최고의 질문

- 많은 질문을 공식화하는 과정에서 다른 사람들의 종합적 의견을 참작했다. 그리고 역설계를 많이 활용하기도 했다. 의사결정 과정에서 흔히 볼 수 있는 문제나 함정을 확인할 때는 향후 의사결정에서 그런 문제나 함정을 피하는 데 도움이 될 수 있는 질문을 하나 이상 만들 수 있는가 하는 문제와 씨름했다.  그렇게 해서 나온 결과가 점검표다. 점검표에는 멋진 질문만 실려 있다. 무엇이 이것들을 멋진 질문으로 만드는가. 내가 보기에 사람들 의 생각을 바꿔주는 질문이라면 멋진 질문이다. 그런 질문이 멋진 이유는 그것이 천천히 더 많이 생각하게 하고, 시야를 넓혀주고, 과 거의 편형성과 창작 활동의 장애물과 정서적 반응을 볼 수 있게 해 주기 때문이다. 그 과정에서 그런 질문은 올바른 방향으로 나아가 야 할 중요한 순간에 (1) 결정을 하고 (2) 창작하고 (3) 다른 사람들과 연결하고 (4) 훌륭하고 능률적인 리더가 되도록 해준다. 
- 질문하려면 자신이 모른다는 사실을 알아야 하고 그 모른다는 사실을 해결하기 위해 무언가를 시도할 만큼 똑똑해야 한다. 하버드대학 아동심리학자 폴 해리스 Paul Harris의 지적대로, 어린아이들은 어휘와 억양을 알맞게 조합해 질문 형태를 만들면 상대방으로부터 자신이 찾는 정보를 쉽게 끌어낼 수 있다는 사실을 일찍부터 터득한다. 
질문하는 아이의 마음속을 들여다볼 수 있다면 왜 아이들이 '왜' 라고 묻기 좋아하는지 그 이유를 짐작할 수 있을 것 같다. 신경학자 들의 말에 따르면, 어떤 흥미로운 문제에 관해 궁금해하기만 해도 보상 처리와 관련된 두뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 호기심, 즉 의문을 갖는 행위는 그 자체로 기분이 좋고 따라서 질문은 더 많은 질문을 낳는다. 신경학자 차란 란가나스Charan Ranganath는 호기심을 가리켜 '어떤 근질거림 같은 상태'라고 말한다. 호기심 은 곧잘 질문이라는 행동으로 이어지는데 그것은 근질거리는 곳을 긁는 식으로 해결된다.
4살짜리 아이는 그만하라고 할 때까지 긁어댄다. 비록 한때지만 묻는 버릇이 최고조에 달하는 이 시기의 아이는 조금도 거리낌 없 이 아주 기초적인 질문부터 시작해 종류나 수준을 가리지 않고 닥 치는 대로 묻는다. 아이들은 우리가 바보처럼 보일까 두려워 묻지 못하는 그런 기초적인 질문도 거침없이 “왜요?”라고 묻는다.
질문하는 아이는 세상이 어떤 식으로 돌아가고 왜 세상일이 그런식으로 되는지에 대한 축적된 지식이나 편견이나 가설에 조금도 위축되지 않는다. 아이의 마음은 열려 있고 팽창력 또한 대단하다. 열린 마음과 팽창력은 궁금해하고 질문하고 성장하는 데 가장 이상적인 조건이다.
- 코미디언 조지 칼린 George Carlin의 말을 자주 인용한다. “뻔히 있는 것을 보면서 '왜'라고 묻는 사람이 있다. 또 있지도 않은 것을 꿈꾸며 왜 없지?'라고 묻는 사람이 있다. 그런가 하면 일하러 가야 하니 그딴 질문할 시간조차 없는 사람도 있다." 칼린의 조크는 자신의 생각을 말한 것이 아니라 그 어느 때보다.
