- 목표가 있다는 건 당신이 무엇을 달성하고 싶은지 알려주지만, 목표만으로는 그게 왜 중요한지 또 어떤 목표가 가장 중요한지 알 수 없어요. 우선과제를 세우면 정말 중요한 몇 가지 일에 주 력할 수 있습니다.
우리 조사에 따르면, 목표를 설정하는 리더는 많았지만 우선 과제를 갖춘 리더는 거의 없었습니다. '우선과제' 항목에서 점수가 저조한 리더 90퍼센트는 우선과제를 너무 적게 설정했거나 너무 많이 설정했어요. 중요하지 않은 사안을 과감히 쳐내지 않고 여지를 남겨두는 겁니다.
- 우선과제 설정은 질문에서 시작된다는 말씀으로 들리네요.
네. 우선과제는 '왜'라는 질문으로 시작해서 '무엇을 해야 하는지 답을 찾는 것으로 끝납니다. 왜 존재하며 달성하고 싶은 목 는 무엇인가?
리더십은 그저 직원들한테서 실적을 뽑아내는 게 아니라, 직 원들이 삶에서 목적의식을 품도록 돕는 겁니다. 직원들은 일개 부품이 아닙니다. 자신이 흘린 땀방울이 의미 있고 가치 있는지 알고 싶어 합니다. 그렇기 때문에 질문, 그러니까 목적을 찾는 일부터 시작해야 합니다.
- 우선과제를 설정한다는 건 결단을 내린다는 뜻인데, 그 결정 을 겁내는 리더들이 많습니다. 이게 약점이 됩니다. 어떤 의견을 받아들이면 다른 의견은 거절하는 셈이니까 조직에서 실망하는 사람이 틀림없이 나오죠. 어려운 결정을 직접 내리지 않고 대세 를 따르거나 전문 컨설턴트한테 맡기면 편하기야 하겠지요. 이 런 리더들은 결국은 무엇이 중요하고 중요하지 않은지 결정하 는 역할을 피합니다. 선택에 따라오는 결과가 두려우니까요.
- 어떤 사람을 조직에 들이느냐, 어떤 사람이 조직을 지키느냐, 이 문제야말 로 다른 어떤 요인보다 성공을 결정짓습니다.
『월스트리트저널은 『누구를 어떻게 뽑을 것인가?』 서평에서 사람, 다시 말해 적합한 인재 채용이 '사업에서 가장 중요한 요 소'라고 강조했습니다. 우리 조사에서 나타난 수치도 이를 입증합니다.
리더들이 가장 약점을 보이는 건 실적이 저조한 인력을 정리하는 문제입니다. 그리고 4번째로 많이 보이는 약점이 A급 인재채용이고요.
재미있는 사실은 실적이 저조한 사람들을 정리하는 데 뛰어난 리더가 우수한 인재 채용에도 뛰어나다는 겁니다. 리더 유형은 크게 인재가 중요하다는 사실을 이해하고 있는 사람과 인재에 대한 이해가 전혀 없는 사람으로 나뉩니다.
- 번은 이렇게 말합니다. "리더가 진짜 해야 할 일은 자존심을 내려놓고 자신에게는 해답이 없 다는 사실을 인정하는 거라고 생각합니다. 적절한 질문을 던지 는 게 관건이죠. 언제, 어떻게, 무엇이 중요한지 찾지 말고 '누구 인지' 찾으세요. 이 질문에 해답을 얻으면 그 사람에게 가서 도움을 청하십시오."
- 제가 듣기로는 비행기 이륙이 5시간 정도 지연될 때 옆에 있어도 불편하지 않을 사람만 채용해야 한다고 하던데요. 네, 그런 말들 많이 하죠. 하지만 인사 담당자들은 자기 취향을 너무 중요하게 생각하는 경향이 있어요. 사람들은 대체로 자기 자신과 비슷한 사람에게 끌리기도 하고요. 그러니까 "저 사람이 내 마음에 드는가?" 하는 잣대로 후보를 평가하는 건 능력 중 심 채용과 거리가 먼 편향된 방식입니다. 후보자가 맡을 업무를 해낼 수 있는지, 그걸 중점적으로 평가해야 합니다. 그게 핵심이죠. 그 일을 대단히 잘하는 사람이면 함께 일하는 것도 즐겁지 않겠어요?
- 우리는 누구를 어떻게 뽑을 것인가?』를 쓰면서 업계를 선도하는 리더들을 1백 명 넘게 인터뷰했고, 어떻게 최고의 후보를 설 득해 채용했는지 물었습니다. 답변을 분석해서 크게 5가지로 나 눴는데 5F 설득요소라고 부릅니다.
1. 궁합Fit. 기업의 비전과 욕구, 문화가 후보자 개인의 목표와 강점, 가치관과 일치한다는 점을 강조합니다. "우리 회사가 추구하는 '이러이러한' 비전은 당신이 이루려는 '이러이러한 목표와 일치합니다."
2. 가족Family. 직장을 옮기면 가족은 상당한 스트레스를 받으므로 배려가 필요합니다. "가족 분들이 최대한 편안하게 새 로운 환경에 적응하도록 돕고 싶습니다. 어떻게 도와드릴 까요?"
