책정리

- Y세대는 매우 크고 튼튼한 자존감을 바탕으로 양육되었다. 스스로 원하기만 한다면 어떤 사람이든 될 수 있고, 어떤 일이든 할 수 있다는 이야기를 듣고 자랐기 때문에 이들은 자신의 강점을 충분히 인식하고 있는 세대가 되었다. 어떤 Y세대와 이야기하더라도 그들은 당신에게 자신이 원하는 것이 무엇이며, 그것을 언제 원하는지에 대해 말해줄 수 있지만, 현실적이고 실용적이며 구체적인 계획에 대해 이야기해주는 경우는 드물다. 그들의 대단한 계획과 기대를 뒷받침해줄 수 있는 스킬이나 경험이 부족한 원인은 그들의 베이비붐/X세대 부모들이 그들을 양육하면서 자존감과 자신감을 키워주었기 때문. 이런 상황은 물론 좋은 의도에서 시작되었다. 적절한 수준에서 자존감을 키워주게 되면, 인성적이나 직업적인 건강과 성공을 기대할 수 있을 거라 생각되었기 때문. 하지만 '네가 원하기만 한다면 어떤 사람이라도 될 수 있어', '내가 챔피언이야'와 같은 메시지는 삶의 경험이나 현실적인 성공, 겸손함, 실수로부터 배울 수 있는 기회가 없는 상태에서 주어졌다. 따라서 Y세대는 이와 같은 부풀려진 자존감이라는 한계를 갖고 직장생활을 시작하게 된 것이다. 과장된 형태의 자존감을 가진 Y세대는 오늘날의 직장에 직접적 영향을 미치게 되었으며, 전 세계적으로 관리자들을 좌절시키고 있음.
- 셀프 인플레이션 운동은 좋은 의도로 시작된 자존감 향상시키기의 직접적 겨로가. 자녀를 양육할 때, 스스로에 대해 자랑스러워 하도록 도와주고, 이러한 작업에 학교도 동참하도록 한 것이 핵심. 하지만 이런 과정에서 부모들은 보통의, 심지어는 열등한 수행에 대해서도 보상과 칭찬을 하도록 요구했음. 결과적으로 셀프 인플레이션운동은 다음과 같은 결과를 가져왔다.
* 수준 이하의 결과를 얻었을 때도 과장된 수준으로 자존감을 느낀다
* 어떤 일을 잘해냈을 때에도, 자연스럽게 긍정적 자존감을 갖지 못한다 (모든 사람들이 상을 받으면, 1등을 해도 별다른 의미가 없으므로)
* 현실적이고 실용적인 기대나 근거가 없이도 '나는 해낼 수 있다', '나는 원하는 것을 무엇이든지 할 수 있다'라는 자신감을 가진다
* 어떤 형태로도 실패경험을 하거나 비난을 받지 않으려한다. 왜냐하면 비난을 받을만한 상황이 되면 대부분 부모들이 교사, 코치, 친구들에게 바로 비난의 방향을 돌려벌기기 때문이다
- 직장에서 실수를 하면 어떡하지라는 두려움은 다른 세대들이 갖고 있는 고민이지만, 적극적으로 위험상황에 뛰어드는 Y세대들은 이 두려움에도 자연스레 대처하는 모습을 보임. 그들은 자라오면서 그런 두려움은 갖지 않아도 된다고 배웠기 때문. 놀라울만큼 엄청난 양의 자신감을 갖고 있다는 것은 매우 큰 위험이라도 감수할 가능성이 있다는 것을 의미. 위험스런 행동이 조직에 좋은 영향을 줄 가능성은 드물긴 하지만, 위대한 발견은 앞뒤 가리지 않고 무모하게 뛰어든 사람들로부터 비롯되는 법이다. 대담하고, 솔직하며, 위험을 무릅쓰는 Y세대의 특성은 언제나 무엇이든 말할 수 있게 해주고, 그 말에 귀를 기울여주며, 아이디어의 독창성에 칭찬을 해주는 환경에서 빛날 수 있을 것이다.