질문하지 않는 작금의 세태를 꼬집은 것이다. 그는 무엇이든 질문하는 것이 매우 중요하다고 생각했다. 생활이 빨라지고 복잡해지면서 묻고 생각하고 비판적으로 사고할 시간은 더 부족해진다. 우리는 번개처럼 판단하고 빠르게 결정해야 한다는 압박에 쫓긴다. 
- 라디오 대담 프로의 진행자이자 질문의 대가인 크리스타 티펫 Krista Tippett은 이렇게 말했다. “시비조의 질문을 받고 태연하기는 쉽지 않다. 하지만 사심 없는 질문에는 반박하기 꽤나 어렵다. 우리는 누구나 정직함과 품위와 계시를 유발하는 질문을 만들 능력이 있다.
질문은 다른 사람과 관계를 맺는 데 아주 유용한 도구이므로 질 문을 잘한다면 훌륭한 리더가 될 자질이 있다고 봐도 좋다. 그래서 요즘 논란이 되고 있는 질문을 할 수밖에 없다. 리더가 되어서 불확실성을 받아들이고 질문을 하고 자신의 취약성을 인정할 수 있겠는가? 그러면서도 강인하고 자신감 넘치는 리더로 행세할 수 있겠는가?
하나는 확실하다. 거의 모든 영역에서 리더가 맞닥뜨리는 도전은 점점 더 복잡하고 까다로워지고 있다는 사실이다. 과거에 리더라 하 면 어떤 분야나 조직에서 어느 정도의 전문성과 권위를 가진 사람 을 뜻했다. 따라서 리더는 다른 사람에게 무얼 하라고 자신 있게 말할 수 있었다. 그러나 급변하는 시대에 모든 해답을 가지고 있다고 큰소리치는 사람은 무리를 절벽으로 끌고 가기 쉽다.
- 어려운 결정은 확실한 것이 하나도 없는 상태에서 선택을 요구한다. 그런 결정은 미지의 것과 마주할 것을 강요한다. 다행히 우리에게는 이런 상황에 맞게 설계된 도구가 있다. 질문이다. 질문을 하면 '모르는 것에 대한 생각을 정리할 수 있다고 질문을 연구하는 바른질문연구소 스티브 콰트라노Steve Quatrano는 말한다. 누구나 본래부터 갖고 있는 질문 능력을 손전등이라고 하고, 앞에 놓인 결정을 어두운 방이라고 해보자. 각각의 질문은 새로운 영역에 빛을 밝힌다. 질문이 좋을수록 더 밝게 비춘다. 결정을 어렵게 하는 다양한 미지의 것을 마주했을 때, 지금 이 순간 무엇을 결정하려는가? 정작 중요한 것은 무엇인가? 중요한 정보 중에 내가 가지고 있 는 것은 무엇이고 가지고 있지 않은 것은 무엇인가? 같은 질문을 하면 대상이 조금 더 분명해져 불확실한 상황에서도 한발 앞으로 나아갈 수 있다.  질문은 결정을 두고 고민하는 힘든 작업을 좀 더 쉽게 만들어준 다. 때로는 재미있게도 해준다. 질문은 생각하게 만든다. 생각하지 않으려 해도 생각하게 된다. 흥미로운 질문을 스스로에게 던져보라. 그렇게 풀어야 할 퍼즐을 주어보라. 중요한 결정을 내릴 때는 생각을 더 많이 할수록 좋다. 어려운 결정은 생각을 멀리하도록 만드는 힘이 있기에 특히 그렇다.
- 노벨 물리학상 수상자인 아노 펜지어스는 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 매일 버릇처럼 '급소를 찌르는 질문을 던졌다"고 답했다. "아침에 일어나면 맨 먼저 나 자신에게 이렇게 묻는다. '나는 왜 내 가 믿는 것을 철석같이 믿는가?” 펜지어스는 끊임없이 자신의 억측을 점검하는 태도가 중요하다고 생각했다. 억측과 선입견은 결정에 큰 영향을 미치므로 결정을 내릴 때마다 그렇게 해야 한다. 
