- 리딩하지 않는 상사에게서 우리는 어떤 관리를 기대하고 있는가? 이는 참으로 맥빠지는 일이다. 그러면 왜 우리는 관리도 하지 않는 상사에게서 리딩은 받고 싶어할까? 이 역시 맥 빠지기는 매한가지다. 이처럼 리더가 경영현장에서 실제로 벌어지는 일을 어떻게 알 수 있겠는가? 스탠퍼드경영대 짐 마치가 "리더십은 배관공사 업무일뿐만 아니라 시적 통찰력을 포함하는 업무이다." 라고 언급했듯이 말이다.
나는 캐나다 왕립은행 의장인 존 클렉혼이 맡은 업무를 관찰했다. 그는 공항에 가는 길에 사무실로 전화를 걸어 어떤 은행지점에서 발견한 현금입출금기의 고장상황을 알리면서 나름의 평판을 쌓아갔다. 참고로 해당은행의 현금입출금기는 수천 개나 된다. 과연 존은 여기에서 마이크로매니팅을 하고 있던 것일까? 아마도 존은 부하직원이 따라오도록 타의 모범을 보이고 있었을 것이다. 이처럼 경영자의 지위와 관계없이 다양하게 일어나는 경영자의 업무를 눈을 부릅뜨고 살펴보아야 한다.
- 실제로 오늘날 우리가 좀 더 신경 써야 할 것은 매크로리딩이다. 이것은 머릿속에서 큰 그림을 그리는 일을 제외하고는 모든 업무에서 동떨어진 상태로 원격통제로만 업무를 관리하려드는 고위간부에게서 나타나는 모습이다. 어느새 우리는 과도한 관리와 부족한 리더십에 대해 운운하는 것이 일상이 됐다. 하지만 우리는 지금 부족한 관리와 과도한 리더십의 시대에 살고 있다고 생각한다. 따라서 경영자와 리더를 구분하기보다 경영자를 리더로 볼 뿐만 아니라, 리더십을 경영에서 실행이 원활한 상태로 봐야할 것이다.
또한 통상 리더십은 개인에 집중하는 반면, 이 책에서는 리더십이 포함된 경영을 이른바 커뮤니티십(사장과 임원, 현장 실무자들이 서로 존경하고 연결된 공동체적 개념)이라는 것에 속하는 개념이라고 본다.
- 경영자들은 현재 무슨 일을 하고 있든지 수행할 가능성이 있는 업무와 수행해야 하는 당위성이 있는 업무에 대한 문제로 끊임없이 시달리고 있다. 영국 축구협회의 어떤 회장은 유럽대륙 경기에서 팬들의 폭동이 일어난 후에 다음과 같이 말했다. "경영자들은 업무를 보면서 끊임없이 골머리를 앓아야 한다." 그래서 그들은 업무에 대해 압박감을 느끼면서도, 신속하게 업무를 수행하고, 시간낭비를 하지 않으려 한다. 이런 상황에서 피상적으로 업무를 처리하게 되는 상황은 어찌 보면 경영자의 직업병인 셈이다. 경영자들은 성공하기 위해 피상적인 업무처리에 능숙해져야 한다.
흔히 전문가는 모르는 것이 없을 때가지 갈수록 많은 것을 아는 자라고 한다. 경영자의 문제는 그 반대다. 경영자는 아는 것이 없을 때까지 갈수록 적은 것을 아는 자다. 이것을 이른바 '피상성 증후군'이라 지칭한다.
- 가십, 소문, 추측은 경영자의 입맛에 맞는 정보에서 중요한 부분을 차지함. 그 이유는 아무래도 이러한 정보가 지니는 적시성에 있는 것 같다. 즉 오늘날의 가십은 내일의 사실이 될 수도 있다. 예를 들어 회사의 가장 큰 고객이 경쟁사와 골프를 친다는 전갈을 받지 못한 경영자는, 다음 분기에 대폭적 판매량 감소를 보고받을 수도 있다. 하지만 그때쯤이면 회복하기에 너무 늦을 것이다.
"회계보고서에 미처 확보하지 못한 정보가 반영되어 나온다면 곤경에 빠지고 말 것이다."
