책정리

---

유니클로 신화와 SPA 브랜드 스토리

저자

콘텐츠비즈니스연구회 지음

출판사

미래를소유한사람들 | 2010-03-25 출간

카테고리

경제/경영

책소개

- '싼 게 비지떡?'이제는 옛말이다! 유니클로, 의류업계에 새...

---

- 생산과 소비의 주체를 바꾼 점은 유니클로만의 독자적 시점이자 전략. 그동안 유통은 일반적인 소비과정에서 그저 변방의 입장에 불과. 오로지 유통의 역할은 잘 만들어진 제품과 서비스를 온전히 소비자에게 전달만 하면 되는 단순 전달자였음. 하지만 지금은 그 구조에 극적인 변화가 초래되어 현재는 유통업이 그 중심적 역할을 담당. 이것은 유통이 소비자와 생산자의 원활한 의사소통에 이용되는 매개체로서 생산과 소비를 적절하게 컨트롤할 수 있게 된 것을 의미
- 막강한 도매업 권력이 강화되면 될수록 일본 소매업체들은 국제경쟁력과 가격경쟁력을 점차 잃어갔음. 이런 방향은 한국에서도 비슷한 형태로 나타남. 일본 중소 소매업체들은 미국이나 유럽의 대형 소매업체에게 자본력과 구매력, 나아가 수익성 면에서 크게 뒤쳐졌음. 특히 그 국제경쟁력은 일본의 국내 이외에는 거의 전무에 가깝다고 할 정도로 폐쇄적이고 소규모에 지자니 않았음. (한국도 비슷한 지적)
- 유니클로의 변신
(1) 84년 : 오고리 상사를 이어받은 야나이 타다시가 35세에 2대사장에 취임해 히로시마 시내에 유니클로 1호점(100평)을 출점. 셀프 서비스 방식의 참신한 캐주얼 숍으로 변모
(2) 91년 : 사명을 패스트 리테일링으로 바꾸고, 이후 다점포 출점방식으로 경영의 방향을 전환. 작고 안정적 캐주얼숍에서 본격적인 캐주얼 브랜드 체인으로 변신 도모
(3) 98년 : 최초의 도심지 점포인 도쿄 하라주쿠점 출점과 플리스(폴리에스테르로 만들어진 유연한 기모 소재로, 보온성이 좋고 가벼우며 세탁이 편함) 캠페인 진행
(4) 05년 : 야나이 사장 복귀와 지주회사로의 이행
- 유니클로의 성공은 발상의 전환이 가져온 것이기도 함. 이런 관점은 간혹 캐주얼 의류시장을 바라보는 유니클로만의 독자적 시선으로 평가되기도 함. 사실 기존의 캐주얼 의류시장은 젊고 트렌디한 브랜드만을 중심으로 이해되어 옴. 10대 후반에서 30대에 이르는 소비계층이 유행을 타는 아이템을 특정 브랜드 제품으로 소비하는 성향. 이것은 기존의 대다수 의류 브랜드들이 인식해온 하나의 고정적 소비 및 생산형태를 만들어냈음. 하지만 유니클로의 시각은 조금 달랐음. 그들은 이미 포화상태에 다다른 그 시장에 무리하며 진입하려 하지 않고 도리어 시장의 해체작업을 착실히 진행시킴. 그리고 유니클로는 완전히 해소된 캐주얼 의류시장의 영역을 나이나 계층에 관계없이 보다 광범위한 범위로 확대시킴. 그래서 그 확대된 시장을 어느 업체보다 먼저 선점. 언제 어디서나 모든 이들이 입을 수 있는 패션의식을 높은 고품질의 베이직 캐주얼을 시장 최저가로 꾸준히 제공한다는 유니클로의 기업이념이 보다 구체적인 형태로 나타남.
- 유니바레 : 유니클로 제품을 입은 것을 다른 사람에게 들킨 것
유니카부리 : 같은 유니클로 제품을 입고 돌아다니는 것
유니카쿠시 : 다른 브랜드의 제품을 추가적으로 더해 유니클로 제품을 착용했다는 사실을 감추고자 하는 것.
- 유니클로는 해외진출 초기부터 현재에 구매사무소를 설치하고, 대형상사들에게 맡겨두었던 중국 현지 공장과의 거래와 계약을 자신들이 직접 절충, 협상하는 체제를 구축, 이를 통해 제조에 관한 모든 사항을 유니클로가 직접 관여하겨, 품질향상과 발주시스템의 컨트롤을 주도적으로 도모. 특히 일본 본사 담당자가 현지를 빈번하게 방문하며 세세한 생산, 품질 관리를 실시. 그러한 독자적 전략을 잘 보여주는 것이 유명한 장인 프로젝트임. 이것은 유니클로의 제품을 직접 생산하는 중국 내 50여개의 파트너 공장에 일본의 관련 전문가들이 직접 방문하여 기술지도를 실시하는 것. 이들은 염색과 방적, 봉제와 공장관리 등 해당 분야에서 각각 30~45년 이상의 경험을 가진 베테랑 기술자들로, 이들은 중국의 각 공장을 순회하며 구체적이고 자세한 기술을 전수함.
