- 현재의 세계에서 성공하기 위해서는 새로운 자질이 요구된다. 그것 은 추진력도, 박식함도, 창조력도 아닌 '집중력'이다. '집중'이라는 단어에는 두 가지 중요한 의미가 있다. 첫 번째 의미는 가장 중요한 요 소를 선별할 수 있는 능력이다. 그래서 집중력은 선별력을 의미하기도 한다. 다른 하나는, 선별한 중요한 요소에 지속적인 관심을 둔다. 이것 은 질적 집중력과 관련 있다. 이 책에서 말하는 자질은 이 두 가지 의미를 종합한 것이다.
오늘날에는 뛰어난 선별력을 가져야 한다. 중요한 감정, 사실, 사건들 을 선별하고, 그것에 집중할 수 있어야 한다. 그리고 중요한 것과 긴급 한 것을 구별해내야 한다. 마지막으로 기억할 수 있는 것보다는 잊지 말 아야하는 것에 가치를 두어야 한다.
그러나 무엇보다 이러한 핵심개념을 키우는 훈련방식을 알아야 한 다. 앞으로 살펴보겠지만, 세 가지 핵심주제를 통해 우리가 알 수 있는 것은 관리자로서든, 리더로서든, 혹은 개인으로서든 상관없이, 성공 이란 원만함, 포괄성, 그리고 균형을 목표로 하는 사람에게는 오지 않 는다는 점이다. 오히려 이와는 정반대인 사람이 성공할 수 있다. 성공 은 균형을 거부하고, 대신 고의적 불균형을 추구하는 사람에게 온다. 선택영역에 대한 집중은 시각을 좁히거나 능력을 제한시키지 않는다. 오히려 이와 같은 집중은 당신의 능력을 향상시키고 유연성을 증가시킨다.
- 훌륭한 리더는 낙관주의자다
그렇다면 리더가 되기 위해 당신이 갖추어야 할 재능은 무엇인가? 한마디로 낙관주의와 강력한 자이다.
리더는 모든 상황이 나아질 수 있다는 점을 본능적으로 믿는다. 리 더는 미래 이미지를 전체 그대로 묘사하지 않는다. 우선 미래의 좋은 면만 부각시키고, 다른 사람들을 고무시킨다. 리더가 낙관적 태도를 지니는 것은 미래를 선명하고 분명하게 볼 수 있기 때문이다. 리더에 게 미래의 가능성은 더 강력하다. 우리는 이를 실현시키기 위해 노력 하는 것 외에는 선택의 여지가 없다.
물론 낙천적인 성격이 반드시 리더의 조건은 아니다. 에이브러햄 링컨과 처칠은 우울증으로 고생하기도 했다. 즉 낙관적이라는 말은 '모든 상황은 나아질 것이다' 라는 신념이다.
- '자아' 보다 '독립적 태도' 가 더 나은 표현인가? '자기 확신'은 어떠한가? '자신감'은? 모두 맞는 말이다. 그러나 '겸손함'은? 리더들은 겸 손한 목표를 정하지 않는다. 그들은 꿈, 능력에 대한 평가, 자신에게조 차도 겸손하지 않다.
강력한 자아가 리더의 조건이라는 것은 리더만이 모든 해답을 가지 고 있다는 뜻이 아니다. 오히려 최고의 리더들은 전문가의 의견을 중 시한다. 그들은 호기심이 많고 탐구적이다. 또한 통찰력과 참신함을 찾고, 이를 통해 절대적인, 또한 상대적인 경쟁력을 유지하길 바란다. 또한 강력한 자아가 리더의 조건이라는 것은 리더가 병적으로 자기 중심적인 사람이라는 의미도 아니다. 강력한 자아를 가진 리더와 병적 으로 자기중심적인 사람의 차이는, 자아를 계발하는 방식에서 나타난 다. 성공적인 리더는 자신에 대한 믿음과 자기확신, 그리고 자신감을 가지고 있지만 그것들을 억제해 자신보다 더 큰 조직의 일을 수행한다.
