- 프리미엄의 이면에는 이중적 논리가 있음. 많은 사용자가 일부 제품과 서비스를 무료로 즐기게 되면 그중 상당수가 유료제품과 서비스까지 이용하는 고객으로 업그레이드될 것이라는 논리. 이것은 이론일 뿐임. 프리미엄은 리스크가 큰 전략이고 개별조직이 무료화 모델을 채택함으로써 궁극적으로 살아남을 수 있을 것인가는 아무도 장담할 수 없음. 분명한 것은 프리미엄이 만병통치약이 아니라는 점. 행동경제학자들의 연구결과에 따르면, 소비자들은 어떤 것에 대한 비용을 치른 경우에 그것을 사용할 확률이 더 높음. 또한 프리미엄이 모든 제품과 서비스, 기업에 효과적인 것도 아님. 몇몇 기업은 프리미엄과 관련된 실험을 포기하기도 했음. 예를 들어, 소셜 네트워킹 사이트인 닝은 10년 4월 무료제품을 모두 없애고 기존 무료 네트워크를 유료계정으로 전환하거나 다른 네트워크로 옮기게 하고 있다고 발표. 닝의 경영진은 적은 것이 더 많은 것이라는 전략을 수용해야 한다는 결론을 내림
- 자포스의 사례는 중요한 사실을 보여줌. 오늘날 경쟁은 언제 어디서든 일어날 수 있다는 점. 안전이 완벽하게 보장되는 비즈니스는 없음. 장기적으로 보면 더 그러함. 지역에 자리를 잡으면 인근에 사는 주민들이 단골이 돼줄 것이라고 기대할 수 있었던 시대는 갔음. 지역을 기반으로 한 비즈니스는 급격히 퇴조하고 있음. 그것이 바로 그루폰과 리빙소셜이 큰 성공을 거두고 있는 이유중 하나. 구글과 페이스북, 그 밖의 많은 사이트가 소셜커너스 사업에 뛰어들려고 하는 것도 그 때문.
- 반드시 알아두어야 할 것은 아마존에서는 특정용어로 태그된 상품을 쉽게 검색할 수 있다는 점. 아마존은 자사의 추천을 고객들에게 강요하지 않음. 그것은 고객을 끌어들이는 것만큼이나 중요한 고객경험을 무시하는 일이기 때문. 아마존은 고객들이 관련 상품을 쉽게 저장 또는 삭제할 수 있게 하고 최종 구매 리스트에서 제외된 상품은 다시는 추천 목록에 나타나지 않도록 하고 있음. 태그와 평가, 리뷰가 늘어난다는 것은 매출상승을 의미하며, 궁극적으로 더 많은 수익과 더 강력한 플랫폼을 보장.
- 회사와 자사 사이트를 강화하기 위해 아마종은 기술인프라, 특히 클라우드 컴퓨팅에 투자. 아마존은 고객, 제휴사, 그리고 파트너들이 쉽게 상품 페이지를 추가할 수 있는 환경을 만들기 위해 막대한 자금을 부음. 베조스는 다음 세가지를 잘 알고 있었음.