3. 자유 Freedom. 업무에서 인재의 능력을 존중하고 자율을 보장 한다는 사실을 강조합니다. "업무적인 결정에 재량권을 보 장해드리죠. 우리가 당신 업무에 일일이 간섭하는 일은 없을 겁니다."
4. 돈Fortune. 기업의 안정적인 재정 상태와 성장성을 강조합니 다. "만일 당신이 이 업무 목표를 달성한다면 우리 회사는 이 정도 보상을 지급할 겁니다.
5. 재미 Fun. 후보자가 회사에 들어와 구축할 수 있는 비즈니스 네트워크와 업무 환경의 우수성을 강조합니다. "우리 기업 문화는 '이러이러한 점에서 우수하고 당신도 이 점이 마음 에 들 거라 생각합니다."
- 자기 장점만 줄줄 늘어놓고, 단점을 말해달라고 하면 꿀 먹은 벙어리처럼 입을 다물거나 거짓말을 하는 후보자들을 보면 참 못마땅합니다. 그렇다면 단점을 묻지 마세요. 인물 파악 인터뷰에서 세 번째 질문이 '미흡했던 점'을 묻는 건데, 후보자들의 공감을 끌어내는 방식으로 질문을 바꾸는 게 좋습니다. 몇 가지 예를 들어보죠.
1. 바라는 만큼 성과를 올리지 못한 일이 있다면 무엇입니까?
2. 비록 실패했지만 의미가 있었던 일은 무엇입니까?
3. 가장 크게 깨우친 교훈이 있다면 무엇입니까?
4. 가장 하기 싫었던 일은 무엇입니까?
5. 지난 일을 다시 할 기회가 주어지면 그중에 어떤 프로젝트를 해보고 싶습니까?
- 인튜이트의 창업자 스콧 쿡은 구성원들이 경험을 공유하면 공동의 우선과제를 중심으로 신속하게 단결한다는 사실을 알아 냈습니다. 스콧은 이렇게 얘기했습니다. "사람은 말이 아니라 몸 으로 배웁니다. 사람들이 서로 입장이 다른 건 대개 각자 경험이 다르기 때문이에요. 구성원들이 똑같은 곳을 바라보길 원한다 면, 같은 경험을 공유할 기회를 먼저 제공해야 합니다. 예를 들 어 우리 터보택스TurboTax 사업부 리더들은 같은 날 모든 부하 직 원을 데리고 현장에 나가 고객들이 우리 제품을 쓰는 걸 관찰합니다. 그리고 돌아와서는 배우고 느낀 점을 함께 토론합니다."
때론 열띤 토론이 벌어지기도 하지만, 현장 체험을 통해 동일한 목표의식을 다진 직원들은 기본적으로 동일 선상에서 문제 해결 방법을 찾는다고 합니다.
스콧은 이런 말을 덧붙였습니다. "리더가 말만 하고 지시를 내리기만 해서는 공동의 목표를 향해 나아가는 조직을 만들기 어렵습니다. 먼저 리더가 하는 일에 대한 믿음을 심어줘야 하고 구성원들이 같은 경험을 공유하면서 연대의식을 쌓도록 해야 합 니다."
- 솔직히 저는 사람들에게 책임 묻는 걸 잘하지 못해요. 리더로서 가장 취약한 부분입니다.
걱정할 필요 없습니다. 그런 리더는 7퍼센트밖에 되지 않으니까요. 사람들은 누구나 리더와 조직 동료들을 위해 좋은 성과를 내고 싶어 합니다. 그런데 리더가 구성원에게 피드백을 제공해 서 성장을 돕지 않는다면, 구성원들에게 손해를 끼치고 있는 겁 니다. 또 실적이 저조한 구성원에게 리더가 책임을 묻지 않는 건 조직 전체에 해를 끼치는 행동입니다.
- 책임을 묻는 과정이 험악할 필요는 없습니다. 구성원의 발전 에 도움이 되는 방식으로 접근하는 게 좋습니다. 집중력이 떨어 져 목표에서 멀어지는 구성원이 있으면, 그 사람에게 무엇이 필 요하고 어떻게 도와줄지 물어보세요. 리더로서 그 사람에게 피 드백을 제공하고 돌파구를 찾을 수 있도록 방향을 제시해야 합 니다. 그리고 맡은 임무를 수행할 역량이 없는 구성원이 있으면, 그 사람에게 해당 임무를 박탈하고 그 일을 수행할 수 있는 다른 인재를 배치해야 합니다.
평가서에 따라 A급 인재를 제대로 채용한 조직이라면, 리더가 제공하는 피드백을 기꺼이 수용할 테고, 또 당신이 제대로 약속을 이행하는지 구성원들도 정확하게 피드백을 제공할 겁니다. 이런 조직의 구성원들은 서로 도전하고 도전받으면서 자신들의 베스트를 끌어냅니다. 그리고 도전의식이 충만한 조직은 상호 헌신하는 관계로 발전할 겁니다.