- 진정으로 성공하는 리더는 모든 사람이 다르다는 사실을 부정하지 않는다. 대신 개개인에 집중하기보다는 보편타당함을 선택한다. 우리 모두는 각각 다르지만, 서로 공유하는 부분도 많다. 성공하는 리더는 타인에 대한 감정이입을 통해 모두가 공유하는 한 가지를 발견해낼 때 까지 직원들의 다양하고 많은 사명들을 추려낸다. 그리고 모두가 공유 하는 사명을 직원들에게 반영시키고, 사명을 지켜온 특정직원을 선별 해낸다. 또한 그 사명이 실현됐을 때의 미래 모습을 생생하게 그린다. 진행사항을 평가할 수 있는 명확한 기준을 제시하여 직원들을 이해시 키고 희망을 갖게 한다.
이로써 우리는 그의 비전이 사실상 우리의 비전이며, 이 비전을 함께 성취할 수 있다는 강한 확신을 갖게 된다.
- 오늘날 리더가 당면한 도전과제는 알지 못하는 미래를 다루어야 한 다는 점이다. 리더가 보고 말하는 모든 것은 미래와 관련이 있다. 따라 서 리더로서 성공하려면 미래에 대한 두려움을 희망으로 바꿔나가야 한다. 훌륭한 관리자가 개개인의 자질과 회사의 목표 사이에서 반응을 가속화하는 촉매제라면, 훌륭한 리더는 연금술사이다. 그들은 어떻게 든 미래에 대한 우리의 두려움을 자신감으로 변화시킬 수 있다.
그렇다면 리더는 어떻게 해야 하는가? 열정적이면 되는가? 열정은 불안정하고 일시적이어서 직원들이 신뢰하지 않는다. 주지사 하워드딘Harward Dean은 2004년도 대통령 선거 때, 아이오와에서 어울리지 않는 열정적인 태도를 보여줘 패배하지 않았던가?
일관성도 아니다. 우리의 환경은 계속 변화하고 있다. 리더는 이러 한 변화를 열린 마음으로 바라보아야 한다. 따라서 리더의 지나친 일 관성은 엄격함이나 상상력의 부재로 보이고, 시간이 지날수록 그의 능 력을 의심하게 한다.
명확성은 두려움을 확신으로 바꾸는 가장 효율적인 방법이다. 미래 의 모습을 행동이나 말, 이미지, 묘사, 영웅이나 숫자들을 통해 생생하게 묘사하여 우리가 어디로 향하고 있는지를 볼 수 있게 해야 한다. 물 론 예측 불가능한 환경을 이해하기 쉽도록 때로는 미래에 대한 묘사를 왜곡시킬 수도 있다. 이러한 왜곡이나 사소한 수정 역시 생생하게 전 달되어야 한다. 이처럼 명확성이란 불안에 대한 해독제며 성공적인 리 더가 반드시 갖추어야 할 자질이다. 리더로서 할 수 있는 것이 없다면, 먼저 명확해져라. 물론 전략이나 계획, 일정 등 세부내용까지 직원들 과 공유할 필요는 없다. 반대로 그들이 직접 창조하고 실험할 수 있도 록 해야 한다. 당신의 명확성과 직원들의 확신은 서로 연관성이 있다. 명확성은 확신을 움직인다.
- 오늘날 대부분의 영리한 관찰자들은 "강점은 키우고 약점은 단절시킨다"는 전략이 가장 효율적이라는 점에 동의한다. 그러나 그 것이 왜 강력한 전략인지는 여전히 의문이다. 가장 일반적인 설명은 당신의 대상고객이 누구인지를 명확히 해야 하는 이유와 같다. 다시 말해서 당신이 시간과 재원을 어떻게 쓰느냐의 문제인 것이다. 이미 언급한대로 자산 배분에 대한 설명은 설득력이 있다. 2004년 월스트 리스 저널지와 나눈 인터뷰에서 잡스는 이렇게 설명했다.
"우리는 많은 것들을 보지만 나는 우리가 한 일에 대해 자랑스러운 만큼 우리가 하지 않은 일에 대해서도 자랑스럽다. 우리는 PDA(휴대 용 개인정보 단말기) 사업에 진출하라는 많은 권유를 받았다. PDA 시장 진출은 휴대전화 시장 진입을 의미하지만 구매능력이 있는 회사는 5개뿐이다. 우리는 그것을 잘 해나갈 자신이 없다."
