1부 - 복잡성의 문제점
- 재능은 다른 사람이 이루지 못하는 목표를 이루게 해준다. 하지만 천재성은 다른 사람들은 보지 못하는 목표를 이루게 해준다. (쇼펜하우어)
- 오늘날 기업은 전에 없이 복잡한 양상으로 전개되고 있는 글로벌 시장에서 다른 기업들과 경쟁을 해야함. 게다가 대부분의 기업은 5%도 안되는 낮은 성장률을 보이고 있는 시장에서 두자릿수의 성장을 추구하고 있음. 저성장 시장에서 고성장을 추구하는 기업들의 선택은 언제나 무차별적인 확장전략(제품, 고객, 시장, 협력업체, 서비스 등에서)이지만 이는 엄청난 비용을 유발함. 그런데 아무리 효과적인 회계시스템이라 하더라도 그허게 발생되는 비용을 충분히 빠르게, 그리고 분석적으로 알려주지는 못함. 뿐만아니라 복잡성은 경영진의 초점을 흐리고, 시간과 돈의 낭비를 유발하고, 결국은 주주가치를 크게 떨어뜨림. 복잡성의 문제는 그것이 심각한 수준으로 확산되기 전까지는 경영진의 레이더에 잘 포착되지도 않음. 복잡성의 문제는 오늘날 기업의 가장 심각한 이익감소요인 가운데 하나임.
1장. 복잡성의 위험은 무엇인가_ 저성장·무성장 시장에서 고성장 추구의 위험
- 바보들은 복잡함을 무시하고, 실용주의자들은 복잡함을 참아낸다. 그리고 어떤 사람들은 복잡함을 회피한다. 하지만 천재들은 복잡함을 덜어낸다. (앨런 펄리스, 컴퓨터 과학자, 예일대 교수)
- 앞으로 당신이 마주하게 되는 것은 모두 다 미래의 일이지만 지금 당신이 알고 있는 것은 모두 다 과거의 일이고 당신의 행동은 모두다 현재 시점에서 이루어짐. 이와 같은 상황에서 과거의 익숙하고 성공적이었던 것을 고수하려는 성향에 대해 누가 비난할 수 있겠는가? 뿐만아니라 현재시점에서 완벽을 기하지 않는다면 당장의 경쟁에서 패할수도 있는 일임. 어떤 기업이든 과거와 현재의 일에 관심을 가져야 함. 하지만 기업의 모든 시간, 역량, 자원을 과거와 현재에만 집중한다면, 그러한 기업은 미래 시점에서 경쟁력을 상실하게 될 것임. 왜냐하면 신제품 개발, 신시장개척, 신규고객과 새로운 전략 파트너 발굴, 혁신 등을 이루어내지 못하기 때문.
- 과거의 제품에 집착하는 기업은 당장에는 안정적인 매출과 수익을 올릴지 몰라도 제품의 수명주기에 따라 서서히 쇠락하게 됨. 그리고 지나치게 현 시점의 수익성 제고에만 열을 올리는 기업은 대부분 현재 업무프로세스, 시스템, 제품과 서비스를 복잡하게 만드는 경향이 있음. 그러다보면 복잡성의 함정에 빠져 미래에 대한 시야를 잃어버리게 됨.
2장. 왜 그것을 위기라고 부르는가_ 새로이 부각된 문제
- 아이팟의 성공은 복잡함을 제거하는 것이 얼마나 큰 성공으로 이어질 수 있는지를 보여주는 좋은 사례임. 지금으로서는 아무리 성공적인 제품이라 하더라도 언젠가는 성숙기를 거쳐 쇠퇴기에 이르게 됨. 오직 통찰력과 용기가 있는 사람들만이 기존제품을 쇠퇴기에 이르기 전에 과감하게 시장에서 퇴출시킴. 그래야 미래의 신제품이 나설 자리가 생기기 때문. 스티브 잡스와 애플은 하나의 아이팟이 큰 성공을 거두면 그것이 쇠퇴기에 이를 때까지 놓아두지 않고 곧바로 시장에서 철수기킴. 그리고 더 개선된 새로운 아이팟을 시장에 내놓음. 이렇게 함으로써 복잡성 때문에 발생할 수 있는 문제점들을 사전에 차단함. 애플은 아이팟의 변형기종을 한꺼번에 여러개를 만들어 시장에 내어놓음으로써 단기매출을 극대화할 수도 있었음. 하지만 그렇게 하지 않았음. 애풀이 아이팟의 성공을 계속해서 이어나갈 수 있는 주된 이유 가운데 하나가 바로 이것임.
