- '고객을 기쁘게 한다.'라는 말은 의욕을 자극하기는 하지만 사실은 잘못된 목표다. 앞에서 언급한 온라인 쇼핑몰, 백화점, 호텔 등은 서비 스를 통해 자사 경쟁력을 키울 수 있다. 하지만 신용카드 회사, 수도회사, 가스 회사가 고객을 기쁘게 할 필요가 있을까?!
고객 서비스란 '고객 기쁨을 위한 90도 배꼽 인사' 같은 외향적인 행 동보다는 고객을 좌절시키지 않고 일의 진행을 지연시키지 않는 대처’ 같은 내향적인 행동에 가깝다. 고객 서비스는 고객을 기쁘게 하는 쪽보 다 고객을 편안하게 하는 쪽에 중점을 두어야 한다. 고객의 문제를 신 속하고 매끄럽게 해결해서 긴장을 내려놓게 하는 것이 고객 서비스의 핵심이다.
- 조시 이야기는 서비스 분야 리더에게 심오한 사색거리를 던져준다. 조시 이야기를 처음 들으면 어떻게 그런 생각을 했을까? 우리 회사 직원들도 저런 서비스를 좀 본받아야 될 텐데.... 어떻게 하면 저런 기막힌 서비스를 제공한다고 소문이 날까?'라며 실전에 활용할 방법을 고민한다. 고객을 기쁘게 하는 게 맞는지'를 궁금해하는 것이 아니라 '어떻게 고객을 기쁘게 하는지를 궁금해한다. 지금껏 우리는 고객을 기쁘게 하는 서비스가 최상의 서비스라고 알고 있었다. 하지만 조시 이야기'는 극히 드문 사건이다. 남들보다 뛰어 난 서비스를 제공해 고객을 기쁘게 하겠다는 생각은 직관적으로 봤을 때 올바르게 보인다. 하지만 '조시 이야기'는 회사가 현실적으로 전략을 세울 때 절대 고려하면 안 되는 사례다.
수십 년간 수많은 기업이 고객에게 근사한 경험을 안기려고 시간, 에 너지, 자원을 쏟아부었다. 하지만 정작 고객이 진정 중요하게 여기는 요소는 빠뜨렸다. 고객이 문제가 생겨 기업의 도움을 요청할 때 원하는 것은 단 한 가지다. 바로 조금의 노력으로 문제를 해결하는 것이다. 그러므로 고객 서비스는 고객의 수고를 줄이는 데 중점을 두어야 한다.
- 발견1 기쁨 전략은 보상받지 못한다.
고객 기대치를 넘어서는 서비스가 고객 충성도를 만든다고 회사는 굳게 믿지만, 데이터는 다른 이야기를 보여준다. 9만 7,000명에 달하는 고객의 응답을 분석한 결과, 기대치를 초과한 서비스를 받은 고객과 기대한 만큼 서비스를 받은 고객 사이에 충성도는 사실상 큰 차이가 없다. (그림 13 참조). 기대치를 충족하는 순간, 충성도는 급증하는 대신 완만한 안정 상태로 들어선다.
두 가지 중요한 사실이 나온다. 첫째, 고객 기대치를 딱 맞게 충족하는 일을 회사가 심각하게 과소평가한다. 고객의 기대치가 심각하게 부풀려지거나 기대 수준이 계속 올라가는 요즘, 애초에 약속한 것만 해내도 고객은 만족한다. 문제가 발생하면 재빨리 손쉽게 해결해주면 된다. 더할 것도, 덜할 것도 없다. 이는 꽤 놀라운 사실로, 비즈니스 전문 언론이나 자칭 고객 경험 전문가들이 떠드는 내용과 사뭇 다르다. 콜센터, 기타 서비스 조직, 사업 전체에 이 사실이 어떤 의미가 있는지 생각해보라. 고객 대부분의 기대치를 꾸준하게 맞춰주기만 하면 된다. 경제적인 측면에서 해야 할 일은 다한 셈이다.
발견 2 고객 만족도는 고객 충성도의 예측 변수가 아니다.