더 긍정적인 면을 보자면, 편리성에 초점을 둔 월그린스는 위성 정 보 시스템에 수십 억 달러를 투자하여 국내 어느 매장에서든 처방을 입력할 수 있도록 했다. 이와 유사하게, 신뢰성을 강조하는 도요타는 제조 기술을 향상시키는 데 시간과 돈을 투자하면 그 어느 때보다 더 탁월한 결과를 얻을 것이라고 예측했다.
그러나 이러한 자산 배분에 대한 설명은 설득력이 있지만 문제의 핵심에는 도달하지 못했다. 리더가 조직의 강점을 확실하게 만들어야 하는 중요한 이유는, 이것이 직원들에게 심리적인 영향을 미치기 때 문이다. 직원들은 미래를 걱정한다. 그것을 바꾸기 위해서는 당신이 보고 있는 더 나은 미래에서 우리가 어떻게 성공할 수 있는지를 설명 해야 한다. 수많은 장애물을 어떻게 극복할 것인지 명확하게 답할 수 있을 때, 직원들은 당신이 상상하는 이상을 해낼 것이다.
흥미롭게도 당신이 선택한 강점이 현재의 사실을 반영할 필요는 없 다. 당신은 반드시 옳은 것을 해야 하는 것도 아니다. 하지만 당신은 정말 명확해야 한다. 명확성은 무언가를 구축하는 행동이다. 따라서 리더가 명확하다면 그를 따르는 직원들은 리더의 뜻을 실현시켜, 결국 그것이 옳았음을 입증해줄 수 있다.
- 과감한 실천능력을 보여라
리더의 행동은 농구선수의 슛과 같다. 농구 선수처럼 리더는 '코트'에서의 책임이 막중하다. 그가 목표를 조준하여 슛을 쏘지 않으면 팀은 패배한다.
그래서 리더의 행동은 매우 중요하다. 오직 행동만이 영향을 미친 다. 행동은 모호하지 않고 명확한 것이다. 직원들은 리더의 행동을 통 해 미래에 대한 두려움을 없애고 확신을 얻을 수 있다. 그만큼 리더의 행동은 '핵심 가치'와 '사명서' 보다 훨씬 낫다. 우리는 리더의 행동으 로 믿음과 확신을 세운다.
리더의 행동은 보통 체계적인 행동과 상징적인 행동으로 나타난다. 체계적 행동은 우리의 일상을 방해하고, 새로운 활동에 열중하게 한다. 상징적 행동은 우리의 행동 양식을 곧바로 변화시키지 않는다. 단지 우리의 주의를 집중시키고, 어디에 집중할지 알리는 방향타 역할을 한다. 성공적인 리더는 두가지 모두를 사용해 최대한 효과를 거둔다. 루디 줄리아니는 뉴욕의 리더십을 회복하기 위해 노력했다. 그는 삶 의 질을 향상시키고, 범죄를 감소시키고, 산업을 촉진시켜 예전의 영 광스러운 뉴욕의 모습으로 돌아가겠다는 비전을 선포했다. 동시에 세 가지 행동 계획을 세웠다. 첫째, '고무걸레 맨'을 거리에서 없애기로 했다. 대부분 뉴욕 시민들이 기억할 정도로 오랫동안 고무걸레 맨은 뉴욕의 살아 있는 표상 같은 존재였다. 그들은 다리나 터널을 통해 맨 해튼으로 진입하거나 혹은 맨해튼 밖으로 나가려는 차 사이에 서 있다 가 차 유리쪽으로 더러운 젖은 걸레를 던진 다음, 닦아준다는 핑계로 돈을 요구해 생계를 유지하고 있었다. 줄리아니는 이 같은 뉴욕의 인 상을 지우고 싶었다. 그는 경범죄법을 이용해 그들을 한 달만에 거리 에서 사라지게 했다.
둘째, 줄리아니는 뉴욕의 버스와 지하철 차량의 벽면 낙서를 모두 없애겠다고 공표했다. 하지만 시당국이 아닌 교통당국이 이 문제를 책 임지고 있기에 쉽지 않은 과제였다. 그는 스무 개의 부서 대표자들로 구성된 프로젝트팀을 통해 관료주의를 청산함으로써 이 약속을 이행 할 수 있었다.