3장. 복잡성이 수익성을 떨어뜨린다_ 가상의 손익계산서를 통한 예시
4장. 예기치 못했던 결과_ 복잡성이 품질과 서비스와 브랜드를 망쳐놓는다
- 지난 10년동안 급속도로 이루어진 세계화와 정보화로 인해 복잡성의 양상 역시 빠르게 심화되고 있음 . 복잡성의 위기를 그대로 방치하는 경우 기업은 외부적으로 그리고 내부적으로 더 이상 통제할 수 없는 상황을 맞게 될 수도 있음. 실수를 범하는 것은 인간의 본성이고, 문제를 복잡하게 만드는 것은 컴퓨터의 본성이다.
5장. 무엇 때문에 더욱 복잡해지는가_ 세계화와 해외투자의 덫
6장. 2단계 접근법_ 문제를 파악한다, 해결책을 찾는다
- 앞으로는 사업의 구조와 방식을 단순하게 만드는 기업이 시장에서 경쟁우위를 점하게 될 것임. 몇년전부터 빠른 속도로 시장점유율을 높여가고 있는 사우스웨스트 항공의 성공비결이 바로 사업의 단순화임. 사우스웨스트는 항공기 기종을 최소로 줄였고, 노선을 단순화했음. 좌석등급도 하나로 줄였고, 기내식도 없앴음. 델 컴퓨터는 복잡할 수밖에 없는 조립 PC사업에 공용 플랫폼과 인터넷을 통한 직접주문방식을 도입하여 사업의 구조와 방식을 단순화했고, 그 결과 큰 성공을 거둘 수 있었음. 그런데 델의 사업방식이 완전히 새로운 것은 아님. 다만 인터넷이라는 도구를 경쟁사들보다 더 빠르고 더 효과적으로 활용했기 때문에 경쟁우위가 생긴 것임. IBM은 델보다 몇십년 앞서 고객들에게 직접 주문을 받아 맞춤형 타자기 실렉트릭을 생산한 적도 있음.
- 복잡성의 문제를 감지할 수 있는 상황은 여러가지가 있음. 매출증가에 비해 경상비나 판관비가 더 빠르게 증가하는데 그 원인이 직원들이 더 많아졌기 때문이라면 복잡성의 문제를 겪고 있을 가능성이 큼. 재고회전율이 떨어지고 재고손실이 늘어나고 있다면 복잡성의 문제가 점덤 더 심화되고 있다고 판단해도 좋을 것임. 고객만족도가 떨어지고 있는데 닥히 그 원인을 찾을 수 없다면 사업방식이 너무 복잡한 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있음. 재작업, 재포장, 항공운송, 페덱스나 UPS의 익일특송 서비스 등의 사용빈도가 높아지고 있다면, 그 역시 복잡성의 문제가 원인일 가능성이 높음. 법무팀, 재무팀, 감사팀 등에서 인력부족을 호소하고, 이들 팀에서 출장이 갑자기 증가한다면 조직내에 복잡성이 빠르게 증가하는 징후라고 봐도 무방함.
7장. 어떤 식으로 문제를 해결할 수 있을까_ 평가할 수 없는 것을 경영할 수는 없다
- 시장성장율을 넘어설 수 있는 5가지 방법
(1) 경쟁사들의 몫을 빼앗아 오는 방법 : 시장을 옮겨가는 것도 아니고 상품의 종류도 크게 바뀌는 것이 아니기 때문에 복잡성이 크게 늘지는 않음. 그러나 경쟁사들의 몫을 빼앗아온다는 것은 성격이 조금 다른 상품을 취급하고 선호가 조금 다른 고객들을 상대해야 한다는 것을 의미하며, 그 과정에서 어느정도 복잡성이 늘어나게 됨. 고객을 빼앗긴 경쟁사들도 적극적으로 가격을 낮추고 거래조건을 더 좋게 바꿀 것이기 때문에 자칫 소모적인 가격경쟁을 유발할 위험이 있음.
(2) 혁신적인 상품을 개발하여 시장을 확대시킴 : 혁신은 계획에 따라 순조롭게 이루어지는 것이 아니며, 혁신적인 상품을 개발해내더라도 다른 경쟁사들이 곧바로 그와 비슷한 상품을 베껴낸다는 문제점도 있음. 또한 혁신적인 상품 하나를 개발해내개 위해서는 수많은 실패를 경험해야 하고, 그렇게 개발해낸 상품이 기존의 자사 상품을 잠식할 가능성도 큼.
