- 전세계 TV시장에서 삼성과 LG가 놀라운 실적을 보여주고 있지만 국내 할인판매점에서 소위 반값 TV가 판매되기 시작하고 있음. 미국시장의 상황도 유사함. 09년 미국 LCD 시장의 1위는 삼성도 소니도 아닌 2층짜리 건물에서 168명의 직원이 근무하는 조그만 시상장 회사 비지오임. 대만계열의 비지오는 09년 미국시장에서 LCV TV 600만대를 팔아 점유율 18.7%로 삼성전자의 17.7%를 앞질렀음
- 제품의 서비스화 유형
(1) 상품중심 모델 : 제조업의 판매위주의 모델 자체는 크게 변화하지 않으면서 서비스 산업적 요소를 강화한 것. 예를 들어 기존제품에 서비스 기능을 무료로 제공하여 제품 경쟁력 높임. 제조업체가 기본 무료수리 기간을 제공하는 것도 사례지만, 스마트폰에 내장된 운영체계 소프트웨어를 지속적으로 업그레이드해주는 것도 중요한 사례. 부엌용 가구업체 한샘은 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 고객의 문제를 해결해주는 솔루션 제공회사로 거듭났음
(2) 사용량 기반모델 : 제품을 생산한 업체가 소유권은 그대로 갖고 있으면서 제품의 사용권만을 판매하는 것. 마이크로소프트도 이미 기업대상으로 오피스나 윈도우의 라이센스를 이런 방식으로 판매. 웅진코웨이 정수기.
(3) 부가판매 지향 : 제품을 판매한 후에도 제품을 기반으로 다양한 부가서비스를 판매하는 것. 제품판매후 제품과 연관되는 서비스를 판매하는 롤스로이스가 해당. 애플의 아이튠스 스토어 모델도 이에 해당.
- 구글의 안드로이드는 03년 벤처로 시작해서 05년 구글에 인수, 07년 외부에 공개한 후에 생태계를 구축하기 시작해서 12년 현재 40만개의 앱이 개발됨. 플랫폼개발에만 10년이 걸린 것이고 외부 비즈니스 생태계를 구축하는 데 4년이 걸림
- 비즈니스 생태계를 만드는 것이 어려운 점은 첫째, 자발적 참여회사를 모으는 것으로 다양한 회사들이 스스로 그 생태계에 참여하도록 생태계 주도회사가 그들을 유도할 수 있어야 하고, 둘째, 그들간의 적절한 가치사슬이나 네트워크를 구성해서 상호간의 경쟁과 협력을 구성시킬 수 있어야 하며, 셋째, 그 생태계 전체의 성장과 진화를 위한 방향의 합의를 이끌수 있어야 하고 이를 육성시킬 수 있어야 한다는 점. 하지만 무엇보다 중요한 것은 바로 중장기적 시각을 가지고 생태계에 대한 투자를 지속해야 한다는 점. 페이스북이 시장가치 100조를 바라보는 데에는 04년부터 06년까지 낮은 성장기가 있었으며, 구글의 안드로이드 기반의 스마트폰이 하루에 70만대가 판매되기까지는 판매시작후 3년이 넘은 시간이 필요했음
- 플랫폼 기반 생태계 전략이 필요한 시장은 대부분 기술의 발전이 빠르게 진행되는 디지털 제품인 경우가 대부분. 새로운 시장의 기술발전이 빠르게 진행되면 많은 사업기회가 생기며 능력있고 아이디어가 많은 인재가 다양한 벤처를 설립하게 됨. 다양성은 창의적 제품과 서비스를 만들게 되고 이것이 생태계를 발전시키는 원동력이 됨. 반면 이미 시장성장이 정체된 분야에서는 선순환이 일어나기 어려움