또한 택시와 리무진 규칙을 개정하여, 모든 택시기사에게 칼라 셔츠 를 입게 했다. 지저분한 택시기사의 모습이 자칫 뉴욕의 전체 인상으 로 남겨질까 봐 이같은 결정을 내린 것이다.
이런 조치가 과연 올바른 것인지는 알 수 없다. 그러나 뉴욕 시민은 이런 조치가 강력한 상징이라는 것을 알고 있다. 줄리아니는 이 일을 통해 자신이 리더라는 점을 부각시켰고, 사람들의 주의를 집중시켰으며 그가 창조하고자 하는 더 나은 미래를 생생하게 보여주었다.
고무걸레 맨, 지하철 벽면 낙서, 지저분한 택시기사를 없애는 일이 상징적 행동이라면, 종합통계 CompStat는 체계적 행동이다. 줄리아니 는 임기 초기 경찰부국장 잭 메이플Jack Maple 에게 뉴욕 시의 일일 범 죄통계를 보고하라고 지시했다. 다른 시들은 일곱 가지 주요범죄에 대 한 FBI의 분기별, 연도별 보고서에 의존하고 있었다. FBI 보고서는 추 세를 예측하는 데 유용하지만, 현재의 행동 지침을 결정하는 데는 별 도움이 되지 못했다.
줄리아니는 일일 데이터를 바탕으로 종합통계 미팅을 일주일에 두 번씩 소집했다. 매주 목요일과 금요일 오전 7시에 원 폴리스 플라자에 서 100명이 넘는 인원들이 모여 데이터 속에 나타나는 일정한 패턴을 논의했다. 매번 미팅 시 뉴욕 여덟 개 구역 대표가들이 모여 자기 구역의 상황을 설명하고 변론해야 하는 매우 힘든 회의였다. 하지만 줄리 아니는 이런 회의가 필요했다. "매번, 잭 메이플은 '시 전체로 봤을 때 자동차 절도는 20퍼센트 감소했는데, 왜 당신 지역에서는 10퍼센트 증가했지요?' 혹은 '지난달까지 6개월 동안 폭행이 줄어들었다가 이 번 달에 갑자기 증가한 이유를 설명해보세요' 등 각 관할지역 담당에 게 퍼부었습니다.” 그의 말을 빌리자면, 이 회의는 투명성, 책임 의식, 전체적인 분석 능력, 그리고 성공 사례를 공유할 수 있게끔 독려하는 역할을 했다.
이 회의는 성공적이었다. 경찰들에게 더 나은 미래에 대한 확신을 심어줄 수 있는 결과물을 내놓지는 못했지만 시장이 원하는 기준이 무 엇인지, 기대치에 부응하려면 어떤 일을 해야 하는지를 알 수 있었다.
- 이 회의가 보여주는 진정한 리더십의 힘은 명확성이다. “저는 이전 에 여러분이 목요일, 금요일 오전 7시에 어디에 계셨는지는 관심 없습 니다. 하지만 앞으로 여러분은 종합통계 회의에 참석하게 될 겁니다. 뉴욕시의 더 나은 미래 건설에 대해서 얘기할 때, 이 회의에서 일어날 수 있는 일들은 모두 제가 의도하는 바입니다." 이 말에는 줄리아니가 의도하는 핵심이 담겨 있다. 참석자들이 공개적으로 그의 상관에게 심 문을 당하는 것은 분명 유쾌한 일은 아니다. 그러나 결국은 그들 모두 명확함을 통해 강점을 끌어낼 수 있었다.
- 리더는 열정적이거나 매력적이거나 똑똑할 필요는 없다. 훌륭한 연설가일 필요도 없다. 대신 무엇이든 확실히 해야 한다. 리더는 모든 인간의 공통된 안전, 공동체, 명확성, 권위, 그리고 존경심에 관한 욕구 중에서 명확성에 관한 욕구가 자신감, 지속성, 탄력성, 창조성을 가장 잘 유발시킨다는 점을 절대로 잊어서는 안 된다.