루즈벨트, 트루먼, 아이젠하워 대통령의 정보를 수집하는 습관에 대해 연구한 리처드 뉴스타트의 말을 인용해보자
"대통령의 유대관계에 도움이 되는 정보는 잘 정리된 요약, 설문조사. 기타 고리타분한 서류가 아니라, 보고된 사안의 본질을 꿰뚫는 마음속의 구체적인 자질구레한 정보들이다. 그래서 대통령은 자신의 관심사와 유대관계에 도움이 되는 작은 사실 하나, 의견, 가십이라도될 수 있는 한 광범위하게 수집해야 한다. 즉 자신에게 필요한 정보를 스스로 수집하고 관리해야 하는 것이다.
- 형식적 정보는 정형화되어 있으며 한계가 있는 하드데이터다. 하지만 비형식적인 정보는 신뢰성이 조금 떨어지긴 해도 훨씬 풍부한 내용을 담고 있다. 전화에는 목소리의 톤이 담겨 있으며 상호작용할 기회가 있다. 미팅에는 표정과 동작을 포함한 다른 신체언어가 표현할 수 있는 내용이 담겨 있다. 이런 비공식적인 정보의 이점을 절대 과소평가하지 말자. 이메일이 전통적 우편물보다 훨씬 빠르고 다소 상호적 매체라 해도, 이런 이점을 제공하지는 않는다.
- 경영의 최우선 목적은 소매체인에서 제품을 파는 일이든, 요양소에서 어르신을 돌보는 일이든, 사업부가 그 기본목적을 수행하고 있는지 확인하는 일이다. 목적을 달성하기 위해 경영자들은 때때로 스스로 실행에 옮겨야 하지만, 이보다는 오히려 일보나 이보후퇴하는 일이 더욱 빈번히 발생. 즉 경영자들은 일보후퇴해 코칭과 동기부여, 팀격려활동, 문화활동 등으로 직원들이 실행에 옮기도록 독려한다. 또한 이보 후퇴해 정보를 통해 영업팀에 목표를 부과하고 고객에 대한 정보를 공유하는 등 직원들이 행동에 옮기도록 이끌어준다.
- 힐이 연구한 신임경영자들은 처음에는 각 부하직원과 가장 효과적인 관계를 구축하는 것이 인사관리의 역할이라고 생각했다. 그래서 그들은 '자신의 팀 구축의 책임에 역점을 두는 것은 말할 것도 없고, 이런 책임을 인식하는 일조차 하지 못했다'고 한다. 하지만 시간이 지남에 따라 여러번 실수를 저지르면서 그들은 팀 구축의 중요성을 깨달았다.
아마도 신임경영자들은 조직의 체계가 모든 것을 해결해줄 것이란 착각에 빠지는 것 같다. 즉 신임경영자들은 모든 근로자가 어떤 전반적 게획이나 방향에 다라 업무를 수행한다면, 접촉이나 사람의 간섭이 없어질 것이라 여긴다. 다시 말해 경영의 역할 중 통제의 역할이 알아서 필요한 조정을 척척 해줄 것이라고 믿는 것이다. 하지만 그런 일은 거의 일어나지 않는다.
리딩은 조직문화의 조성과 강화를 돕는 일이다.
- 연계는 완충을 의미. 특히 경영의 균형을 이루는 미묘한 행위로 인식되는 연계활동의 조합을 완중이라 함. 경영자들은 외부정보와 영향력을 전달하는 경로일 뿐아니라, 이 경로에서 어떤 정보가 어떻게 통과되어야 할지 통제하는 밸브 역할을 함. 경영자 역할에 대한 두가지 유명한 말을 인용하면, 경영자들은 영향력을 주고받는 흐름에서 문지기와 완충재 역할을 한다. 이것의 중요성을 알기 위해 경영자들이 오해할 수 있는 완충의 양상을 보자.
* 어떤 경영자들은 외부 영향력이 사업부로 너무 쉽게 흘러가도록 하는 체 같은 역할을 함. 이런 역할은 수뇌부가 단기결과를 빠르게 끌어올리려고 주식시장 분석가의 요구사항을 전 직원에게 전달할 때처럼, 직원들이 외부압박에 일일이 반응하게 해 무모한 보고서만 양산하게 할 수 있다.