- 초기에 저렴한 아이팟 제품을 구매하고 아이튠즈 계정을 만들고 주변기기를 구매하면 이것이 자연스럽게 전환비용이 되어 다른 생태계로 넘어가는 것을 어렵게 만듬. 제품패밀리가 소프트웨어나 서비스만의 공유가 아니라 주변기기 등 생태계 전체의 가치를 공유함으로써 소비자의 전환비용을 높여주기 때문. 애플은 한번 애플 생태계의 제품을 구입하게 되면 다른 생택로 전환이 어렵게 복합적 가치를 만들었음. 여기서 우리는 제품패밀리의 제품 각각을 생택의 일원으로 생각하고 이들이 서로 경쟁과 협력할 수 있도록 패밀리 안에서 공유할 플랫폼 요소에 대한 전략기획이 필요하다는 시사점을 얻을 수 있음. 아이팟과 아이디바이스의 관계만을 분석해도 애플의 제품패밀리는 철저하게 내부자산의 효율성을 높여서 다양한 제품패킬리간에 최대한 공유요소를 늘리면서도 각각의 제품 차별성을 만들어서 제품간의 경쟁이 아닌 생태계 전체의 일원으로 가치를 만들도록 설계되어 있으며, 서로 상향판매나 교차판매가 가능하도록 기획되었다는 것을 알 수 있음. 이런 애플의 접근은 단순히 공유요소를 통한 비용절감이라는 플랫폼의 목적을 넘어 제품패킬리 플랫폼 전략이 지향해야 할 방향을 제시.
- 애플은 앱스토어를 제공하면서 가치사슬에서 통신사를 제외. 기존 개념으로는 상상도 못할 접근임. 가치사슬에서 통신사가 제외된다는 것은 유통되는 앱의 매출에서 통신사의 몫이 없다는 의미. 애플은 앱스토어를 만들면서 통제자체는 상점방식으로 하면서도 가격정책은 써드파티가 결정할 수 있도록 함. 이는 결과적으로 양날의 칼과 같은 효과가 발생. 우선 통신사가 가치사슬에서 빠지면서 써드파티 입장에서는 가격을 낮출 수 있는 여유가 생김. 기존 통신사의 앱스토어 모델에서 서비스의 매출은 통신사의 정책에 따라야 했고 함부로 가격을 결정할 수 없었음. 하지만 애플 앱스토어에서는 써드파티가 직접 가격을 결정할 수 있었고 자연스럽게 경쟁사끼리 가격경쟁이 일어남. 무료 앱을 제공할 수 있게 한점은 수수료로 운영비를 감당해야 하는 애플로서도 자칫 위험한 정책일수 있었음. 무료 앱이 홍보를 위한 일시적인 것이 아니라 기본으로 허용되면 브랜드가 약한 써드파티 입장에서는 경쟁적으로 제공할 수 밖에 없음. 이는 결과적으로 엄청난 소비자 가치를 만들어냈음. 또한 이런 가치사슬의 변화로 통신사가 가졌던 제품 플랫폼과 유통 플랫폼, 결제 플랫폼에 대한 모든 통제력을 애플이 갖게 됨. iOS라는 기술 플랫폼에서 아이폰이란 제품 플랫폼 아이튠즈 스토어라는 유통 플랫폼과 원클릭이라는 결제 플랫폼을 통합해 소비자와 써드파티에게 제공. 가치사슬에서 통신사가 제외되면서 기존에 통신사가 가져가던 이익을 소비자와 써드파티에 돌아가게 함.
- 애플 이전에 전세계 어떤 통신사나 제조사도 자신이 공급하는 휴대폰을 단일 플랫폼화한 회사는 없었을 뿐만 아니라 내장 소프트웨어를 계속 업데이트해주면서 온라인 상점을 제공하는 곳도 없었음. 즉 앱스토어는 전 세계에 단일 창구로 공급하는 채널이면서 동시에 앱을 소비자에게 노출하는 소매상 역할도 수행. 기존 통신사는 새로운 휴대폰 모델이 나오면 기존 모델을 불필요한 존재로 취급했지만, 애플은 기존 모델도 업그레이드하면서 제품 플랫폼화도 구축함으로써 네트워크 효과를 일으키며 규모의 경제를 만들었다는 점이 가장 큰 차이점.