- 지적 겸손을 검증할 수 있는 질문
* 나는 전투병처럼 생각하는가, 정찰병처럼 생각하는가? 전투병은 방어가 목적 이지만, 정찰병은 탐구하고 발견한다.
* 나는 옳은 쪽인가 이해하는 쪽인가? 옳은 것을 중요시하면 '방어' 모드가 되어 배우고 이해하기 어렵다. 
* 나와 상반되는 견해를 찾는가? 상대방에게 나와 의견이 같은지 묻지 말라. 의 견이 다른 사람에게는 그 이유를 알려 달라고 말하라. 
* 나는 내가 잘못 알고 있었다는 사실을 발견하는 뜻밖의 기쁨을 즐기는가? 내가 틀렸다는 것을 알았다고 해도 부끄러워할 이유는 없다. 그것은 지적인 면 에서 마음을 열고 성장할 준비가 되었다는 신호다.
- 문제를 신선한 관점에서 다시 볼 수 있는 간단하고도 효과적인 질문이 있다. 내 친구가 이런 결정을 한다면, 나는 어떤 조언을 해줄 것 인가? 이런 조언 질문은 듀크대학 심리학자 댄 애리얼리 Dan Arie, 많은 결정 전문가가 권하는 방법이다. 애리얼리 교수는 조금 어색해 보여도 자기 자신에게 조언할 때보다 다른 사람들에게 조언할 때 더 적절한 아이디어가 나온다고 설명한다.
왜 그럴까? 히스 형제는 “다른 사람에게 조언할 때는 가장 중요한 한 요소만 보고 결정하게 된다”고 지적한다. 반면 자신의 문제를 생 각할 때는 크고 작은 여러 요소를 모두 걱정하게 된다. 히스 형제는 "친구를 생각할 때는 숲을 본다. 우리 자신을 생각할 때는 나무에 시선이 고정된다" 라고 말한다.
조금은 이상해 보여도 문제와 어느 정도 거리를 유지해야 할 때 쓸모 있는 기법이 있다. 제3자를 설정해 자문하는 방법이다. 이렇 게 물어보라. 워런이라면 이런 상황에서 어떻게 할까? 나라면 어떻 게 할까가 아니다.
심리학 교수 이선 크로스Ethan Kross는 이렇게 하면 외부의 관점에서 자신과 자신이 처한 상황을 볼 수 있어 좀 더 냉정하고 합리적인 사고를 할 수 있다고 말한다. 그러면서 크로스는 자신을 3인칭으로 지칭하며 혼잣말을 하는 버릇 때문에 놀림을 받는 농구 스타 르브 론 제임스를 예로 든다. “르브론은 목요일 경기에 출전할 준비를 끝 냈어.” 혼자 이렇게 중얼거리면 이상한 사람처럼 보이겠지만, 르브론의 혼잣말은 썩 괜찮은 방법이라고 크로스는 말한다.
- 창의력 코치 토드 헨리는 의식적으로 '넝쿨을 쳐내기 위해 노력해야 한다고 말한다. 그는 와인을 만드는 사람이 더 좋은 포도를 얻기 위해 멀쩡한 넝쿨을 잘라내듯, 창작하는 사람은 작업에 방해 가 되는 활동이나 새로운 프로젝트를 줄여야 한다고 지적한다. “우 리 삶에서 빈 공간이란 공간을 죄다 짜내 활동으로 채운 다음 가지 치기도 하지 않고 가끔 안 된다는 말도 하지 않는다면, 혁신하거나 생각할 공간은 나오기 어렵다.” 그러면서 헨리는 이렇게 덧붙인다. 그런 식으로는 “거기에 마냥 매달려 있는 우연한 발견이나 통찰의 어떤 순간을 얻지 못할 것이다."