* 어떤 경영자들은 제품변화를 요구하는 외부고객의 영향력을 지나치게 차단해 버리는 댐 같은 역할을 함. 이러한 역할은 사업부 내부직원을 보호할 수도 있지만, 직원들을 외부와 격리시킬 수 있음.
* 어떤 경영자들은 스스로 압박의 상당수를 흡수하는 스펀지 같은 역할을 함. 이런 역할을 하는 경영자들은 직원들에게 감사 인사말을 들을 수 있을지는 몰라도, 결국 지쳐 쓰러지는 것은 시간문제임.
* 호스관처럼 행동하는 경영자들은 외부사람들을 압박하기도 함. 결과적으로 이런 경영자들을 상대하는 사람들은 기분이 상해서 비협조적으로 변할 수도 있다. 이런 현상은 회사가 과도하게 공급사를 압박할 때 빈번하게 발생함.
* 마지막으로 소리 소문 없이 흐르는 물처럼 행동하는 경영자들이 있다. 그들은 외부에 있는 사람들에게 도무지 압박을 가하지 않는다. 결과적으로 그들은 사업부의 필요성을 외부에 드러내지도 못한다. 회사가 어려운 지경에 처하는데도, 주식시장 분석가들을 들볶지 않는 사장들이 그 사례다.
- 사업부의 모든 프로젝트에 참여할 수 있는 경영자든 드물다. 하지만 경영자들이 아무것도 수행하지 않아야 한다면서 수행을 이른바 마이크로매니징으로 깎아내리는 일부 문헌의 의견은 수행에 대한 편협한 관점에서 비롯된 것이다. 즉 이런 관점을 가진 경영자들은 문자 그대로 접촉(관계)에서 벗어나 높은 연단과 같은 집무실에서 직원들이 업무를 수행하도록 전략을 읊는 자들에 불과.
한 간부가 다음과 같이 언급한 적이 있다.
"세계적으로 유명한 경영컨설턴트 그룹의 한 고위간부가 제게 일정연설을 늘어 놓더군요. 내로라하는 최고위 간부들은 될 수 있으면 제품을 잘 몰라야 이상적이라고요. 그 간부는 그래야 편견없이 객관적으로 모든 비즈니스 문제를 효과적으로 다룰 수 있다고 정말로 믿고 있었습니다."
세상이 단순한 곳이라면 이 말이 맞을 수도 있다. 하지만 불행히도 세상은 복잡하기 그지없다. 따라서 경영자들은 무엇이 어떻게 돌아가고 있는지 알아야만 한다. 그리고 이것을 파악하는 단 하나의 합리적 방식이 바로 특정 프로젝트에 참여하는 것이다. 전략은 별도로 떨어져 있는 사무실에서 빈틈없이 구상할 수 있는 것이 아니며, 실제 경험을 통해 도출될 수 있는 것이다. 바꿔 말하면 경영자가 참여하지 않고 프로젝트가 스스로 알아서 전략방향에 맞춰 진행되는 일은 없다는 것이다. 자크 벤츠의 사례에서 보듯이 프로젝트는 사업초기의 전략수립에 도움을 준다. 높은 위치에 앉아 프로젝트에 참여하지 않는 경영자들은 배우지 않는 경향이 있다. 그리고 그들은 흔히 말하는 실패한 전략가가 되고 만다.
- 사고의 속성은 무겁다. 그래서 사고를 너무 많이 하면 경영자의 역량이 약화될 수 있다. 이와는 반대로 행동의 속성은 가볍다. 그래서 행동을 너무 많이 하면 경영자는 자기 자리를 잃어버릴 수도 있다. 더욱이 리딩이 지나치면 내용, 목표, 구성, 실행이 없는 업무로 전락할 수 있는 반면, 연계가 지나치면 핵심에서 벗어난 홍보업무로 전락할 수도 있다. 커뮤이케이션만 하는 경영자는 어떤 업무도 제대로 완수할 수 엇다. 반대로 수행만 하는 경영자는 결국 업무를 혼자서 도맡아 하게 된다. 또한 통제만 하는 경영자는 예스맨만 있는 빈껍데기 조직을 통제할 위험이 처한다. 우리엑는 사람지향적이기만 하거나, 정보지향적이기만 하거나, 행동지향적이기만 한 경영자는 필요 없다. 세가지 영역을 고루 아울러야 한다.