대상고객, 강점 영역, 핵심 지수에 대해 그리고 당장 할 수 있는 행 동을 선명하게 보여줘라. 우리는 더 나은 미래를 위해 노력할 것이다. 이로써 리더인 당신은 보상받을 수 있다.
- 훌륭한 관리자와 낭만주의자는 어떤 연관이 있을까? 훌륭한 관리자는 감성을 자극하는 영화를 보면서 눈물을 흘리는 사람이 아니다. 그들은 개성을 존중했던 19세기의 바이런, 셸리, 키츠를 낭만주의자로 이름 붙인 것과 같은 이치에서 바라보아야 한다.
"낭만주의자들은 개인마다 독특한 방식으로 인간의 속성을 결합하 여 개성을 만들어낸다. 예술가가 창조 행위로 자신을 표현하는 것처 럼, 이들은 삶의 방식으로 자신의 개성을 표현한다. 낭만주의자들이 개성을 신성하다고 여기는 이유는 그것이 중요하다기보다는 개인적 이기 때문이다. 모든 인간은 각기 다르며, 나무가 많은 정원이나 물고 기가 많은 호수만큼 다시 하나하나의 나무와 물고기 안에서 또 다른 정원과 호수를 발견할 수 있을 만큼 복잡하다." 테어도르 젤딘의 말이다.
훌륭한 관리자도 직원의 개성에 매혹되었다. 제프리가 매장을 바르 게 정돈하라는 일반적인 요구에는 지루해하지만 비타민이 있는 통로 를 바꾸어 놓으라는 구체적인 요구에는 열정을 보인 것처럼 인간은 미 묘한 차이에 흥미를 느낀다. 이런 미세한 음영이 훌륭한 관리자에게는 무지개 색상의 스펙트럼만큼이나 선명하고 놀라운 것이다. 훌륭한 관리자는 자신의 필요와 욕구만큼이나 직원의 특성을 중요시한다.
- 성과는 자신감에서 나온다
그러나 최근 또 다른 연구 결과에 따르면, 정확한 자기인식 능력은 성과를 이끌어내지 못하고 오히려 성과를 방해한다고 한다. 하지만 현실 과 동떨어지거나 때로 지나치더라도, 오직 자신감만이 성과를 이끌어 내는 원동력이다.
한 연구소에서 삶의 질이 낮은 사회경제적 그룹의 어린이에게 커서 대학에 들어갈 수 있을지에 대해 설문조사를 했다. 통계에 따르면, 경 제적 사정이 어려운 어린이들은 고등학교를 졸업하는 것조차 힘들다 고 했다. 설문조사 결과에서 역시 대학에 들어갈 수 없다고 생각하는 어린이가 다수를 차지했다. 실제로도 아주 극소수의 아이들만이 대학에 들어갔다. 그러나 비현실적이며 낙천적으로 답한 아이들은 대학에 입학하였다.
연구원들은 사회적 불안감과 사회적 활동성(바람직한 행동의 활동 성을 말함) 사이의 관계 연구에서도 비슷한 결과를 발견했다. 그들은 불안하며 신경질적인 사람들의 그룹과, 사회적으로 활동적인 사람들 의 그룹을 각각 나눠 선별하였다. 그런 다음 각 그룹의 사교적 기술, 즉 자신의 이름을 기억하는지 모르는 사람에게 소개될 때 편안함을 느끼는지 등을 평가했다. 놀랍게도 각 그룹의 사교 기술의 수준은 별 차이가 없었다.
- 연구원들은 각 그룹의 사람들에게 스스로 본인의 사교 기술을 평가 하게 했다. 여기서 상반된 결과가 나왔다. 불안하고 신경질적인 사람 들 그룹은 자신의 능력을 정확하게 평가한 반면, 사회적으로 활동적인 사람들 그룹은 자신의 능력이 뛰어나다고 생각했다. 앞부분의 실험과 마찬가지로, 자신을 낙관적으로 생각하면 실패할 경우가 드물다. 오히 낙관적인 생각은 능력을 발휘할 수 있도록 도와주는 힘이 되었다. 다시 말하면 정확한 자기평가는 성과를 방해한다. 반면에 현실성이 없는 지나친 자신감은 성과를 촉진시킨다.