(3) 고가상품의 판매비중을 높이는 것 : 성장률과 수익성을 동시에 높이는 매우 효과적인 전략임. 다만 다른 경쟁사들이 똑같은 전략을 쓰지 않아야 한다는 전제조건이 붙음
(4) 누구도 손대지 않은 새로운 땅이 있다면 그곳으로 옮겨가 풍요를 개척 : 개척되지 않은 완전히 새로운 시장을 찾기란 매우 어려운 일임. 대부분의 기업은 새로운 시장을 개척하더라도 기존의 시장과 상품들을 그대로 존속시키려고 하기 때문에 복잡성이 크게 높아지게 됨
(5) 완전히 새로운 시장을 창출 : 성공만 한다면 무척이나 멋진 일이 되겠지만, 이는 5가지 방법 가운데 가장 어렵고 불확실한 방법임
- 혁신의 추구가 지나치면 기업의 수익성은 종종 정체되거나 낮아지게 됨. 그렇게 되는 원인은 단 하나의 단어로 규정할 수 있음. 바로 복잡성임. 계속해서 새로운 제품을 출시하고 제품을 확장해 나가면 기업 전체의 복잡성이 늘어나고, 그러한 복잡성으로 비용지출이 늘어나고, 결국 이익이 감소하게 됨. (마크 갓프레드슨, 키스 애스피놀, HBR, innovation vs complexity)
- 복잡성을 줄이기 위해 모터롤라가 도입했던 해법
(1) 플랫폼의 활용 : 공용 플랫폼을 개발하고 그를 기반으로 제품을 확장함으로써 비용발생 최소화
(2) 표준부품의 활용
(3) 협력사 인증제도 강화
(4) 협력사와의 장기계약 체결
(5) 전략적 지연전술 : 시장의 유행이나 소비자들의 최신 선호도를 기준으로 제품의 일부 특성이나 기능성, 포장 등을 최대한 늦게 결정하고 그를 공정에 반영. 전략적 지연전술을 활용하면 최종적으로 생산되는 제품의 종류를 줄일수 있기 때문에 복잡성을 크게 줄이는 효과가 있음. 전략적 지연전술은 비용을 최소화하면서도 고객에게 특화된 제품을 생산할 수 있는 좋은 방법임.
(6) 매스 커스터마이제이션 : 생산공정의 마지막 단계에 이러러 고객들이 원하는 다양한 요소들을 더함으로써 원료비와 재고비를 낮추면서도 고객들의 욕구를 최대한으로 수용
(7) 복잡성 지수 관리
8장. 복잡성을 파악하는 방법_ 복잡성을 분석하라
- 복잠성 계수(CF) = 완제품 종류의 수ⅹ영업중인 시장의 수ⅹ회사 산하 법인의 수ⅹ회사 산하 사업장의 수(일정규모 이상)ⅹ(직원수 + 협력업체수 + 고객수)의 합 / 연간매출액
- 복잡성계수가 1~50사이인 기업의경우는 자신들의 복잡성 문제에 관해 좀더 깊은 고나심을 갖고 살펴볼 필요가 있음. 복잡성을 늘려 매출을 높이고 그를 통해 수익성을 높일 것인지, 아니면 복잡성을 줄여 비용을 낮추고 그를 통해 수익성을 높일 것인지 분명한 판단을 내리지 못한 기업이 1~50사이의 복잡성계수를 나타내는 경우가 많음. 이 정도의 복잡성 계수를 나타내는 기업은 이미 높은 수준의 수익성을 보일테지만 수익성 개선에 대한 여지는 더 있음.