마케팅과 지금껏 이루어진 연구, 특히 프레드 라이켈트(Fred Reichheld) 의 NPS(Net Promoter Score: 순 추천고객 지수)에 관한 획기적인 연구 를 공부해온 연구 학도에게 다음의 사실은 전혀 놀랍지 않다. 다시 반 복해서 말하지만, 대부분의 서비스 리더는 만족과 충성도의 관계, 즉 고객 서비스 커뮤니케이션을 연구해서 입증한 결론에 대해 제대로 알지 못한다. 이번 대규모 설문조사에 따르면, 만족도 설문조사에서 고객이 내린 평가와 그들이 미래에 형성하는 고객 충성도 사이에는 유의적인 관련 도가 보이지 않는다(그림 1.4 참조).
- 발견 3 고객 서비스 커뮤니케이션은 충성도를 높이는 게 아니라 감소시킨다.
고객 서비스는 좋은 일보다는 해악을 불러온다. 혹독한 현실이다. 연구 결과에 따르면 어떤 형태로든 고객 서비스 커뮤니케이션이 일어나면 충성도가 증가할 확률보다 감소할 확률이 4배나 높다(그림 1.5 참조).
어떻게 보면 정말 불공평하다. 고객 서비스팀이 필요한 시점에는 이 미 문제가 발생된 이후다. 고객 서비스가 할 일은 고객을 중립 상태, 문제가 발생하기 전의 상태로 돌려놓는 것이다. 이것이 뛰어난 고객 서비스다. 앞에서도 말했지만, 대부분의 회사는 고객의 기대치 수준마저도 만족시키지 못한다. 그 결과 고객 충성도는 콜센터에 전화하기 전보다 악화된다.
- 발견 4 충성도 감소를 최소화하는 핵심은 고객 노력 경감이다.
데이터를 하나하나 벗겨서 충성도를 줄이는 고객 서비스의 핵심을 살 펴보자, 믿기 어려울 만큼 분명한 그림이 그려진다. 그리고 이 그림은 일반적인 통념과 사뭇 다른 모습을 보인다(그림 1.8 참조). 고객 서비스로 이루어지는 특정 요소 때문에 고객의 충성도가 하락하는데, 이런 요소는 문제를 해결하는 데 들어가는 고객의 노력 정도와 밀접한 관계가 있다.
- 간단히 말해서 고객 서비스의 역할은 고객 노력을 감소시켜 충성도 감소를 최소화하는 것이다. 이점이 우리가 주장하고 싶은 바다. 서비스 커뮤니케이션이 일어나는 동안 고객을 기쁘게 해서 충성도를 끌어올 리겠다는 생각과 이 주장을 비교해보라. 받아들이기 힘들지만, 대부분의 조직과 매니저들은 고객을 기쁘게 하겠다는 전략이 통하도록 안간힘을 쓴다. 하지만 그런 일은 일어나지 않는다. 이제 그 이유도 잘 알고 있다. 전 세계에서 일어나는 수많은 고객 서비스 커뮤니케이션에 관한 연구를 보면, 이런 경험은 큰 폭으로 충성도를 떨어뜨린다.
서비스 커뮤니케이션이 끝날 무렵 고객의 충성도를 높이는 일은 어려운 일이다. 매우 드물게 고객의 감탄을 빚어내더라도, 그 고객이 충성도를 유지할 확률은 12퍼센트에 불과하다. 그조차 우리가 들인 노력을 망치지 않았을 때만 가능한 이야기다. 고객을 기쁘게 하겠다는 전략은 농구로 치자면 농구 코트 정중앙에 서서 골을 던지는 전략이다. 때때로 먹힐지 몰라도 계속 이기기에는 턱도 없는 전략이다.
하지만 고객 노력 경감은 완전히 다르다. 이는 고객 서비스 커뮤니케이션의 '자연스러운 상태', 즉 충성도가 줄어드는 상태를 직접 짚어낸다. 고객 노력을 줄이는 일은 명백히 눈으로 확인할 수 있다. 한 사람에게 먹힌 '감탄의 순간'이 다른 사람에게는 통하지 않을 수 있다. 고객을 기쁘게 만드는 전략은 충성도를 형성할 확률이 낮을뿐더러 워낙 모호해서 정의를 내리기 어렵다. 반면에 노력(반복되는 연락, 전환, 채널 전환)측면은 매우 명백하다. 고객이 전화를 다시 하지 않는다. 다른 곳으로 전화가 돌려지지 않는다. 정보를 반복해서 제공받지 않는다. 양자 중 하나를 선택하므로 쉽게 측정된다. 아마 어떤 형식으로든 이미 서비스 담당 부서의 스프레드시트 깊은 곳 어딘가에서 측정 기준으로 활용하고 있을 가능성이 크다.