대부분의 조직이 자기평가는 정확해야 한다고 생각한다. 강점과 약 점을 정확하게 알기 위해 성과평가 프로세스를 적극 활용한다. 그래서 정확한 현실에 대한 이해가 성과를 오히려 방해한다는 연구결과는 쉽 게 받아들이지 않는다. 다른 예를 살펴보자.
- 성공은 '구축'이 아닌 '조각' 이다 또는 버리는 것이 성공이다
문제 해결능력, 직관력, 단호함, 이타심, 분석력과 같은 강점은 천부적 으로 타고나서 강제적으로 억누를 수 없다. 이는 당신의 강점이 타고 난 재능에 따른 활동이면서 당신을 더 강하게 하는 활동이기 때문이 다. 강점을 통해 당신은 강력하고 명확해지며, 자신감을 느끼게 되고, 의욕이 솟는다. 그렇게 해서 강점들은 스스로 강력해진다. 그것들은 내버려두더라도 표현될 것이다.
당신이 지속적인 성공을 정의하기 어려운 것은 자신의 강점을 내버 려 두고 있기 때문이다. 강점으로 초기의 성공을 이룬 후, 다른 사람들 은 당신에게 새로운 기회, 임무, 역할을 계속 부여한다. 이 중 어떤 것 은 강점과 연관되지만, 어떤 것은 그렇지 않다. 지속적인 성공의 비결은 강점과 연관이 적은 일을 거절하는 것에 있다.
- 약점은 당신을 지치게 하며, 좌절감을 느끼고 지루하게 만든다. 인생에서 성공을 지속시키기 위해서는 약점을 없애야 한다. 성공 은 축적보다는 오히려 편집과 관련이 있다. 지속적인 성공은 무엇인가 를 첨가하는 것이 아니라, 오히려 잘라냄으로써 이루어진다.
- 『교육에 의한 천성』을 보면, 인간은 BDNF라는 단백질을 생성하는 유전자를 가지고 있다고 말한다. 단백질은 '신경세포 발달을 촉진시 키는 뇌의 영양제' 같은 역할을 한다. 소수의 사람들은 이 유전자의 미 세한 돌연변이를 가지고 있다(돌연변이의 경우 유전자 중 192번째 위 치는 아데딘이지만, 정상인 경우 이 위치에 있는 것은 구아닌이다). 그 런데 돌연변이는 전혀 다른 단백질을 생성한다. 살펴보면, 돌연변이 유전자를 가진 사람들의 성격적 특징은 일반적인 사람들에 비해 우울 해하지 않고, 외향적이며, 안정적이며, 공격도 유연하게 받아들인다. 그리고 놀랍게도 기억력이 뛰어나다.
나는 3만개 중 한 개 유전자의 미세한 차이가 유전자의 온, 오프의 반응을 통해 상당히 다른 성격으로 발전할 수 있다고 말하고 싶다. 매 트 리들리는 "누구도 어떻게 혹은 왜 미세한 변화가 다른 성격을 초래하는지는 알 수 없다. 그러나 유전자가 다른 성격을 초래한다는 사실은 확실하다. 단백질을 생성하는 방법의 변화는 사실상 성격 변화를 초래할 수 있다"고 말했다.
하등의 편형동물, 과일파리, 그리고 쥐를 대상으로 한 실험에서 유 전자와 성격 사이의 인과관계를 다시 한 번 확인했다. 예를 들어, 유전 자 nprI를 지닌 편형동물은 사교적이다. 이것과 조금 다른 유전자를 가진 편형동물은 고립적이다(그것들은 먹이를 줘도 혼자 있다). 토론 토대학교의 유전학자들은 유전자를 변형시켜 사교적인 면을 고립시 키거나 반대로 변형시켰다. 비슷한 예로 국립건강원의 연구원들은 세 로토닌을 운반하는 단백질을 생성하는 한 유전자를 변형시켜 불안하 고 겁이 많은 쥐를 만들어냈다.