- 기본적인 6가지 조직형태
* 기업가적 조직 : 한 명의 리더를 중심으로 상당히 중앙집권화된 조직. 리더는 상당한 수행과 교섭에 관여
* 기계적 조직 : 단순하게 되풀이되는 운영업무 중심의 공식적으로 체계화된 조직. 경영자들은 상당한 통제의 역할에 관여
* 전문적 조직 : 운영업무를 하는 전문가들 중심으로 대체로 스스로 운영되는 조직으로, 여기에서 경영자들은 내부 전문가를 지원하고 보호하기 위해 연계와 교섭같은 외부업무에 더욱 치중
* 프로젝트 조직 : 혁신적 전문가로 구성된 프로젝트팀을 중심으로 만들어진 조직. 이 조직의 프로젝트 관리자들은 팀을 구성하기 위한 리딩에 집중하고, 프로젝트 업무를 돕기 위한 수행에 집중하며, 다른 팀들과 협업하기 위한 연계에 집중. 그동안 이 조직의 고위간부들은 새로운 프로젝트를 가져오기 위한 연계와 교섭에 주력한다.
* 사명적 조직 : 강력한 조직문화로 이루어진 조직으로, 여기에서 경영자들은 해당 조직문화를 강화하고 유지하기 위한 리딩을 강조.
* 정치적 조직 ; 갈등이 주로 나타나는 조직. 경영자들은 때로는 긴급대응 조치를 위해 수행과 교섭을 강조.
- 전략은 모세가 십계명판을 하달받듯, 경영자가 만들어 직원들에게 하달하여 실행하도록 하는 것이 아니다. 전략은 특수 사실을 넘어 일반 사실을 끌어낼 수 있는 경험과 역량을 지닌 사람이라면 누구나 산 정상이 아닌 땅 위에서 수립할 수 있는 것. 전략가는 성층권과 같이 매우 높은 개념에 머물러 있기보다, 나무가 땅에 뿌리를 내리듯 실체가 있는 땅에 발을 딛고 실제적인 전략을 세워야 함.
이는 경영자들이 자신의 조직에서 수천개의 전략적 꽃이 피어나도록 한 후, 이 중에서 조직을 가장 잘 뒷받침할 수 있는 꽃을 선택하는 식으로 계획의 고충을 완화할 수 있다는 의미. 이렇게 계획의 고충을 완화하는 경영자들은 보통 전략이 온실에서 자란다고 생각하는 경영의 지성형 스타일보다는 잠재적 성장의 가능성을 열어놓는 참여형 스타일을 선호함.
- 피터스와 워터맨이 청킹(업무분할)에 대해 의욕적으로 기술했다. 즉 경영자는 큰 문제들을 한 번에 하나씩 다룰 수 있는 조그마한 조각으로 쪼개어 처리한다는 것. 하지만 청킹은 경영자가 이러한 조각을 제자리로 되돌려 놓을 때 문제가 생긴다. 왜냐하면 되돌려 놓는 일이 퍼즐 맞추기의 퍼즐조각처럼 쉽게 딱딱 들어맞을 것 같지 않기 때문. 이처럼 퍼즐의 개별 조각이 서로 잘 들어맞지 않을 수 있다는 점과 경영자가 무엇을 구축해야할지 불명확할 수 있다는 점만 제외하며, 청킹은 마치 레고블록을 갖고 노는 일과 같다.
- 인원감축을 통해 슬래브의 숫자를 줄여 수평적 격차를 줄이는 다운사이징은 이미 유명. 인원감축은 수백년전 치료기법의 하나였던 사혈과 마찬가지로 매우 인기있으면서도 손쉬운 방법이다. 물론 지나치게 많은 중간 관리자로 미어터지는 조직의 문제를 인원감축으로 완화할 수 있음. 하지만 그간 우리는 넘쳐나는 불필요한 중간관리자들을 감축한답시고, 진짜 필요한 중간관리자들마저 무심코 내친 적이 많지 않았던가?
현장업무와 경영을 수행하는 사무실업무 사이에 발생하는 행정적 격차를 메우는 더욱 바람직한 방법이 있을 것이다. 바로 현장운영과 사무실 경영을 자연스레 연결할 수 있는 중간경영자들을 더욱 효과적으로 활용하는 것. 이것을 연계지위 영역이라고 한다.