- 과장된 자존감과 건강한 자존감은 다른 것이다. 따라서 한 사람의 자존감이 직장의 생산성, 관계형성 및 전반적 직장생활에 어떤 영향을 미치는지를 이해하는 것은 중요한 일이다
- 양육과 교육방법의 변화속에서 자라온 Y세대는 자기자신에 초점을 맞추는 편이고, 책임지기 싫어하며, 비현실적인 기대를 가지는데, 이러한 특성은 직장에 영향을 미치게 된다
- 과장된 자존감은 직장에서 이런 행동으로 나타난다. 건설적 비판을 잘 받아들이지 못함. 다른 사람을 비난하지 않고 자신의 실수를 잘 소화하는 일을 어려워함. 다양한 시각을 이해하지 못함. 자기자각능력이 부족함. 현실적으로 불가능한 일이 어떤 것인지 잘 모름. 자신의 결정과 행동에 대해 책임을 지지 못함. 현재에 초점을 맞추지 못함
- Y세대의 과장된 자기평가는 다음과 같이 활용하면 이익이 될 것이다
* Y세대에게 다양한 기회와 프로젝트를 주어 현재 갖고 있는 능력 외에 다른 능력을 개발할 수 있도록 해주어라. 그들의 자신감과 뛰어난 성과를 거두려는 동기는 당신을 깜짝 놀라게 할 것이다
* 그들의 인격에 귀를 기율여주어라
* 때때로 우스꽝스럽게 보이더라도, 그들이 위험을 감수하는 태도를 높이 사주어라. 그들은 두려워하지 않고 뛰어들어서, 자신과 조직을 위해 기대하지 않았던 성공을 거둘 수 잇는 사람들이다
- Y세대의 다음과 같은 경향들은 유의하는 것이 좋다
* 건설적 비판과 피드백을 받아들이기 어려워하는 경향
* 현재에 초점을 맞추기 보다 미래에 눈을 돌리는 경향
* 자신의 실수나 취약점에 대해 책임지기를 싫어하는 경향
- 적극적 경청의 개념은 칼 로저스의 상담방법에서 유래. 적극적 경청은 상대방이 하고 있는 이야기를 잘 듣기 위해 판단을 하거나 선입견을 갖지 않는 스킬. 당신 자신의 생각이나 가치관을 갖고 대답을 하는게 아니라, 집중해서 잘 들어면서 상대방이 이야기하고 있는 내용을 반영하고 요약해 주는 것이다. 적극적 경청은 진실한 긍정적인 감정, 더 친밀한 관계와 신뢰의 증대를 가져옴.
* 지금 당신이 하고 있는 일을 모두 멈추고, 이야기를 하고 있는 상대에 집중하라
* 판단하지 말고 들어라
* 상대방이 말하는 것을 잘 들을 뿐 아니라, 상대방의 언어적 표현 뒤에 숨어 있는 정서와 비언어적 행동에도 관심을 가져라
* 상대방이 한 이야기를 잘 들은 다음에는 그 내용을 강조해서 다시 이야기해 주거나, 요약해주고 다른 표현으로도 말해주어라
* 당신 자신의 생각과 감정을 명확하게 자각하고, 상대방의 이야기를 들은 다음에는 당신의 의견만을 이야기하라
- 아이스크림 샌드위치 접근법은 긍정적 메시지는 반드시 부정적 메시지 이전에 주어져야 한다는 피드백 법칙.
* 부하직원에게 자신의 강점이나 스스로 잘하고 있다고 생각하는 점에 대해 생각해보도록 한다
* 수퍼바이저는 부하직원이 내놓은 강점을 더 칭찬해주고, 그 외에도 다른 강점이 있다면 이야기해준다
* 부하직원에게 스스로 개선할 점에 대해 파악해보도록 한다
* 수퍼바이저는 부하직원이 이야기한 개선영역에 대해 함께 논의해보고, 그 외에도 또 다른 개선점이 있으면 이야기해준다
- 대부분의 Y세대들은 수퍼바이저의 의견에 가치를 두며, 상사와 긍정적 관계를 맺기를 소망함. 결국 이 관계를 촉진할 수 있는 것은 수퍼바이저들인 것이다. 당신이 해야 할 일이란 옆에 있어주기, 같이 나가기 뿐이다. 옆에 있어주기란 Y세대 부하직원과 대화할 때는 열과 성을 다해 귀를 기울여주라는 의미. 같이 나가기란 한 단계 더 나아가서, 적어도 분기당 한번 정도는 사무실 밖에서 같이 시간을 보내란 의미. 또한 1년에 한번 정도는 회사 밖에서 부하직원들을 몇명씩 같이 만나고, 팀빌딩 활동이나 팀 구성원들과의 식사를 하는 기회를 만드는 것이 좋음. Y세대 부하직원들에게 당신의 개인적 삶은 어떤지 이야기해주어라. 그들이 당신도 삶이 있는 한 인간이라는 사실을 알 수 있도록 해주어라. 하지만 페북이나 트위터와 같은 소셜 네트워킹 사이트에서 Y세대 부하직원들과 네트워킹 하는 것은 지양하라고 말해주고 싶다. 왜냐하면 이런 디지털 미디어에서 일어지는 커뮤니케이션에서는 오해가 일어날 수 있으며, 상대의 의도를 잘 이해하지 못하는 경우도 생기기 때문.