- 인터넷 시대에 조사 하겠다고 잘못 덤볐다가는 끝이 안 보이기 십상이다. 조사할수록 알아야 할 게 더 많아진다. 스트레치의 저자 스콧 소넨샤인 scott Somenshein은 “지금 가진 것으로 무엇을 할 수 있을까?”이라고 묻는 습 관을 들이면 “더 많은 것을 하기 위해 더 많은 것을 기다려야 하는 모순을 피할 수 있다”라고 말한다. | 사전에 철저한 조사를 하느라 진을 빼기보다 우선 작업에 착수하 고 보는 편이 더 낫다. 제한된 지식밖에 없어도 시작은 빠를수록 좋다. 그러니 물어보라. 내 아이디어를 구체화하기 위해 내디딜 수 있 는 작은 첫걸음이 무엇인가? 디자인 용어로는 프로토타이핑이라고 하는데 여기에는 여러 방법이 있을 수 있다. 대략적인 스케치를 하 거나 개요를 작성하거나 종이 한 장으로 요약하거나 얼른 웹사이트 를 만들어볼 수 있다. 어느 것이든 출발점으로 손색없다.
- 1990년대 중반, 존 스튜어트는 선배 코미디언 조지 칼린 을 인터뷰하면서 독창적인 소재를 꾸준히 개발하고 연기에서도 변 신을 거듭할 수 있었던 비결을 물었다. 다시 말해 무엇 때문에 확고한 명성과 늘 하던 방식에 기대어 편하게 갈 수 있는 길을 택하지 않는가 하는 물음이었다. 이에 대해 칼린은 이렇게 답했다. “예술가 는 '길 위에 있어야 할 의무가 있다. 즉 어디론가 가고 있어야 한다. 지금 이곳도 여정에 포함되어 있지만, 이 길이 어디로 통할지는 알 수 없다. 그래서 재미있다. 항상 두리번거리며 찾고 나 자신에게 도 전한다. 그렇게 늘 신선하고 새로워지려 애쓴다."
칼린은 주기적으로 즐겨 쓰던 소재를 버리고 완전히 백지상태에 서 다시 시작하는 것으로 유명했다. 그는 끊임없이 새로운 주제를 찾고 새로운 방법을 시도했다. 딸 켈리 칼린은 아버지가 코미디언으 로는 드물게 50대와 60대에도 활동을 하며 인기를 유지할 수 있었 던 것은 끊임없이 '다시 시작하려는 의지가 있었기 때문'이라고 말 했다. “지난날의 숱한 성공을 놓아 보내는 일은 두렵겠지만, 애초에 아버지를 그곳으로 데려간 것이 무엇이든 그것이 다음에도 좋은 곳 으로 데려다줄 것이라고 아버지는 믿었다."
- 창의적 작업이 진부해지는 것을 막으려면 다음 질문을 사용하라 
* 어떻게 하면 알고 있는 것과 계속 거리를 유지할 수 있을까? 작업할 때 ‘뱃속 편한 전문가가 되지 않으려면 호기심을 따라가야 한다. 
* 착암기를 들어야 할 때인가 아니면 벌새처럼 날아야 할 때인가? 벌새는 계속 새로운 곳을 찾아 앉고 착암기는 한곳만 집요하게 뚫는다. 
* 무엇을 버릴 수 있는가? 일의 신선함을 유지하려면 믿을 수 있는 재료나 입증 된 방법, 익숙한 영역 등 뭔가를 포기해야 한다. 
* 어떻게 하면 일렉트릭으로 갈 수 있을까? 뉴포트의 딜런처럼 창의적인 사람은 시대가 변했다는 것을 인식하고 새 로운 스타일 취향 · 형식 · 기술을 받아 들여야 한다. 
* 내 배양 접시는 어디에 있는가? 작품을 실험하려면 안전하게 실험할 장소를 찾아야 할지 모른다.
- “대화는 탐정 게임이다. 상대방으로부터 가 능한 한 많은 정보를 알아내는 게임 말이다.” 따라서 어떻게 하면 대 화 포인트를 얻을 수 있지가 아니라 이렇게 물어야 한다. 어떻게 해 야 이 사람이 하려는 말을 제대로 들을 수 있지?