- 우리중 상당수는 최고경영진이 모든 것을 감독할 역량이 있다고 믿음. 또한 경영진이 일선에서 멀리 떨어진 곳에 앉아 있어 아무것도 명확히 볼 수 없는 근시안이 된 사례들에 대해서도 잘 알고 있다. 흔히 중간 관리자들의 연계지위영역은 운영현실을 전략적인 큰 그림과 연결하기에 더욱 유리한 위치이며, 이런 연결과정에서 제대로된 경영은 맨 위보다는 중앙에서 나타난다.
- 하드데이터는 지나치게 집계되는 일이 다반사로 일어난다. 이 데이터는 일반적으로 실제 숫자를 많이 수집한 후에 최종결산 결과와 같은 총계숫자로 요약된다. 하지만 이 숫자를 산출하느라 놓친 삶의 일면을 하나하나 떠올려보자. 목재업에 몸담은 게 아니라면 숲을 보는 것은 좋다. 하지만 목재업에 몸담고 있다면 숲뿐만 아니라 나무들도 봐야 한다. 헬기에서 보면 나무들이 그저 초록색 카펫처럼 보일 뿐이다. 하지만 그 안을 들여다보면 엄청나게 많은 나무가 존재하듯이 엄청나게 많은 경영활동이 일어나고 있다는 사실을 알아야 한다.
- 수많은 하드데이터는 너무 늦게 전달되는 경향이 있다. 즉 정보는 하드정보가 되는데, 즉 명확한 정보가 되는데 시간이 필요함. 인터넷을 통해 전달되는 전자의 속도, 즉 인터넷의 빠른 속도에 속지 말자. 일반적으로 사건이 일어나면 우선 사실을 문서로 기록하고, 집계하여 결과를 내며, 그 후에 사전에 정해둔 일정에 따라 보고서가 나오게 된다. 하지만 그때쯤이면 이미 경쟁사들이 고객들을 모두 훔쳐 달아난 후일 것이다.
- 결과적으로 보면 놀라울 정도로 많은 양의 하드데이터는 그저 신뢰할 수 없는 데이터에 불과. 하드데이터는 명확한 숫자들이기 때문에 눈으로 보기에는 좋다. 하지만 대체 이 숫자들은 어디에서 왔는가? 하드데이터라는 바위를 들어올려 그 바위 밑으로 기어다니는 것들을 살펴봐야 한다.
- 공공기관들은 통계수치를 모으는 데 혈안이 되어 있다. 그들은 이런 통계수치를 모으고, 더하고, 세제곱근을 구하여 훌륭한 다이어그램을 만든다. 그런데 여기에서 절대 잊지 말아야 할 점은 이런 수치들의 출처다. 즉 이 수치들은 하나도 빠짐없이 그저 자신이 적고 싶은 대로 적는 마을 경비원들에게서 나온 수치들이다.
- 하드정보를 아예 없애자는 말은 아니다. 사실 하드정보를 없애버리는 일은 소프트정보를 없애는 일보다 더욱 이치에 맞지 않는다. 그저 앞에서 말하는 것은 우리가 숫자에 더는 현혹되지 않아야 한다는 사실을 말하려는 것이다. 그러니 이제 하드데이터가 소프트데이터를 몰아내게 하는 짓은 하지 말자.
우리 모두 소프트한 직관을 얻기 위해 하드한 사실을 사용하고 있는 현실을 인식하고 있다. 그렇다면 하드한 사실을 얻기 위해 소프트한 직관을 사용해보는 것은 어떨까? 이런 정보는 개인에 특화된 정보이지만, 또 한편으로는 직접적이고 풍부한 정보다. 그러므로 오늘날 기업의 중역실에서 너무나 당연시 되고 있는 소프트데이터를 차단하는 현상에 반기를 들자.