- 다음의 세 가지 이유로 인해 고객을 기쁘게 하 는 전략은 통하지 않는다는 사실을 명심하자. 다른 나머지는 모두 잊어 버리더라도 말이다.
* 고객을 기쁘게 하는 것은 극히 드물게 일어나는 일이므로 이 전략은 통하지 않 는다. 설사 그런 경우가 발생하더라도, 고객의 기대치를 충족한 수준에 비해 더 많은 충성도를 형성하지 않는다.
* 고객의 서비스 커뮤니케이션이 충성도를 증가시키기는커녕 감소시킬 가능성이 4배나 높다. 따라서 이 전략은 통하지 않는다.
* 고객을 기쁘게 하는 쪽으로 조직을 최적화하면 고객 노력을 줄이는 데 필요한 자원, 투자, 성과 지표, 인센티브를 제대로 활용할 수 없다. 고객 노력이야말로 충성도를 떨어뜨리는데 말이다.
- 대조적으로 고객 노력 경감 전략은 고객에게 제공하는 기본적인 서비스를 제때 전달한다. “일이 잘못되면 우리가 고칩니다. 도움이 필요하다면 든든하게 서비스를 제공해서 도와드립니다." 라는 식이다. 고객은 자신을 기쁘게 해줄지 아닐지 크게 상관하지 않는다. 일상으로 돌아 가고 싶을 뿐이다. 그러니 평온한 일상으로 돌아가도록 장애물을 제거해주면 된다. 그것이 바로 우리의 일이다. 고객 전화는 우리에게 중요하지만, 정작 고객으로서는 사물의 전반적 측면에서 별일이 아니다. 고객의 문제를 빠르고 효율적으로 백 퍼센트 해결하여 고객이 일상으로 돌아가도록 한다. 그러면 고객 노력이 줄어든다.
고객 노력의 근원에 집중하면 부정적인 커뮤니케이션이 줄어들고 충성도가 낮은 고객이 중립 상태로 옮겨간다. “내 기대치를 넘어섰어 요.”라고 말하는 대신 “당신 덕분에 일이 쉬워졌어요.”라는 말을 들어야 한다. 차이를 알겠는가? 충성도가 줄어드는 원인은 최소로 제공해야 하고, 그러려면 고객의 노력을 덜어주어야 한다. 문제의 큰 부분이 여전히 남아 있다. 어떻게 고객의 노력을 덜어줄 수 있을까?
- 고객 대부분은 기꺼이 셀프서비스를 고른다. 대부분의 서비스 담당 리더는 고객이 셀프서비스보다 실시간 상담을 더 좋아한다고 생각하지 만, 실제 고객은 셀프서비스를 선호한다. 이는 문제 유형과 고객 인구분 포에 상관없이 동일하다.
- 셀프서비스를 이용하도록 유도하는 게 어려운 게 아니라, 계속 셀프서비스로 머무르도록 만드는 일이 중요하다. 전화 고객 중 58퍼센트는 웹 사이트를 방문 중이고, 많은 경우 문제 해결에 실패한 사람들이다.
- 셀프서비스 경험 단순화가 채널 전환 감소의 핵심이다. 웹사이트가 제대로 기능하지 못하거나 콘텐츠가 부족해서 셀프서비스가 실패하지는 않는다. 오히려 너무 많은 기능과 콘텐츠를 담아서 실패한다. 뛰어난 회사는 웹사이트를 적극적으로 단순화하고 셀프서비스 채널로 고객을 유도하며, 고객에게 많은 선택지를 제공하는 것이 아니라 문제를 제대로 짚어낸다.