2부 - 실제 사례
9장. 샌드위치와 아이스크림_ 복잡성을 활용하다
- 단순성이 복잡성에 앞서 발생하지는 않는다. 그것은 복잡성에 이어 발생하는 것이다. (앨런 펄리스)
- 복잡성을 높이는 전략이 더 효과적인 시장도 분명히 있음. 기업들은 세계시장을 생각하되 행동은 지역에 맞게 하라는 원칙을 상기할 필요가 있음. 세계 시장에 도전할 때 중심이 되는 원칙과 전략을 수립하되 각 지역 시장에 특화된 추가적인 전략과 전술을 도입하라. 글로벌 플랫폼과 글로벌 프로세스를 기반으로 지역시장에 맞는 다양성을 추구하는 것임. 서브웨이의 샌드위치, 데어리 퀸의 아이스크림, 델의 컴퓨터는 판매 시점 직전에 고객의 주문에 따라 각 고객에 특화된 특별한 제품이 되어 판매됨. 이처럼 제품 종류의 복잡성을 높이는 전략은 시장의 수요나 고객들의 욕구에 대한 예측 리스크를 없애준다는 장점이 있음. 고객들이 어떤 고기를, 어떤 치즈를, 어떤 빵을 선택할지 심각하게 고민할 필요가 없는 것임. 점포에 따라 소비되는 재료의 양이 조금씩 달라지겠지만, 이는 점포 매니저가 본사에 재료의 주문량을 조금씩 바꾸는 것으로 쉽게 대처할 수 있음. 어떤 이들은 이런 전략을 채택하는 것이 결코 쉽지 않다고 말할 것임. 그러나 제품과 시스템을 적절하게 설계하면 복잡성 효과적으로 통제하는 것이 가능함. 기업전체의 복잡성을 통제할 수만 있다면 제품측면에서 복잡성을 늘리는 것은 기업의 경쟁력강화로 이어지게 됨.
10장. 자동차_ 몇 개의 모델이 적절한 것일까?
- 50~70년 사이 미국 자동차 회사들의 어셈블리 라인은 고객들의 주문에 따른 맞춤형 자동차를 생산하느라 결코 빠르게 돌아가지 못하고 있었음. 직원들의 숙련도는 떨어졌고, 프로세스는 너무나 복잡해졌고, 브랜드 사업부간의 협력은 생각할 수도 없었음. 당시의 미국 자동차 회사들은 효율성 따위는 전혀 생각하지 않았음. 생산프로세스가 난잡해지고 직원들의 숙련도가 떨어짐녀서 품질도 나빠졌음.
- 2차세계대전 이후의 산업재편과정에서 일본의 기업들은 조셉 주란이나 데밍같은 사람들로부터 제품의 종류를 줄여야 품질이 높아진다는 점을 배웠음. 또한 제품의 설계단계에서부터 생산비를 줄이고 불량율을 낮추어야 한다는 목표를 고려했음. 그때부터 일본 자동차 회사들은 소비자들이 선택할 수 있는 옵션을 줄이고 소비자들이 선호하는 장치는 생산과정에서 기본적으로 부착한 후에 판매했음. 이렇게 하는 것이 생산비를 낮추고 품질을 높일 수 있음을 인식했기 때문. 일본 자동차회사들은 ㅇ주 오래부터 복잡성을 줄이고자 하는 목표를 수립하고 이를 추구했음.
- 시장이 다양성을 원할 때 GM은 제품선택의 복잡성을 늘림으로써 큰 성공을 거두었음. 그리고 다른 경쟁사들 역시 복잡성을 늘리는 전략을 선택했기 때문에 그 부작용은 크게 드러나지 않았음. 그러나 일본 자동차 회사들이 단순하고, 고장나지 않고, 가격이 싸고 연식변경을 거의 하지 않는 자동차를 들고 미국시장에 진입했을 때 미국 자동차 회사들의 약점은 고스란히 노출되고 말았음.
11장. 항공기와 컴퓨터_ 복잡성에 대한 통제력을 상실하다
- 사우스웨스트는 단순화를 추구했던 최초의 항공사 피플스 익스프레스의 실패를 잊어서는 안됨. 단순성을 추구하며 폭발적으로 성장하던 피플스 익스프레스는 기업의 규모가 일정수준 이상 커지면서 기존의 다른 대형항공사를 흉내내다가그만 시장에서 퇴출되고 말았음. 제트블루나 사우스웨스트 같이 빠르게 성장하는 항공사들은 이러한 복잡성의 문제를 경계해야 함. 이것이 실패의 직접적 원인이 될 수 있기 때문.