* 스토리지와 정보처리능력은 부족한 것보다 지나친 것이 낫다
* 어떤 시점에 얼마나 많은 기술력이 필요할지 예측하는 것은 불가능하다
* 기업은 그 기업을 필요로 하는 기업들에게 실제 필요한 것보다 더 많은 것을 판매할 수 있다
2006년 3월, 아마존은 심플 스토리지 서비스(Amazone S3)라는 온라인 스토리지 서비스를 개시했고, 그해 말에는 아마존 일래스틱 컴퓨트 클라우드(Amazone EC2)를 소개 EC2는 사용자들이 아마존의 인프라를 통해 자신의 웹호스팅과 시뮬레이션 애플리케이션을 실행할 수 있게 해주는 가상 서비스임. 아마존은 거기서 멈추지 않고 아마존의 서드파티가 판매하는 제품이나 서비스까지 업그레이드하고 있음. 아마존의 주문처리 및 결제처리 시스템은 다른 기업들이 도입하고 싶어할 정도로 매우 효율적임. 킥스타터가 바로 그런 사례. 킥스타터는 화가, 디자이너, 영화제작자, 음악가, 저널리스트, 발명가, 탐험가 등을 위한 펀딩 플랫폼으로 유명
- 아이튠즈의 풍부한 콘텐츠와 강화되고 있는 소셜기능을 눈여겨 볼 것. 아티스트 프로필은 단순한 페이지라기 보다 하나의 마이크로 사이트처럼 보임. 사진과 리뷰가 있고 팬들의 댓글도 있음. 이 페이지를 통해 사용자들은 러시라는 밴드와 멤버, 그리고 그들의 역사를 쉽게 파악할 수 있음. 또한 러시에 관한 업데이트 내용을 팔로우하거나 구독할 수 있으며, 러시의 음악을 구매하거나 다음 공연 티켓을 알아볼 수도 있음. 놀라운 것은 이 모든 것을 하나의 페이지에서 할 수 있다는 점. 그것은 마치 페이스북의 소셜기능과 아마존의 전자상거래 기능. 구글의 검색기능을 한데 모아놓은 것처럼 보임. 아이튠즈의 단순한 디자인, 사용편의성, 앱스토어에 대해서도 생각해 보자. 하드웨어의 엄청난 인기 덕분에 애플은 합법적으로 음악을 공급하는 대표적 플랫폼이 되었음. 애플은 앞으로도 아이튠즈, 앱스토어, 그리고 다른 플랭크의 기능을 강화함으로써 꾸준히 플랫폼을 개선해 나갈 것임.
- 주커버그는 프렌드스터가 실패했던 분야에서 성공을 거두기로 마음먹음. 그리기 위해서는 페이스북의 규모확장에 신중을 기해야 한다는 것도 알고 있었음. 그것은 플랫폼을 성장시키되 그 성능이 저하돼서는 안된다는 것을 의미했으며, 경우에 따라서는 사용자수를 제한해야 한다는 뜻이기도 했음. 학교마다 페이스북 서비스에 대한 요청이 쇄도했고, 열성적인 학생들은 언제쯤 서비스가 개시되는지 알고 싶어했음. 그러나 영리하게도 주커버그는 제프베조스가 아마존에서 추구했던 Get big fast와는 다른 접근방식을 택함. 주커버그는 성장의 속도나 규모를 세심하게 조절하는 것이 중요하며, 모든 사람을 만족시키기란 결코 쉽지 않다는 것을 잘 알고 있었음. 서비스 초기, 페이스북에 대한 수요는 회사가 감당할 수 있는 수준을 넘어섰음. 그런 점에서 볼 때 페이스북은 애플을 닮았음. 애플은 지금도 수요충족에 어려움을 겪곤 하기 때문. 오늘날 페이스북은 사업초기였던 2000년대 중반과는 비교도 할 수 없을 정도로 인기와 부를 얻게 됨. 그러나 성장의 속도와 규모에 대한 주커버그의 편집증은 멈추지 않았음. 페북은 최적화된(빠른) 사용자 경험을 보장하기 위하여 데이터 센터 추가 및 기술적 보완 등의 노력을 계속하고 있음. 이러한 주커버그의 행보는 84년생인 그의 나이를 착각하게 함. 그는 제대로 관리하지 않은 플랫폼들은 오래 버틸 수 없다는 것을 잘 알고 있음.
- 웹 1.0은 인스턴트 메시지와 이메일, 검색, 인터넷 전화 등 현대와 미래의 웹을 위한 필수적 요소를 세상에 내놓음. 몇년 전만 해도 사람들은 다양한 통신수단을 따로따로 관리할 독립적인 툴을 필요로 했음. 그러나 이제는 그렇지 않음. 구글은 원스톱 쇼핑의 이점을 잘 알고 있음. 구글은 어떤 이유에서든 사용자들이 다른 사이트로 이동하는 것을 원치 않음. 사용자를 자사 플랫폼에 묶어둠으로써 구글은 사용자와 그들의 친구들에 대해 더 많은 정보를 수집하고 있음. 정보를 많이 확보할수록 더 적절한 광고를 유치할 수 있으며, 더 많은 수익을 창출할 수 있음.