그렇게 할 수 있는 질문 기법이 있다. 아주 기본적인 것이어서 그 효과를 과소평가할지 모르겠다. 패러프레이징이라는 것인데 상대방이 어떤 중요하거나 복잡한 얘기를 했을 때 다른 말로 바꿔 확인하는 기법이다. 그러니까 상대방이 방금 말한 것을 질문 형식으 로 다시 반복하면 된다. 그러니까 그 얘기는 X, Y, Z라는 말이죠?
패러프레이징은 쉬워 보이지만 '듣는 데 서툰 사람들에게는 엄청 나게 힘든 일'이라고 캐시 살릿은 지적한다. 하지만 패러프레이징은 2가지 점에서 효과적이다. 무엇보다도 의사소통을 좀 더 확실하게 해준다. 상대방의 말을 잘못 들었을 수 있고 상대방의 표현 방식이 서툴렀을 수 있다. 하지만 패러프레이징을 하면 오해의 여지를 없애 두 사람 사이의 신뢰감을 다시 회복시켜준다. 게다가 패러프레이징 은 듣는 사람이 말하는 사람의 이야기를 열심히 진지하게 이해하려 애쓴다는 사실도 보여준다.
- 전직 FBI 인질 협상가 크리스 보스Chris Vos는 짧은 형태의 패러프레이징인 '미러링 기법을 활용하면 대화의 긴장을 푸는 데 도움이 된다고 말한다. 상대방이 방금 말한 내용을 핵심 단어 몇 개로 되받는 식이다. 누가 “이 회사는 내가 하는 일에 대해 아무도 관심이 없는 것 같아” 라고 말했다면 “아무도 관심이 없다고?”라고 반복하는 것이다. 이렇게 하면 상대방으로 하여금 좀 더 설명을 잘해야겠다는 생각이 들게 할 뿐 아니라 자기 말을 열심히 듣고 있다는 느낌을 갖게 만든다고 보스는 설명한다.
- 나와 의견이 다른 사람에게 질문할 때는 이 점을 명심해야 한다. 설득하려 들지 말라. 조언은 아주 나쁘다. 더욱 나쁜 것은 내 의견을 강요하는 것이다. 어떤 이슈에 대해 사람들이 가지고 있는 견해는 그 사람의 정체성과 연결된다. 그래서 그들의 견해를 공격하면 개인 에 대한 공격으로 인식될 수 있다. 게다가 어떤 것을 철석같이 믿는 사람에게 그건 잘못된 생각이라고 설득해도 보통은 효과가 없다. 하지만 내 주장을 입증해줄 사실로 확실히 무장한다면? 그래도 효과가 없기는 마찬가지다. 수많은 연구 결과가 그것을 말해준다. 엘리자베스 콜버트는 2017년 〈뉴요커〉에 「왜 우리는 사실이 나와 도 마음을 바꾸지 않는가”라는 제목으로 기고한 유명한 칼럼에서 수많은 연구 결과를 종합해 비슷한 결론을 내렸다. “합리적으로 보이는 사람들도 터무니없을 때가 많다.” 어떤 문제에 대해 마음을 정하고 나면 특히 그렇다. 증거가 나와도 꿈쩍도 하지 않는다. 그들은 약한 의미의 비판적 사고 기술을 총동원해 반대편의 주장을 무너뜨 리려 한다. 콜버트는 “상대방이 어떤 주장을 제시하면 우리는 능숙 한 솜씨로 약점을 찾아낸다” 라고 썼다. “거의 예외 없이 우리가 보 지 못하는 자리는 우리가 있는 그 자리다."
자기 입장을 조금도 굽히지 않는 사람을 공격하거나 반증을 들이 대는 것보다 더 좋은 대안은 상대를 위협하지 않으면서 자기 입장을 다시 생각해보게 만드는 것이다. 이때도 '위장' 질문, 즉 질문 형식을 띤 비판이나 판단은 효과가 없다. 대체 어떻게 그런 걸 믿을 수 있습 니까? 이런 질문은 말로 하는 공격이고, 그들의 입장을 이해할 생각이 없다는 것을 알려주는 통고일 뿐이다.