- 회사 대부분은 표면적인 해결만 본다. 고객이 언급한 문제가 해결되었는지만 생각한다. 뒤에 숨어 있는 문제는 거의 인지조차 하지 않는다. 관련된 문제, 접점이 존재하는(그래서 후일 문제 해결로 인해 파급되는) 문제, 파생된 문제는 종종 더 심각한 영향을 끼친다. 하지만 이런 문 제들은 후일이 되어서야 모습을 드러낸다.
결국 “문제가 다 해결되셨나요?”라는 질문에 고객은 “몰라요, 내가 당 신에게 물어야 할 다른 일이 있나요? 앞으로 일어난다고 당신이 예상 해 지금 알려줄 만한 일은 없나요? 전화를 끊기 전 미리 알려주면 사흘 이내 내가 다시 전화하지 않아도 되는 그런 사항 말이에요?"라고 되묻는 편이 낫다.
- 관련 이슈가 얼마나 자주 일어나는지 파악하는 것만으로도 효과가 있다. 하지만 이 텔레콤 회사는 똑똑한 규칙을 추가해 미래에 발생 가 능한 문제를 효과적이면서 단순하게 해결하고, 관련된 문제가 고객에 게 안겨줄 혼란을 최대한 피했다. 규칙은 다음과 같다.
1. 두 번이 아니라 한 번의 전화만 줄인다.
미래에 걸려올 전화가 2~3 회는 되리라 예상되더라도 두 단계 이상을 뛰어넘는 행동은 위험이 크 다. 예를 들어 새로운 요금제에 가입하면 무제한 메시지 같은 사양을 위해 전화를 다시 할 테고, 이와 관련해서 계정 관리 질문이 생길 것이 라고 예상되더라도 한꺼번에 다루지 않는다. 고객을 질리게 하기 때문이다. 직접적으로 연결된 관련 문제만 다루는 것으로 만족한다.
2. 발생 가능성이 큰 문제에 집중한다.
일어날 가능성이 큰 관련 문제만 살펴본다. 미래에 발생할 문제에 대해 상담을 진행하려면, 그 관련 문제가 적어도 전체 통화의 20퍼센트 이상을 차지해야 한다. 20퍼센트에 미치지 못한다면 일단 업무를 진행하고 문제가 발생하는 경우만 처리 한다. 그렇게 진행하는 편이 모든 고객에게 통화 시간을 늘리는 편보다 바람직하다(해당 고객의 혼란도 줄어든다).
3. 미래에 발생할 문제가 복잡하다면 전화로 풀지 않는다.
복잡한 문제, 예를 들어 청구 문제에 대해서는 고객이 무엇을 볼지 설명하기 어렵다. 통화를 통해 혼란을 가중하는 대신 상담원은 청구서에 들어갈 상세 내용을 간단한 이메일로 보내주겠다고 안내한다. 실전에 적용하면 어떻게 일이 진행될지 두 가지 가상의 커뮤니케이 션으로 설명해본다. 첫 번째는 주소 정정이라는 분명하고 단순한 요청 을 위해 전화한 고객이다. 상담원은 요청을 반영한다. 주소 정정과 관 련된 다른 문제가 발생할 가능성이 작아서 통화가 이내 종료된다. 즉 어떤 이슈는 한 번으로 끝나는 내용이 된다. 두 번째는 새로운 서비스를 시작하기 위해 전화한 고객이다. 상담원은 우선 표면적 문제, 즉 새로운 서비스 약정을 처리한다. 해당 요청이 처리되면 통화가 종료되기 전 상담원이 짚어야 할 관련 문제가 남아 있 다고 시스템이 알려준다. 상담원은 회사 홈페이지에서 기본적인 요금제 정보와 FAQs를 찾을 수 있다고 안내한다. 그다음에는 다른 신규 고객이 콜백을 자주 하는 이유, 업그레이드된 요금제에 대한 정보를 제공 한다. 마지막으로는 이메일 주소를 받아서 청구서에 대한 추가 내용을 받으라고 알려한다. 이 통화는 “고객의 문제가 완전히 해결되었나요?" 로 끝나지 않는다. 상담원은 주도적인 태도로 “혹시 시간이 되시나요? 지금은 고객께서 고민하지 않지만, 이후에 시간과 수고를 줄일 수 있도 록 몇 가지 이야기 가능하세요?”라고 물어본다. 고객과의 커뮤니케이 션이 다른 형태로 이루어진다.
