다 훨씬 더 나은 선택임에도 많은 시간과 돈과 노력을 낭비했다. 포기의 시 기가 더 빨랐다면 분명 더 좋았을 것이다. 개인이든 조직이든 그 누구도 벼랑 끝을 향해서 자동차를 몰다가 마지막 순간에 핸들을 꺾어서 안전한 곳으로 방향을 바꾸기를 원하지는 않는다. 애당초 벼랑 근처로 가까이 가지 말았어야 했다는 말이다!
기회비용이 낮은 상황에서 일찍 그만두는 것이 훨씬 낫다. 그렇 게 한다고 해서 내 친구이자 훌륭한 행동 심리학자인 앤절라 더크 워스Angela Duckworth가 유명하게 만들었던 용어인 '그림grit끈기)'이 그 사람이나 조직에 없다는 뜻은 아니다. 끈기는 희망이 없는 어떤 것을 끝까지 고집하는 것이 아니다. 정확하게 말하면 새로 시작하 기 위해서 일찍 포기할 줄 아는 정서적 회복력이야말로 바로 끈기다. 즉, 전쟁에서 이기기 위해서는 전투를 포기할 줄도 알아야 한 다는 말이다.
- 경쟁력이 없는 아이디어를 포기하고 경쟁력이 있는 다른 아이 디어로 갈아타야 할 시점, 즉 피벗의 시점은 언제일까? 이를 어떻 게 알아볼 것인가 하는 질문의 답은 언뜻 보면 매우 간단하다. 그 시점은 비교우위를 갖고 있지 않을 때 혹은 비교우위를 가졌더라 도 빛을 발휘할 실질적인 시장이 없다는 것을 알았을 때다. 하지만 자신이 비교우위를 확보하고 있는지, 또 이것을 갖고 무엇을 할 것 인지를 곧바로 명확하게 알기란 어려운 일이다.
컨피니티는 획기적인 기술을 만들어냈지만, 그 당시에는 그 기 술을 사용하는 방식의 규모가 확장되어 있지 않았다. 컨피니티는 운이 좋았다. 오데오가 그랬던 것처럼 너무 늦기 전에 곧바로 포기 하고 변신했기 때문이다. 그런데 더 일찍 포기하고 더 일찍 규모를 확장할 수는 없었을까? 이론상으로는 충분히 그럴 수 있었다. 그러 나 조금 늦더라도 아예 하지 않는 것보다는 낫다!
- 최적의 포기는 우리가 마지막 수단으로 사용하는 비상벨이 아니다. 이것은 규모를 확장하는 과정에서 채택하는 전략 가운데 하 나로 삼아야 한다. 기술 분야의 기업가이자 투자자이며 저술가이 기도 한 리드 호프먼Reid Hoffman은 "실패한 제품을 제거하기란 쉽다. 그러나 규모 확장의 잠재력이 부족한 제품을 제거하기란 더 어렵고 훨씬 더 전략적이어야 한다.”라고 말했다. 
미래에 오래 지속될 실패의 고통보다 지금 당장 포기할 때의 강렬하지만 짧은 고통을 선택해야 한다. 이것은 개인이나 조직 모두 가 갈고닦아야 할 기술이다. 
- 능력주의는 개인적인 성과에 대한 판단을 토대로 한다. 이것이 직원들이 집단의 이익보다 개인의 이익을 우선하도록 장려하고 모든 사람이 자기만 생각하는 문화를 만들어내는 것은 분명하다. 개인의 성과를 중시하는 것이 창업 초기에는 건전한 내 부 경쟁을 촉진할 수 있다. 하지만 우버 사례에서 보았듯 회사가 성장할수록 점점 더 중요해지는 요소인 협력에는 도움이 되지 않는다. 우버가 회사의 성과를 높이려고 마련한 인센티브 구조에서는 '어떤 개인'이 새로운 아이디어를 혁신했을 때, '어떤 개인'이 그 아이디어를 검증했을 때, 그리고 어떤 개인이 그 아이디어를 구현 했을 때, 그 어떤 개인이 보너스를 받았다.
카부수의 어부들에게는 신뢰, 관대함, 포괄성, 협력 등의 덕목이 일과 문화에 모두 깊이 새겨져 있더라는 연구 결과는 앞에서도 소 개했다. 이 사실을 기억해야 한다. 일터에서 처음 비롯되었지만 마 을과 일상생활로 확장되어서 사람들의 행동을 유도하는 보이지 않는 손이 있었다. 우리는 그들이 경제 관련 문제에서 산투이스테 방의 어부들과는 전혀 다르게 선택하는 것을 현장실험에서 확인 했다. 즉, 보이지 않는 손이 작용한 것이다. 이 어부들의 조업 방식 은 우버의 개인주의적인 문화와 비슷했다.
- 우버에서는 보이지 않는 손이 없었고, 조직 전체를 지배하는 사 회적 구조가 없었으며, 심지어 직원들이 함께 혁신을 개발하고 실 천하도록 촉구하는 팀 단위의 보상이 없었다. 직원은 대부분 자기 가 잡은 물고기를 자기 혼자 가졌다. 협력과 공동소유는 장려되지 않았으며, 집단과 집단 사이의 신뢰와 관용도 중요하지 않았다. 직원들은 같은 호수에서 물고기를 잡으면서도 한 배에 함께 타는 경우가 거의 없었다. 직원들이 하는 행동에는 이런 가치관들이 반영 되어 있었다.
예를 들면 관리자들이 성과가 높은 직원들의 원활한 업무 진행을 위해 직장 내 성희롱 사건을 쉬쉬하며 덮는 행태에서부터 회의에서 상대방을 물어뜯는 것을 당연하게 여기는 태도에 이르기까지, 개인주의 문화는 우버 곳곳에 철저하게 녹아들어 있었다. 또 회사 내의 각 개별 단위가 일상적으로 고립해서 존재하는 모습에 도 반영됐다. 심지어 회사가 맞닥뜨린 어떤 문제를 해결하기 위해 사업부와 사업부 사이의 부서와 부서 사이의, 혹은 국가별 지점과 지점 사이의 협력이 반드시 필요한 경우가 있었지만 이때도 협력 하지 않았다.
기업이 규모를 확장할 때 부문 간 협력cross-functional collaboration이 부 족하다는 것은 특히 커다란 문제가 된다. 협력하지 않을 때 발생하 는 기회비용은 규모가 확장함에 따라서 커지기 때문이다. 조직의 규모가 확장될수록 조직 내부에서 협력을 통해 이득을 볼 수 있는 부문 간 조합의 가능성은 훨씬 더 많아진다. 그런데 협력의 부재는 이런 조건을 최대한 활용할 수 없으므로 기회비용은 그만큼 더 커 질 수밖에 없다.