- 회사 내부에서 하는 질문도 중요하지만, 회사를 대표하는 사람들이 외부를 향해 던지는 질문도 이에 못지않게 중요하다. 기업과 고객을 연결하는 가장 기본적인 방법은 주기적으로 이런 질문을 던지는 것이다. 세상은 우리에게 무엇을 요구하는가?  사업에서 이것은 언제나 처음에 묻게 되는 '시동' 질문이었다. 기 업은 이 질문에 답하기 위해 존재한다. 그러나 요즘처럼 고객의 요구가 끊임없이 바뀌고 진화하는 비즈니스 환경에서, 이 질문에 대답해야 하는 기업은 이 질문을 한 번으로 그칠 것이 아니라 두고두고 반복해서 던져야 한다. 이런 질문을 가장 많이 하는 사람들은 일선의 실무자들, 즉 영업사원, 고객 서비스 담당 직원, 현장 연구원 등 이다. 몰라서 그렇지 그들의 직함은 '최고 질문 책임자'다.
- 새로운 판매 규칙이 물어라, 알려주지 말고 라면, 똑같은 규칙을 조금 변형해 모든 종류의 비즈니스 컨설턴트에게도 적용할 수 있을 것이다. 물어라, 말하지 말고, 컨설턴트는 전문적인 조언을 하는 사 람이므로 이런 말은 언뜻 납득 가지 않을지 모르겠다. 그러나 비즈 니스 컨설팅의 선구자인 피터 드러커는 오래전부터 질문이야말로 고객에게 가장 큰 도움을 줄 수 있는 도구 라고 생각했다. 피터 드러커는 기업의 수많은 리더가 문제에 대한 해결책을 얻기위해 그를 찾는다고 말했다. 그러나 드러커가 보기에 그들은 적어도 그들의 사업에 대해서만큼은 드러커보다 아는 것이 훨씬 많았다. 그들에게 필요한 것은 그들의 사업을 잘 모르는 아웃사이더가 이걸하라 저걸 하라 일러주는 것이 아니었다. 당면 문제에 대한 '외부의 시각'을 알려주고 그들이 받아보지 못한 질문을 대신 해주고(회사 내부 사람들은 문제와 아주 가까운 거리에 있고 전문성도 과신하므로 그런 질문을 받기 어렵다) 그렇게 함으로써 그들이 스스로 해답을 끌어내 도록 도와줄 사람이 필요했다.
- 리더가 없는 집단은 “자연스레 자기중심적이고 자신감이 지나치 고 자아도취에 빠진 사람을 리더로 세우는 경향을 보인다”고 조직심리학자 토마스 차모로 프레무지크 Tomas Chamorro-Premuzie는 말한다.
우리는 “일반적으로 자신감의 표시를 유능함의 신호로 오해한다." 차모로 프레무지크는 『왜 무능한 남자들이 리더가 되는 걸까?』에서 이런 오해의 수혜자는 대부분 남성이라고 썼다. 자신감이 지나치면 자만하게 되는데, 자만은 조직의 문화를 오염시킨다. '경영진의 자만을 연구한 컨설턴트 조너선 매키jonthan Mackey와 샤론 토이 Sharon Toye는 '자신감을 과시하는 리더로 인해 문 제가 발생하는 경우가 적지 않다고 지적한다. 사람들은 리더에게 자신감을 기대하고 리더 또한 스스로 그렇게 하도록 훈련받는다. 그렇게 자신감을 드러내다 보면 하지 말아야 할 행동까지 하게 된다. 사 소한 일에 참견하거나 일이 잘못되었을 때 다른 사람들을 탓하고, 의견이 다르면 인간적으로 모욕을 주며, 규정을 비웃고, 자화자찬을 마다하지 않는다.
- 21세기의 리더가 될 각오가 되었는 지 판단하려면 이렇게 물어야 한다. 