- 외적 동기는 사람들에게 인정받거나 보상을 받기 위해 일을 하는 경우나 처벌이나 좋지 않은 성과가 두려워서 과제를 하는 경우를 말함. 외적으로 동기부여되는 사람은 명확한 보상을 추구하며, 다른 사람들의 칭찬을 기대하고, 업무성과에 대해 즉각적인 피드백을 바라며, 업무의 각 단계마다 그들이 완성한 근사한 일에 대해 인정해주기를 요구함. 외적으로 동기부여 되는 부하직원은 상사가 늦게까지 근무한다면 항상 늦도록 일하면서 일을 많이 했다고 인정받으려 할 것이다. 이들은 자신이나 자신의 환경에 대해 스스로는 아무런 통제력이 없다고 느끼며, 혼자의 힘만으로는 변화를 만들어 낼 수 없다고 생각함. 직장에서, 외적으로 동기부여되는 직원들은 지속적으로 바상을 받지 않으면 금방 과제에 대한 집중력이 떨어져서, 불안정해지고 좌절하며 결국 업무성과가 떨어지게 된다는 문제점이 있음. 반면, 내적으로 동기부여되는 사람들은 자기 내면의 동기에 의해 일을하며, 업무를 완수했을 때 성취감을 느낌. 외적인 보상은 물론 좋지만, 이들은 그보다는 내적인 동기에 의해 일을 하기로 결정함. 직장에서 볼 수 있는 내적 동기의 실례는 다음과 같음. 자신의 아이디어를 실현해보고 싶기 때문에 특별한 보상 없이도 일을 하는 사람들을 떠올려보자. 이들은 조직에 기여하기 위해 일을 하지만, 반드시 꼭 인정받을 필요는 없다고 생각한다. 이들은 러닝머신 위에서 운동을 하면서, 아침에 일어나 샤워를 하면서도 자신의 아이디어에 대해 생각을 하며, 늦게까지 일을 하곤 하는데, 그 이유는 스스로 생각하는 마감일까지 프로젝트를 완료해야 하기 때문. 이런 직원들은 대부분 자기 자신에게 일어나는 일에 대해 통제력이 있다고 느끼며, 스스로에게는 필요한 변화를 만들어낼 수 있는 능력이 있다고 느낌. 직장에서 스스로를 동기부여할 수 있다는 것은 바람직한 역량이다. 왜냐하면 대부분의 과제들은 보상이나 인정과 상관없이 달성되어야 하기 때문. 내적으로 동기부여되는 사람들은 스스로 느끼는 자존감과 성공하고자 하는 꿈이 있기 때문에 과제를 해낼 수 있는 것이다.
- 어떤 사람이 타인의 인정과 보상에 의해서만 동기부여된다면, 곧 실망하고 툴툴댈 것임. 왜냐하면 조직의 관리자들은 정기적으로 보상을 해줄 시간과 에너지, 관심이 부족하기 때문. 따라서 관리자들, 인사관리 전문가들과 조직들은 Y세대를 신속하게 업무에 참여하게 하고, 지속적으로 보상과 동기를 줄수 있는 창의적이고 직접적인 방법이 무엇인지를 찾느라 골머리를 앓고 있음. Y세대들을 움직이게 하기 위해서는 격려와 칭찬, 보상이 필요하므로 관리자들은 쉽게 에너지를 소진하게 되며 이러한 활동을 하는 데에 시간을 많이 쓰게 됨. 다른 사람들 또한 이런 활동에 많은 노력을 기울여야 하므로 정작 자신의 과제와 목표를 달성하기 어려워지기 쉬움. Y세대가 직장에서 칭찬과 인정을 지속적으로 받지 못한다고 느끼게 되면, 직장에 대해 별다른 충성도를 갖지 못하게 되며 자주 직장을 옮기려고 함. 조직에 대한 충성도나 개인적 생산성이 낮을 경우에는 당연히 관리자들과 인사관리 전문가 및 회사전체에 부정적 영향을 미치게 되고, 결국은 Y세대의 채용과 훈련 그리고 사표를 내고 회사를 떠나는 사람들을 대체시키는 데 있어서의 비용적 문제를 일으키게 됨
- 토큰 경제는 스키너의 이론에 기반한 행동수정형태로서, 보상을 통해 바람직한 행동을 증가시키고, 바람직하지 않은 행동을 감소시키기 위해 만들어짐. 사람들은 바람직한 행동을 할 때마다 바로 토큰을 받을 수 있다. 모은 토큰은 그들에게 의미있는 무언가와 교환가능하다. 궁극적으로는 선호되는 행동을 지속적으로 할 수 있도록 하는 것이 이 시스템의 목표다
- Y세대의 집단의 크기는 매우 크기 때문에 이제는 자신들의 업무윤리에 직장의 윤리를 맞추어나갈 것을 요구하고 있음. 신구세대간의 전쟁은 시작되었고, 현재 상황상 신세대가 유리한 위치를 차지하고 있는 중. Y세대는 조직에게 자신들의 니즈를 진지하게 고려해달라고 요구하고, 그들을 채용하고 유지시키며 일에 참여시키게 할 창의적 방법들을 찾아내달라고 요청함. 그들은 기성세대가 만들어 놓은 규칙들을 바꿀 수 있기를 희망하며, 조직이 회사의 업무와 구성원들의 개인적 삶의 균형을 맞추어주기를 요구하고, 업무의 개념과 방법에 대해 좀더 유연하게 재정의를 해주기를 바라고 있음. Y세대들은 자신의 업무성과에 대해 인정받기를 원하는 동시에 자신의 건강한 개인적 삶이 존중받기를 기대하며, 일이란 그들의 삶 중 일부일 뿐이지, 삶의 전체가 아님을 조직이 알아주기를 바람.