- 어디서 컴퓨터 파워를 공급받든지 반드시 충분한 공간을 확보해야 함. 플랫폼의 시대에서 기업들은 자사 플랫폼의 인기가 치솟을 때를 대비해서 그 규모를 쉽게 확장할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 함. 정작 필요할 때 없어서 쩔쩔매는 것보다는 당장은 불필요하더라도 갖고 있는 것이 나음. 클라우드 컴퓨팅 덕분에 아마존, 애플, 페이스북, 구글은 초고속 서비스를 제공할 수 있었고, 기술 리소스의 부족에 대해 걱정할 필요도 없어졌음.
- 로열 커뮤니티와 보컬 커뮤니키니는 브랜드들을 홍보하는 사외 마케팅팀 역할을 함. 아마존, 애플, 페이스북, 구글은 기존의 전통적 기업들과 달리 진부한 마케팅 방식에 의존하지 않음. 사실상 그들의 플랫폼이 그들을 대신해서 그들의 제품을 판매하고 있음. 그리고 그것은 상당히 효과적임.
- 플랫폼이 아닌 독자적 사이트와 앱, 그리고 기업들은 양질의 사용자 경험과 제품을 제공하고 있음에도 플랫폼과의 경쟁에서 힘겨운 싸움을 벌이고 있음. 플랫폼들은 유사한 기능을 가졌지만, 타사에 비해 기능성은 다소 떨어지는 제품이나 서비스를 제공하고도 시장에서 우위를 점하곤 함. 그것은 소비자들의 결정에 의한 것임. 소비자들은 최고의 앱이나 서비스를 놓치는 한이 있더라도 원스톱 쇼핑의 편리함을 포기하려 하지 않음. 그들은 플랫폼을 선호. 100개나 되는 단말기, 사이트, 서비스를 일일이 관리해야 하는 불편함을 원치 않기 때문.
- 플랫폼의 근본목적을 오해해서는 안됨. 요컨대, 플랫폼은 목적 그자체가 아니라 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐. 소셜 미디어 전문가 게리 바이너척은 "플랫폼이 아니라 고객에게 투자하는 데 초점을 맞출 필요가 있다는 것을 깨달을 때 비즈니스는 비로소 놀라운 수익을 올릴 수 있을 것"이라고 말함. 바니너척의 지적은 정확함. 아마존의 예를 들면, 강력한 플랫폼을 구축. 그러나 아마존이 고객을 제대로 대우하지 않았다면 플랫폼의 영향력도 약화되었을 것임. 아마존의 정교한 기술은 관련상품을 추천할 뿐, 고객의 구매를 강제하거나 자동으로 구매하게 하진 못함. 베조스와 아마존 관계자들은 고객과 사용자가 없다면 플랫폼도 아무 의미가 없다는 것을 잘 알고 있음.
- 신제품 출시에 기업의 미래를 걸던 시대는 오래전에 끝남. 가능성이 전혀 없는 것은 아니지만, 빅뱅과 같은 독보적이고 획기적인 발견을 일어날 가능성이 낮음. 예를 들어, 미국의 제약회사 머크앤 컴퍼니가 블록버스터급 신약의 성공에 사활을 건 것은 매우 어리석은 일이었음. 오늘날, 그리고 머지 않은 미래에 기업들은 여러가지 다양한 소규모 프로젝트에 착수하고 많은 아이디어를 개발해야 할 것임. 대부분 실패할 것이 틀림없지만, 살아남은 기업들은 수익성이 높은 제품과 서비스, 사업분야를 일궈낼 것임.
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