- HP가 PC분야에서 빠르게 시장점유율을 높여가는 사이 델은 기존의 사업모델을 통해 서버, 프린터, 일반 전자기기 등의 분야로 확장을 시도했지만 이들 제품군에서는 매스 커스터마이제이션 전략이 별로 효과가 없다는 점만 확인했을 뿐임. 오히려 이렇게 사업을 확장하면서 저비용 구조라는 델의 강점만 희석되었음. 복잡성을 줄이거나 복잡성을 늘리는 전략을 언제나 일관적으로 추구하는 게 아니라 시장상황이나 고객들의 욕구를 파악하여 가장 효과적일 것으로 판단되는 전략을 추구해야 함. 마이클 델이 언제 다시 델 컴퓨터의 성장에 추진력을 줄 수 있을지는 아무도 알 수 없음. 그러나 이미 기업의 규모가 커진 상태에서 예전만큼의 성장세를 보이기는 어려울 것임. 게다가 시장은 필요한 장치를 선택하는 조립식 PC가 아니라 어지간한 성능은 다 포함되어 있는 완제품 PC를 더 선호하고 있어서 델 특유의경쟁력 자체가 많이 사라져버린 상황임.
- 오라클의 CEO 래리 엘리슨은 복잡성과의 전쟁을 선포하고 직원들 앞에서 복잡성을 줄이는 것을 회사의 전략목표로 제시. 그는 직원들에게 사업추진방식을 처음부터 다시 생각해볼 것을 주문. 특히 ERP나 CRM같은 솔루션을 공급할 때 커스터마이징의 수준을 지나치게 복잡하게하지 말 것을 요구. 고객의 상황에 맞게 커스터마이징을 하는 것은 좋지만 고객의 상황이라는 것이 계속해서 변하기 때문에 과도한 수준의 커스터마이징이 추가적으로 유지보수 업무를 유발하게 됨.
12장. 패스트푸드_ 단순함이 경쟁력이다
- 오늘날에 이르기까지 맥도날드는 지속적으로 복잡성을 증가시켜왔지만, 사업구조, 업무프로세스, 조직문화, 고객관계 등에 변화를 준적은 없었음. 즉, 복잡성은 크게 늘어난 반면에 그러한 복잡성을 효과적으로 통제할수 있는 역량은 갖추지못한 것임. 이는 곧바로 여러 가지 문제로 표출되었음. 음식의 질이 떨어지고, 영업비용이 치솟고, 손님들의 주문대기시간이 크게 늘어났음. 그리고 고객만족도가 크게 낮아졌음. 문제의 원인이 복잡성인 경우 그러한 문제는 금새 해결되지 않음. 맥도날드로서 그나마 다행이었던 것은 버거킹이나 웬디스 같은 다른 경쟁사들 모두 맥도날드와 같은 실수를 범하고 복잡성의 위기에 빠져 들었다는 것임.
13장. 확장전략의 위험성_ 브랜드 확장과 제품 확장은 치명적인 결과로 이어질 수 있다
- 미국은 어떤 목적지에 도달할 수 있는 많은 기발한 발명품을 만들어내는 나라지만 일단 그 목적지에 도달한 다음부터는 더 이상의 생각을 멈추어 버리는 것 같다. (윌 로저스)
14장. 작은 차이라도 다른 것은 다른 것이다_ 복잡성을 확실하게 통제하지 못했을 때 나타나는 문제들
- 성공은 참으로 지곧한 스승이다. 성공의 유혹에 걸려들면 아무리 똑똑한 사람이라 하더라도 자신은 절대로 실패하지 않을 거라고 생각하게 된다. (빌 게이츠)
15장. 과학 vs 비즈니스_ 과학자들이 말하는 복잡성
- 과학분야에서 말하는 복잡성의 상태는 카오스에 이르기 전의 상태를 의미하며, 복잡성의 상태에서는 커다란 변화가 발생할 수 있음. 그리고 모든 질서가 소멸되어 카오스 상태에 이른 뒤에는 얼마의 시간이 지나면서 다시 질서가 형성되기 시작함. 하지만 비즈니스에서는 카오스 상태에 이른 뒤에 다시 질서가 형성되기까지 기다릴 여유가 없음. 즉각적으로 질서를 회복하고 회생하지 못한다면 곧바로 청산절차에 들어가기 때문. 시장이 허용하는 것보다 더 빠른 속도로 성장을 추구할 때 기업은 복잡성의 상태에 들어가게 됨. 하지만 복잡성으로 인한 문제는 표면아래에 잠복된 상태로 확산되기 때문에 기업은 복잡성의 문제를 너무 늦게 인지하게 됨. 복잡성이 늘어나게 되면 처음 얼마간은 실적이 개선되는 것처럼 보임. 그러나 그런 짧은 시기가 지나면 실적이 갑작스럽게 악화되면서 기업은 카오스 상태에 점점 더 가까워지게 됨.