- 09년말 기준으로 유니클로의 아이템수는 색이나 사이즈의 다양성을 별도로, 한 시즌 평균 350~400개 정도로 가능한 축소지정하고 있음. 이것은 통상 패션브랜드들과 비교하면 1/3에서 1/5 수준으로 많게는 경쟁업체인 H&M의 1/10 수준에 불과. 하지만 이런 아이템 수의 제한은 도리어 SPA 브랜드로서 유니클로의 경쟁력을 높여주는 이외의 이점을 초래. 또한 베이직 캐주얼로서 유니클로가 추구하는 발전 방향과도 부합해, 소비자들의 인식에도 베이직 아이템 브랜드로서 더욱 강력하게 인식됨. 이렇게 유니클로의 빅히트 제품인 플리스 제품이나 캐시미어 스웨터, 최근에 큰 인기를 얻은 치노팬츠나 스키니 진 등은 바로 이런 소품종 대량 MD의 부산물로서 큰 혜택을 누린 것이기도 함
- 기본적으로 유니클로의 영업점포는 한 지역에서 동서 2부, 그것이 각각 7개 블록으로 나쥠. 따라서 조직은 동서 2명의 영업부장, 14블록의 블록 리더로 구성. 또한 그 아래 약 120명의 슈퍼바이저가 붙음. 해당 점포 운영의 감독과 지도를 담당하는 슈퍼바이저들은 복수의 담당 점포를 순회하며 작업 및 세일즈, 서비스 방식 등을 본사의 목표대로 관리하는 기동조직으로 평가할 수 있음. 이들은 평균 1인당 6개점포 정도를 담당하게 되며, 유이클로 조직의 원활환 움직임을 가장 밑에서부터 지원하는 핷미 운영요원들이기도 함
- 유니클로의 중요한 매력요소 가운데 편리성을 빼놓을 수 없음. 98년 하라주쿠점 출점 이전에는 각 지역의 교외에 대형점포를 두는 방식을 고수해온 유니클로는 이후 도심부에 적극적으로 진출하는 전략으로 그 방향성을 수정. 이로 인해 이전에는 단순히 자동차로만 점포를 방문해 제품을 구매하던 방식에서 벗어나 지금은 지하철이나 버스 등의 대중교통으로 언제든지 매장을 방문할 수 있는 편리성을 소비자에게 제공하고 있음. 특히 최근에는 지하철역이나 버스터미널에 가까운 지역에 점포개점을 집중적으로 전개하여 젊은 소비자들의 큰 호응과 지지를 받고 있음. 결국 이것은 소비자들에게 의류제품 구매방식을 편의점에서 콜라를 사듯이 바꾸고, 저렴한 가격에 손쉽게 좋은 패션 아이템을 언제든지 구매할 수 있게 만듬.
- 슈퍼스타 점장제는 99년 시작. 원래 이 제도는 점장이라는 직무가 마지막에 출세하기 위해 본사에 가기까지의 통과점이라는 인식이 강하다는 현실에서 출발. 이를 극복하기 위해 처음에는 약 30명 정도의 유능한 점장을 선발해 재고조정 및 진열, 점장의 발주권한 제공 등 상당한 부분에서 자유재량권을 주고 점포의 영업이익 목표 달성도를 인센티브로 직접 반영하여 점장마다 연수입에 큰 차이를 두게 하였음. 이 제도는 결과적으로 점장들에게 회사에 대한 주인의식을 강화시켜주는데도 효과를 봄
- 자라는 장기적 트렌드를 미리 예측해 대량으로 제품을 개발, 조달할 수 있는 메인라인을 아이템별, 가공공정별로 총 22개사의 자사 공장에 집중 배치. 이를 통해 의사결정에서 점포 투입까지 불과 2주일 이내에 초고속형 JIT 대량생산이 이루어짐. 이를 바탕으로 자라에서 생산되는 약 60%의 제품은 바로 이 일관시스템에 의해 생산되고, 판매기간이 비교적 긴 캐주얼의 대표제품(롱셀러형)은 낮은 제조가로도 생산가능한 동남아로 아웃소싱. 자사 또는 합병 자본이 운영하는 각국의 점포는 모두 POS로 시스템에 링크되어 본사가 위치한 스페인의 현지시간인 수요일과 토요일에 물류 정리됨. 그리고 다음날인 목요일과 일요일 오전 6시에 세계 각지로 출하됨. 그래서 유럽지역은 평균 24시간, 북미와 아시아 지역도 최대 48시간 이내에 제품이 점포내에 들어가게 됨. 01년까지는 기 확장된 50만 제곱미터의 거대 완전 자동화 물류센터에서 점포벼로 나뉘어졌는데, 이후 02년에는 거대해진 점포망을 뒷받침하기 위해 스페인 사라고사에 자라 전용 물류센터를 건설