- 플랫폼 전략의 성공요소
(1) 초기시장을 창출할 수 있는 킬러 앱
- 게임콘솔의 성장과 실패는 킬러앱의 중요성을 증명함. 예를 들어 포켓몬 게임은 닌텐도의 게임보이를 단기간에 성장시킴
- 새로운 스마트 플랫폼을 조기에 안착시키기 위해서는 댱면시장에서 소비자가 가치를 느낄 수 있는 킬러앱이 필요하며. 아이폰 1세대 제품이 아이튠즈 스토어 서비스가 없었더라면 1년만에 수백만대가 판매되기는 어려웠을 것임.
(2) 플랫폼과 플랫폼 제공사
- 플랫폼 제공사는 우선 제품/서비스 플랫폼으로 소비자 시장을 만들어주고, 유통 플랫폼을 통해 써드파티의 보완재 상품을 소비자가 쉽게 접할 수 있게 하며, 수익화 플랫폼을 제공해 써드파티가 이익을 낼 수 있는 기반을 제공해야 함
(3) 핵심참여사의 존재
- 필요한 플랫폼을 하나의 회사가 대부분을 제공하는 형태도 가능하자, 핵심적 플랫폼을 애플처럼 폐쇄적으로 한 회사가 독점하면 생태계의 성장과 혁신에는 제약이 될 수 있음. 특히 생태계 구축 초기 시점에, 리스크를 분산하며 중장기적 진화를 고려한다면 생태계를 같이 이끌어갈 수 있는 핵심참여사의 존재는 필수적임
(4) 생태계내의 스타의 존재
- 비즈니스 생태계가 발전하기 위해서 중요한 참여자를 세부류로 나누면 플랫폼 제공사, 소비자, 그리고 써드파티사임 생태계 전체가 만드는 복합적인 가치를 만들어내는 것도 다양한 써드파티의 지속적 유입이 전제되어야 함. 생태계에서 써드파티의 유입을 기폭시키기 위한 촉매자 역할을 할 수 있는 스타 써드파티의 존재가 필요함
(5) 써드파티의 수익 창출 모델
- 써드파티가 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 모델이 제공되어야 함. 애플은 아이폰이라는 제품 플랫폼을 시작으로 써드파티에게 유통 플랫폼과 결제 플랫폼을 무상으로 제공하여 거래를 유도함으로써 플랫폼 전체적인 가치를 상승시킴
(6) 써드파티 유입을 촉진시킬 기술전도사와 리더십
- 기술전도사는 새로운 기술기반으로 생태계가 만들어지기 시작했을 때 기술자 기반의 써드파티를 유입시키는 데 매우 중요한 역할을 함. 기술전도사들은 써드파티 개발자를 모이게 할 수 있는 능력을 갖고 있음.
(7) 커뮤니티 형성
- 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로소 생태계 발전에 매우 중요한 또다른 촉매제 역할을 함
- 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도임
(8) 보완재 품질관리
- 생태계에서 보완재 품질관리는 양날의 칼과 같아서 얼마나 엄격하게 만들 것이나에 따라 소비자에게는 고품질을 제공한다는 명분이 있지만, 반면 써드파티에게는 시장진출을 제한한다는 비난을 받을 수도 있음. 따라서 생태계 구축시작 전에 원칙을 수립할 때 신중한 고려가 필요하며 한번 정해진 원칙은 구준히 지켜가는 지속성도 필요
(9) 생태계의 진화와 비전
- 생태계를 거대한 회사가 주도한다 하더라도 그 생태계가 영원할 수는 없음. 생태계가 초기에 시장규모를 확보하고 성장하는 단계에서는 플랫폼 자체가 점진적 개선이 있으면 되지만, 성장에 한계가 오면 시장 파괴적 수준의 혁신을 요구하게 됨
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