3부 - 솔루션
16장. 전략과 솔루션_ 복잡성에 대해 무엇을 할 수 있을까?
17장. 5단계의 구조적인 접근법_ 효과적인 해법을 찾고자 한다면 체계적으로 접근하라
- 소매유통기업들이 활용하고 있는 회계 시스템이 어떤 프로세스로 인해 어느정도의 비용이 발생하는지를 정확하게 짚어내지 못함. 특정 프로세스에서 발생하는 비용을 가장 정확하게 짚어낸다는 ABC회계조차 따지고 보면 비용에 대한 추정에 불과함. 소매점에서 판매된 개별 제품에 의해 발생하는 비용을 나타내는 게 아니라 판매된 제품들의 평균치와 백분율을 활용하여 발생비용을 추정하는 수준에 그침. 그런데도 이 방식이 계산이 단순하고 이용이 편리하기 때문에 사용함. 소매유통기업들뿐만 아니라 다른 분야의 기업들도 자신이 활용하고 있는 회계 시스템이 정확하지 않다는 것을 알면서도 단지 편리성 때문에 오류를 수용하고 있음.
- 조직문화도 전략에 맞데 형성되어야 함. 복잡성을 줄이는 전략의 경우에는 단순함과 효율성이 중시되기 때문에 조직문화 역시 그렇게 형성될 필요가 있음. 고객중에는 제품의 종류가 복잡하지 않은 편을 선호하는 이들이 있으며, 복잡성을줄이는 전략을 추진하는 기업들은 비용지출을 줄여 제품가격을 낮춤으로써 고객들에게 더 큰 만족을 제공하려고 함. 복잡성을 늘리는 전략을 추진하는 기업은 고객들에게 더 다양하고 특화된 제품을 제공함으로써 고객만족도를 높이려고 하며, 이같은 전략을 통해 성과를 극대화하기 위해서는 그에 맞는 조직문화를 가져야 함. 조직문화를 비롯하여 시스템, 조직구조, 프로세스, 첨단기술 등이 모두 뒷받침되어야 함. 효과적으로 통제할 수만 있다면 복잡성을 늘리는 전략은 강력한 시장 경쟁력으로 이어질 수 있음. 하지만 복잡성을 통제하는 일이 그리 쉽지는 않음. 어쨌든 취급제품들을 다양하게 가져간다면 유통경로를 다변화할 수도 있고, 고객의 범위를 더 넓힐수도 있음. 복잡성을 늘리는전략을 추진하면서 복잡성의 위기를 겪지 않으려면 계획과 원칙의 준수가 필수임.복잡성을 늘리는 전략을 추진할 때에는 비용구조를 정확히 파악하고 적정한 가격을 매기는 것이 특히 중요함. 복잡성이 늘어날수록 더 많은 비용이 숨겨진 채로 지출되기 때문. 복잡성을 늘리는 전략은 추진하기로 결정했다면 겉으로 드러나지 않는 비용은 물론이고 미래에 발생할수도 있는 비용까지 정확하게 예측할 수 있어야 함.
18장. 복잡성이 조직에 끼치는 영향_ 그것은 어떻게 기업의 경쟁력을 망쳐놓는가?
19장. 비용을 계산하는 새로운 방법_ 더 이상 과거 방법이 유효하지 않게 되면 새 방법을 찾아라
- 당신을 곤경에 처하게 만드는 것은 당신이 모르고 있는 것들이 아니다. 당신을 곤경에 처하게 만드는것은 당신이 잘 모르고 있음에도 알고 있다고 여기는 것들이다. (마크 트웨인)
20장. 큰 그림을 보라_ 모든 것을 연관지어 생각하라
- 복잡성 계수같은 공식이 아니더라도 간단하게 복잡성의 문제를 가늠해볼 수 있는 방법도 있음. 연간매출액/제품종류의 수, 연간매출액/직원수, 연간매출액/고객들의 수 등과 같은 단순한 수식을 통해 복잡성의 문제발생여부를 상당히 정확하게 진단할 수 있음. 이들 수치가 작게 나타날수록 복잡성의 문제는 그만큼 더 심각함. 이와 같은 단순한 수식을 활용하는 경우에는 동종업계의 다른 기업들에 대해서도 쉽게 관련수치를 구해볼 수 있다는 장점도 있음.
- 당신의 능력이 무엇이든, 당신의 꿈이 무엇이든, 일단 시작하라. 용기속에는 능력과 힘과 마법, 이 모든 것들이 들어있다. (괴테)