- 평가의 피해
평가를 통한 경영은 분명 고위경영자들의 편의를 위한 것임. 즉 고위경영자들은 모호한 것을 명확히 한다는 구실로 자신의 보고서에 특정한 성과기준을 제시한다. "뭘 해야할지 알고 싶나? 좋아. 여기 분명한 목표를 제시하니 꼭 맞추도록 하게나"
그런데 이 목표들은 무엇으로 구성될까? 즉 목표에서 제시된 숫자들은 어디에서 나온 것일까? 우리 모두가 알고 있듯이 정작 목표를 맞추기 어려운 상황에 대해서는 경시하면서도 때때로 이러한 수치들은 임의로 뽑은 것이거나, 모순이 있거나, 뜬금없는 희망목록에서 나온 것들이다. 목표에 담긴 엄청나게 모호한 면은 비밀에 부쳐지지 않은 채 더욱 많은 하급 경영자들의 일상으로 파고든다. 그래서 거대조직은 갈수록 당연해지는 많은 평가때문에 간부가 책임을 회피하는 지경에 이르고 있다.
- 혼자 힘으로 나아가는 경영자는 직원들이 안심하고 자신을 따라올 수 있도록, 확신이 없을 때조차 자신이 어디로 가고 있는지 알고 있다는 인상을 심어주어야 한다. 다시 말해 경영자들은 확신 있는 척 해야함. 겸손한 경영자들은 이런 일을 어려워할 수 있다. 반대로 극도로 확신에 차 있는 경영자들은 이런 일을 절대로 어려워하지는 않지만 자칫하면 조직에 재앙을 가져올 수 있다.
심지어 합리적 확신조차 경영자를 극단에 치우치게 하여 오만한 상태로 내몰 수 있음. 이처럼 경영의 직무에 있는 사람은 누구든 남의 말을 듣는 것을 멈추고, 남에게서 고립되며, 자신을 영웅으로 여기기 쉬움.
확신과 오만 사이의 경계는 얇을 뿐만 아니라 모호하기까지 하다. 경영자는 인식하지도 못한 상태에서 이 경계를 넘어버릴 수 있다. 그리고 일단 미끄러운 비탈길 아래로 내려가다보면 바닥에 다다를 때까지 멈추지 못할 수도 있다. 이와 같이 확신의 위기는 오만한 수준으로 넘어가지 않으면서, 어떻게 만족스러운 수준의 확신을 유지할 것인지에 대한 고민을 다룬다.
- 1. 경영자마으로는 효과적일 수 없다. 경영자와 다른 요인의 궁합이 맞을 때 효과적이다. 좋은 남편이나 좋은 아내라는 것은 없다. 오직 좋은 커플만 있을 뿐이다. 이 말은 경영자와 사업부에도 해당되는 말이다. 모든 경영업무에서 실패하는 사람들이 있을 수는 있어도, 모든 경영업무에서 성공하는 사람들은 없다. 경영의 성공은 일정 시기에 경영자오 환경이 궁합이 맞아야만 가능.
그러므로 2. 일반적으로 효과적인 경영자라는 것은 없으며
이는 또한 3. 모든 것을 경영할 수 있는 전문적인 경영자도 없다는 의미다.
따라서 4. 경영의 효과성을 평가하려면 사업부 운영의 효과성을 평가해야 할뿐만 아니라
나아가 5. 그 효과성에 대한 경영자의 기여도를 평가해야 한다.
소위 시원찮은 경영자가 있는데도 잘 굴러가는 사업부가 있는가 하면, 경영자와 관계없이 잘 굴러가지 않는 사업부들도 있다. 따라서 경영자가 자동으로 사업부의 성공과 실패에 책임이 있다고 추정하지 않도록 유의하자. 중요한 것은 역사, 문화, 시장, 날씨 등과 같은 조직을 둘러싼 제반환경이다. 그동안 얼마나 많은 경영자가 자신이 선호하는 업무만을 교묘히 수행하고 망치지 않도록 애쓰면서 성과의 공훈을 차지하는 식으로 성공을 거머쥐었을까?
내용을 정리해 보면 6. 경영효과는 사업부와 조직의 범위를 넘어 더욱 폭넓은 영역에 미치는 영향력으로 평가되어야 함. 전체 조직에 부담을 주면서 사업부의 성과를 쥐어짜내는 경영자는 어떠한가? 제조단가를 너무 낮게 잡아 품질에 문제가 생겨 영업에서 완제품을 판매할 수 없을 수도 있다.사업부와 해당 경영자를 평가할 때 전체 조직에 대한 기여도로 평가하는 조직이 과연 얼마나 있을까? 건강한 조직이란 동떨어진 별개의 인적자원을 그저 모아 놓은 수집품이 아니라 관계를 형성하는 인간으로 구성된 커뮤니티라는 사실을 명심하자.