* 한발 물러나 다른 사람들이 앞으로 나 아갈 수 있도록 도울 의향이 있는가? 리더가 되려는 사람들은 떠오르는 스 타이고 높은 실적을 올리는 유능한 인재들이다. 그러나 리더로서 성공 여부는 다른 사람들의 성공을 얼마나 도울 수 있는가에 달려 있다. 
* 자신 있게 겸손할 수 있는가? 리더는 모든 해답을 가지고 있지 않다는 것을 인정할 만큼 겸손해야 하며, 사람들이 해답을 찾도록 도울 수 있다고 자신 있게 말하는 균형감각을 갖춰야 한다. 
* 계속 배울 수 있는가? 불확실성이 높아 진다는 것은 리더가 더는 자신의 전문 지식에 의존할 수 없는 세상이 되었다. 는 것을 의미한다. 그들은 초조한 마음으로 배워야 한다. 
* 내 이미지에 맞게 조직을 만들려 하는가? 자신과 비슷한 사람들로만 주변을 채워 조직의 성공에 필요한 다양한 생각을 사전에 차단하는 리더가 매우 많다.
- 추가하는 것보다는 제거하기가 어렵고, 예라고 말하기보다는 아니오라고 하기가 더 어렵다. 리더십 코치 마이클 번가이 스태니어도 이렇게 말한다. “리더가 어떤 것에 대해 안 된다고 말할 때는 일반적으로 그 얘기를 한 사람에게 반대한다는 뜻이어서 용기가 필요하다.”  그러면서 “뒤처리는 내게 맡기라며 많은 일을 벌일 것이 아니라 집중해야 할 몇 가지 핵심 사항에 전념하는 데도 훈련과 용기가 필요하다고 덧붙인다.
- 우선 리더는 의미 있는 대답을 끌어낼 수 있는 질문을 해야 한다. 샤인은 '겸손한 질문'이라는 말을 정의하면서 '누군가를 끌어내는 능력과 기술'이라고 설명한다. 그러려면 진정성 있는 관심과 호기심 으로 열린 질문을 해야 한다. 샤인은 '지시조의 질문, 수사적 질문, 난처한 질문, 형식만 질문인 설명’ 등을 피하라고 말한다. 특히 비판적인 질문을 삼가야 한다. 이 건 누구 잘못인가? 대체 무슨 생각을 하는 건가? 이런 질문을 받으 면 상대는 궁지에 몰리게 되어 대화의 여지를 닫고 만다. 스스로 문 제해결사나 분쟁조정자로 생각하는 리더는 무엇이 잘못되고 누가 책임을 져야 하는지 등에 초점을 맞추지만, 그럴 때일수록 강점과 해결책에 시선을 돌려야 상호작용이 더 원활해진다.
- 필요할 때 활용할 '멋진 질문을 만들 때는 이 책에서 설명한 3가지 주요 주제를 명심해야 한다. 이 3가지는 질문을 정교하게 다듬는 데 도움이 될 것이다.  (1) 이 책에 실린 질문, 특히 '왜'라는 질문은 대부분 기본적인 고 정관념에 의문을 제기한다. 따라서 앞으로 자신만의 질문 목록을 작성할 때는 이런 고정관념 타파' 작업부터 해야 한다는 점을 잊지 말자.  (2) 관점을 바꾼다. 이 책에 실린 질문은 대부분 문제를 다른 각도에서 보도로 만든 것이다. 다른 각도라는 말은 다른 사람의 견해일 수 있고 다른 시기의 관점, 즉 미래의 시점에서 현재를 바라봤을 때의 견해일 수 있다. (3) 주요 주제는 반직관적 효과다. 이 책에 나오는 질문은 대부분 예상과 상반되는 가능성을 생각해보도록 부추긴다. 고정관념에 도전하고, 관점을 바꾸고, 반대의 경우를 생각하는 이 3가지 주제는 새로운 질문을 목록에 추가할 때 꼭 명심해야 할 사항이다.