- Fashion on demand(소비자의 요구와 수요에 따른 패션)라 불리는 인디텍스의 JIT프로세스는 여러 정보원을 통해 집약된 트렌드 정보에 기초하여 짜신 기본 소재와 원사를 대량으로 비축해 두고 있음. 특히 판매동향에 즉각적으로 대응해가며 즉시 생산계획을 변경하고, 비축한 소재들을 가공하여 봉제 생산라인에 보냄. 이렇게 신속한 움직임을 위해 200명이넘는 디자인팀을 만들어 연간 12,000개가 넘는 스타일을 개발하고 있음.
- 한 투자은행 전문가에 의하면 갭이 기본중의 기본 베이직, H&M은 저가의 트렌드 패션이라고 부르는데 반해 자라는 세련된 알마니 풍의 유러피언 스타일로 부르기도 했음.
- 인디텍스가 자라, Pull&Bear, Massimi Dutti 등 7개 업태, 갭이 갭, 갭 키즈, 올드 네이비, 바나나 리퍼블릭의 4개 업태, 리미티드가 리미티드 스토어즈, 빅토리아 시크릿, 베드 앤 보디웍스 등 7개 업태, 패스트 리테일링이 유니클로, 지유, Theory등 6개 업태 등 대부분의 SPA 브랜드들이 다업태화를 진해시켜가고 있음. 이에 반해 H&M은 H&M만을 내세우면서도 여성복, 남성복, 아동복, 화장품 등의 라인의 범위를 점차 확장시켜 가면서 고객의 폭을 점차 넓혀가고 있는 점은 특이함.
- 자라는 의류업체로서 출발하여 소재개발 및 제품가공, 나아가 물류에 이르기까지 일관된 형태로 진행하는 JIT 시스템을 구축해 의사결정에서 제품의 점포투입까지 불과 2주일이라는 짧은 사이클을 완성. 하지만 소매업자로서 출발해 자사공장을 갖지 않은 H&M은 자라와 동일한 이 사이클에 3주일에 완성됨. (갭의 경우 9주일)
- 나아가 지역별로 상품 구성을 크게 차별화하는 것을 특징으로 유럽의 표준점포가 스트리트 패션에서 베이직 캐주얼까지 폭넓게 구색을 갖춰 가족 대응도가 보다 중시되는 데 비해, 미국에서는 유행에 민감한 젊은 직장인 계층에 타깃을 맞추고 남성복 부문을 대폭 축소하는 방향으로 사업을 전개해 나가고 있음.
- 최근 유니클로의 MD는 시대나 소비자들의 변화에 대응하여 유연하게 바뀌어 가고 있음. 지난 06년 가을 유니클로의 MD는 대대적인 변화를 이뤘음. 그 테마는 "유니클로 믹스-단품 소구형 브랜드에서 토털 코디네이크로" 였음. 지금까지 유니클로는 어디까지나 유용한 패션 아이템으로서의 단품지향이 강했음. 더 자세하게 표현한다면 단일 아이템의 단독 완결형 스타일이 그 중심이라고 볼 수 있음.
- 21세기형 SPA브랜드의 조건
(1) SPA 브랜드도 일종의 브랜드 비즈니스로서 소비자들의 로열티를 유지, 향상시킬 수 있는 종합적 기업전략을 기업의 주요 미션으로 인식해야 함
(2) 점포를 브랜드 소구를 위한 최고 커뮤니케이션 툴로서 인식하고 최적의 환경과 최선의 경영으로 고객만족을 추구해야 함
(3) 점포의 대형 거점화와 한정제품 등을 적극적으로 마련해 다점포화에 따른 과잉 노출감을 줄이고 소비자들의 심리적 포화감을 억제해야 함. 물론 이에 동반하는 대형점의 한계를 극복하조가 하는 중소형 점포의 유연한 출점전략도 적극적으로 고려되어야만 함.
(4) 기업의 상황에 제약을 받지 않는 고객 최적의 제품구성을 추구해 항시 새로운 카테고리와 신선한 제품라인을 추가해야 함
(5) 다양화되는 소비자들의 가치를 단기간에 인지해 새로움을 창조하는 기획, 개발체제와 생산, 관리체제를 갖추어야 함.
(6) 물류에서 점포운영까지 최적의 개점 대응으로 가치의 소모와 운영비를 최소화시킬 수 있는 프로세스 정학도를 확립해야 함. 입지나 점포의 표준화 IT활용도나 물류 프로세스 혁신을 기반으로 최적의 제품이나 점포업무의 효율화를 동시에 추구해나간다면 가격경쟁력이나 원가절감의 이점을 충분히 누릴 수 있을 것임.