- 연구 결과를 보면, 모든 사람들은 각자 독특한 유전자와 그것들이 발현시키는 학습과 기억의 모형은 타고났음을 알 수 있다. 이것은 학 습할 수 없다는 의미가 결코 아니다. 심지어 오직 302개의 신경세포와 식별할 수 없는 뇌를 지닌 편형동물도 특정한 온도에서 반복적으로 먹 이를 먹으면, 그 온도를 선호하게 된다. 즉 이는 당신의 유전자가 나와 다르기 때문에 다른 방식으로 학습할 것이라는 사실을 의미한다.
자, 여기까지 두 가지 질문에 대한 답이다. 당신의 유전자 조합은 왜 학습 대상이 제한되어 있는지를 설명해준다(당신이 쥐의 유전자를 가 지고 있지 않으므로 당신은 쥐만큼 냄새를 잘 맡을 수 없다). 왜 당신 이 학습하는 데 어떤 것은 쉽고, 어떤 것은 견딜 수 없을 만큼 어려운지 설명했다(당신은 언제나 사람의 이름을 외우는 일에 뛰어난 이유는 잘 할 수 있는 유전자를 가지고 있기 때문이다).
- 나이가 들수록 학습의 속도는 느려지는가? 그렇다. 새로운 시냅스 연결을 창출하는 데 상당한 자원이 소비된다. 유전자는 반드시 스위치 를 온 상태로 켜놓아야 한다. 단백질이 생성되고, 시냅스가 자극받고, 혈관이 만들어진다. 그런데 자연은 자원을 불필요하게 소비하도록 하 지 않는다. 뇌는 시냅스 연결이 되면 미엘린이라는 물질을 입혀 자원 의 무분별한 소비를 막는다. 이러한 보호 작용으로 당신은 눈과 손의 작용, 혹은 어머니의 이름과 같이 이미 학습한 내용을 반복할 필요가 없다. 그러나 미엘린 코팅 작용은 그냥 이루어지지 않고 시냅스의 성 장을 저해한다. 이것은 왼쪽 눈을 안대로 가린 어린 원숭이가 안대를 제거하면 가렸던 시력을 다시 얻을 수 있지만 성인 원숭이는 그렇게 하지 못하는 이유를 설명해준다. 또한 성인기의 뇌손상이 성장기의 뇌손상보다 더 오래 지속되는 이유와 35세보다 5세 때 외국어를 더 쉽게 학습할 수 있는 이유를 설명해준다.
그렇다고 모든 시냅스 연결이 성인기 이후 멈추는 것은 아니다. 성 인이 되어 실명하고 점자를 배워야 했던 사람들의 경우 촉각은 시냅 스 연결이 놀랄만큼 성장했고 시각은 퇴보했다. 그러나 당신이 성인 기에 이르게 되면 당신의 뇌가 어린 시절보다 적응력이 약화된다. 학 습할 때 성인기의 뇌는 생화학적으로 자원을 적게 소비하는 방법을 찾게 된다.
이것은 마지막 질문과 관련이 있다. 학습효과가 좋은 분야는 어디인가? 혹은 생화학적으로 말하면, 시냅스가 많이 연결된 영역은 어디방법은 이미 제자리에 있는 연결에 추가하는 것이다. 실제로 다수의 새로운 연결은 기존에 연결되어 있는 뇌의 영역에서 이루어진 다. 뉴욕대학교의 신경과학과 교수 조셉 르도르 Joseph LeDoux는 다음과 같이 말한다. "추가된 시냅스 연결은 새로운 나무 가지라기보다는 이미 있는 가지의 새눈과 같다.'
이것은 학습의 의미에 있어 중요한 암시이다. 성인인 당신은 새롭고, 다르고, 어렵고, 익숙하지 못한 영역에서는 많은 것을 학습할 수 없다. 이런 영역은 학습의 양도 적고, 학습 효과도 비효율적이다.
대부분은 어느 정도의 완벽한 영역에서 이루어져야 한다. 만약 문제 해결, 관계 정립, 경쟁, 혹은 다른 사람들의 욕구를 예측하는 데 천 부적인 재능이 있다면, 당신은 이런 능력을 확대하고, 다듬고, 집중하는 데에서 학습 결과를 얻을 것이다. 이미 완벽한 분야에서는 당신의 시냅스 가지들이 이미 제자리를 잡고 있다. 학습은 이런 가지에서 새눈이 틔는 것과 같다.