- 팀환경을 구축할 때에는 생산성이 떨어지면 집단사고라는 문제점이 생김. 집단사고하에서 움직이고 있음을 보여주는 신호들
* 팀구성원들은 잘못된 결정이나 효율적이지 못한 판단을 했을 때 자기합리화를 하기 시작함
* 팀구성원들은 외부의 의견을 받아들이려하지 않음
* 팀구성원들 중 누군가가 반대의견을 말하는 것을 허용하지 않음
- 집단사고하에서 움직이고 있는 팀의 문제를 해결하는 방법
* 공정한 리더에게 그 팀을 맡긴다
* 더 발전된 팀이 되기 위한 제안내용을 담은 팀 보고서를 제출하도록 요구
* 외부전문가를 채용하거나 고용해서, 팀의 의사결정 과정에 참여하도록 한다
* 한가지 문제가 생기면 구성원들로 하여금 몇가지 해결책을 만들어서 다른 팀 앞에서 발표하고 최종결정을 내리기 위한 피드백을 받도록 함
- 집단사고란 어빙 제니스에 의해 주장된 개념으로 집단내에서 일어날 수 있는 의사결정의 실수에 대한 이야기. 집단 구성원들이 다양한 대안들을 신중하게 검토하거나 외부전문가의 의견을 수용하지 않으려 할 때 이런 문제점이 발생. 이런 팀은 이미 집단 응집성에 의해 자신들의 판단이 맞다고 확신하고 있기 때문
- 멘토링이란 개념은 고대 그리스 서사시 오디세이아의 저자인 호머로부터 시작됨. 이타케 섬의 왕이었던 오디세우스는 트로이전쟁을 위해 길을 떠나기전, 아들 텔레마커스를 아테나 여신에게 맡겼는데, 아테나는 스스로를 오디세우스의 오래된 친구인 멘토라고 불렀다. 멘토가 하는 일은 텔레마커스를 보살펴주고 교육하는 일이었다. 뉴턴이 올라섰던 어깨는 코페르니쿠스와 다빈치 같은 기성세대의 위대한 사상가들과 과학자들이었지만, 우리는 주변의 개인적으로 알고 있는 거인들로부터 지혜를 얻었고, 많은 영향을 받았다. 시간이 흐르면서 멘토라는 단어는 안내자, 교사나 신뢰할 수 있는 상담자의 의미까지 확대됨. 멘토 시스템은 교육과정과 직장에서 중요한 위치를 차지하고 있음. 특히 의학분야에서 더 그러함. 멘토십 프로그램은 비즈니스 세계에서도 큰 효과를 나타내고 있음.
- 멘토링이란 것이 시간을 써서 할 만큼 가치가 있는지에 대한 의문이 든다면, 10-60-90원칙을 기억하라. 멘토십을 통해 부하직원들의 생산성과 효율성을 높여줄 수 있게 될 것이다.
* 부하직원에게 일방적으로 당신이 업무방법을 이야기해주면, 그는 당신이 이야기한 내용의 10%만 기억할 것이다.
* 업무방법에 대해 실제로 보여준다면, 그는 당신이 가르쳐주고 싶은 내용의 60%를 기억할 것이다.
* 부하직원에게 일을 맡겨준다면, 그는 당신이 그 일을 통해 알게 해주고 싶은 노하우의 90%를 기억할 것이다.