사업부와 조직에는 들어맞는 것이 사업부나 조직을 둘러싼 회적 상항에는 맞지 않을 수도 있다. 예를 들어 고객에게 뇌물을 주는 일은 효과적일까? 그런 방식으로 상황을 보려 한다면 효과적으로 보일 수도 있다. 하지만 경영자가 사회적으로 책임을 다해야 한다고 호소하면서도 효과적이라는 명목하에 경영자의 무책임한 행동을 비판하지 못한다면 무슨 소용이 있을까? 우리는 다음과 같이 의문을 제기해야 한다. 종합된 이 모든 요소를 가지고 과연 어떻게 경영자를 평가할 것인가? 답은 원칙적으로 간단하다.. 즉 7. 효과적인 경영은 판단할 문제이지 측정할 문제가 아니다.
- 단순하게 경영해보는 것은 어떤가?
우리의 인간성, 즉 우리의 원래 모습을 깨닫고 리더십에 대한 유치한 집착 따위는 집어치우자. 오묘하고 대단한 권위의 위계구조가 아니라, 참여 공동체로서 모든 조직 구성원이 존경받고 이렇게 받은 존경심을 되돌려주는 그런 조직을 구성하는 것보다 더 자연스러운 일이 있을까? 물론 조직에는 구성원들의 노력을 조화시키고, 복잡한 사회 시스템에서 나아갈 방향을 제시하며, 구성원들이 업무를 간단하게 완료할 수 있도록 지원하는 경영자라는 사람들이 필요함. 하지만 경영자들은 군림하지 않고 구성원들과 더불어 함께 일해야 한다.
- 케이스웨스턴리저브대학교 리처드 보야치스는 다음과 같이 말한다. "인간이 자연에서 생활할 때는 경영에 대한 어떤 이미지나 은유나 본보기는 없었던 것으로 보인다." 그러므로 경영은 부자연스러운 행위다. 물론 사람들이 경영하는 일은 거위 떼를 이끌거나 벌집을 결합하는 화학물질을 방출하는 것보다 훨씬 복잡하다. 사실 경영은 완전히 자연스러운 행위여야 한다. 그런데 인간이 이러한 경영을 자연에서부터 분리하여 부자연스러운 것으로 만들어버렸고, 결과적으로 우리는 자연스러운 경영을 찾아볼 수 없는 현실에 놓여 있다.
이는 우리가 위대한 경영자와 리더에 집착하느라 시간을 낭비하고 있음을 암시. 이제 우리는 합리적으로 정상적인 사람들, 즉 자신이 처한 환경에서약간의 결함은 있으나그 결함이 치명적일 정도로 크지는 않은 사람들이 조직에서 그야말로 성공적으로 경영하며 통솔하는 모습을 인식해야 한다. 이런 모습을 더욱 효과적으로 설명하기 위해 감히 말하자면, 위대한 리더는 말할 것도 없고 성공적인 경영자가 되려면 대단하기보다 어느정도 정서적으로 건강하고 명철해야 한다. 이는 경영의 오묘함을 분명히 알고, 스스로 사고하고, 자신의 한계와 남들의 무한한 잠재력에 대해 명확하게 인식하며, 어떤 방식으로 세계가 나아가고 변모할 수 있는지 잘 아는 것을 의미한다.
- 우리는 리더십을 지나치게 부추기면서 그 외 구성원들의 지위를 강등시켰다. 즉 커뮤니티에서 협력하는 사람들의 원래 성향을 활용하기보다, 업무를 이행하도록 내몰리는 추종자 무리를 만든다. 이런 관점에서 본다면 효과적인 구성원들을 참여시키기 위해 경영자가 참여할 뿐아니라 구성원들이 관계를 형성하도록 하기 위해 경영자가 관계형성에 나서는 것이다.
우리는 리더십을 넘엇 커뮤니티십을 도모하면서 경영과 조직이 모두 얼마나 간단하고, 자연스러우며, 건전할 수 있는지 깨달아 이런 경영과 조직을 재조명해야 한다.