- 약점의 영향을 직시하라
어떤 일에 실패했는가? 그 실패로 당신은 무엇을 느꼈는가? 그 때의 감정을 되새겨보라.
먼저 그 사건들을 쭉 적어보자. 보통의 경우 당신이 나쁜 감정에 빠 져 들면 별다른 느낌을 느끼지 않을 때보다 더 많은 부정적인 사건을 기억해낼 수 있다. 동일하게 최근에 성공을 거둔 일을 생각하거나 복 권에 당첨된 것 같은 느낌의 즐거운 감정을 가졌다면 긍정적인 사건들을 더 많이 기억한다.
인지심리학에서는 다음과 같이 설명한다. 사건이 발생하면 기억 속 에 사건은 세세한 특징뿐만 아니라 느낌까지도(무능력한 느낌) 저장 한다. 더 많은 사건이 발생할수록, 유사한 감정을 유발시킨 사건에 대 한 기억은 체계적으로 저장된다. 그래서 새로운 사건이 무능력하다고 느끼면 사건 전체 영역에 불이 들어와 예전 사건을 생각나게 한다. 앨 버트는 "기억 네트워크에서 특정한 감정 단위가 활성화되어 감정과 연관된 사건이 재구성된다"고 했다. 부정적 감정은 실패에 대한 생각을 활성화시키는 반면, 몇몇 긍정적 감정은 성공에 대한 생각을 활성화시킨다.
- 몇몇 주요 학회는 감정의 영향력이 더 광범위하다고 말한다. J.D. 티스데일J.D. Teasdale 교수는 "부정적 감정은 단지 실패에 대한 기억을 떠오르게 한다. 또한 이를 일반화하여 자기 자신을 가치 없고 능력이 부족한 사람으로 여긴다" 라고 보았다.
실패에 대한 생각은 부정적인 영향을 미친다. 앨버트는 이렇게 말 했다. "부정적인 사건은 우리를 더 의기소침하게 만든다. 의기소침은 자능감에 대한 믿음과 동기를 약화시킨다. 이로써 초라한 성과를 이끌 어낸다. 이런 악순환 속에서 점점 의기소침해진다."
- 싫증을 부숴야 한다
개인의 지속적인 성공을 위해 꼭 알아야 할 한 가지, "강점을 발견하고, 그것을 키워라"는 권태롭다는 문제와 직면하게 된다. 당신은 강점 을 비축하고 강점과 관련 있는 직업을 선택해야 한다. 조직 내에서 성 장하고 성공을 경험할수록, 당신을 권태롭게 하거나 괴롭히거나 혹은 정신적으로 고갈시키는 업무가 있는지 주의깊게 살펴라. 당신의 업무 중에서 싫어하는 측면을 발견할 때마다, 그것을 돌파하려고 하거나 참 지 말라. 대신 가능한 한 빨리 당신의 삶에서 제거하라. 뿌리를 뽑아 라. 내가 이렇게 했다면 지난 18개월을 허비하지 않고, 나만의 독특한 강점의 영역을 키우고 재조정했을 것이다.
- "강점을 발견하고 그것을 키워라"는 옳은 조언이지만 완전하지 않다. 초반의 성공은 더 많은 기회, 선택을 부여하지만 이것들을 주의하 지 않으면, 상당히 비생산적으로 활용될 수 있다.
"좋아하지 않는 일이 무엇인지 밝혀내고 그것을 하지 말라"는 성공 이 가져다 준 부정적 영향을 처리하는 방법이다. 이미 진행 중인 업무 에 참여하고 있으므로, 당신은 뛰어난 수준의 성과를 달성하고, 지속 시키기 위해 행동원리를 구체화할 필요가 있다.
물론 이 주장과 반대되는 개념도 있다.
어떤 사람들은 일만 잘 하면 즐기지 못해도 된다고 한다. 물론 당신 이 즐기지 않더라도 그 일을 잘 할 수 있다. 그러나 즐거움은 어떤 일 에 대해 연습하고, 도전하고 투자하고, 더 완벽한 수준으로 가기 위해 필요한 연료이다. 이러한 즐거움이 없다면 성과는 향상되지 못한다.