특히 캐나다 텔레콤은 복잡한 문제(사용액 청구 등)에 대해 회사가 고 객에게 보내는 이메일이 기발하다(그림 3.5 참조). 차후 문제 방지를 위해 보내는 이메일에는 세 가지 간단한 기준이 적용된다. 첫째, 이메일이 짧아야 한다. 중요한 정보만이 들어가야 한다. 둘째, 셀프서비스 이 용을 권한다. 고객이 더 많은 정보를 원하면 지식을 제공하는 글이나 상세한 FAQs를 찾으면 된다. 셋째, 이메일이 전달되는 시기를 조정해 서 효과를 극대화한다. 대개 그 시기는 전화가 막 종료된 시점이다. 하지만 다른 문제에 대해서는 좀 더 시간이 지난 뒤 이메일을 보낸다(예를 들어 청구서에 대한 안내 메일은 청구서가 도착하기 며칠 전에 도착한다). 차후 문제 방지 방식은 회사에 크나큰 성공을 안겨준다. 통제된 파일럿(Pilot: 프로그램을 실제로 운용하기 전에 오류 또는 부족한 점을 찾기 위하여 실제 상황과 유사한 조건에서 시험 가동하는 행위) 그룹을 진행한 덕에 미래 문제를 해결하는 방식의 영향, 고객 비용은 물론 회사 비용에 끼 친 영향을 수월하게 알아챌 수 있었다. 파일럿 그룹에 따르면 고객 이 벤트별로 16퍼센트에 달하는 통화가 감소했다. 그것만으로도 회사는 6개월 만에 초기 투자비용을 회수할 수 있다. 고객을 도울 수 있어 좋았다며 상담원 피드백도 긍정적이었다. 쉬운 해결 덕분에 성난 고객이 전화하는 일이 줄어들면서 상담원이 진땀 빼는 일도 감소했다.
- 일반적인 회사는 다시 걸려온 전화의 절반 이상을 눈치채지 못한다. 전화 한 번으로 문제를 해결했던 고객은 원래 문제와 관련된 문제로 다시 연락한다. 콜백의 가장 흔한 주제는 관련 문제(원래 문제와 연결된 후속 문제)와 경험 문제(고객이 제공받은 답변을 좋아하지 않는 경우 등 고객과 상담원 간 감정적 괴리)다.
- 현재 문제 해결에 만족하지 말고 차후 문제를 봐야 한다. 뛰어난 회사는 문제를 하나의 이벤트로 보고, 일시성으로 보지 않는다. 고객이 시일이 지나서 깨닫게 될 문제를 해결할 수 있도록 상담원에게 차후 문제 방지 를 가르친다.
- 첫 통화 해결률이 아니라 콜백을 평가해야 한다. 첫 통화 해결률은 고객이 언급한 문제 해결에만 급급하고, 관련된 후속 문제를 놓치는 결함이 있다. 뛰어난 회사는 일정 기간 발생한 콜백을 평가한다. 이를 통해 명 시된 고객 문제뿐만 아니라 관련 문제와 경험과 관련된 후속 문제 발생을 방지한다.
- 연구 결과에 따르면 고객 노력은 단순히 고객이 행한 조치와 크게 관련이 없다. 고객이 행한 조치는 고객 노력 과정에 큰 부분을 차지하기는 하지만, 고객 노력 자체는 대부분 고객이 느끼는 바와 밀접한 관련이 있다. 고객 노력 지수에서 고객이 행한 조치가 차지하는 비중은 34.6퍼센트에 불과하다. 고객이 내린 해석(인간의 감정과 반응에 온전히 의존하는 주관적이고 대인적인 요소)은 전체 고객 노력 지수에서 65.4퍼센트를 차지한다.
요약하자면, 고객 노력을 평가할 때 고객에게 가장 중요한 요소는 문제를 해결하고자 자신이 행한 일이 아니다. 커뮤니케이션에서 자신 이 느낀 감정이 가장 중요하다. 고객 노력에서 '행동'이 1/3을, '감정'이 2/3를 차지하는 셈이다.
- 고객 충성도를 이해하기 위해 데이터를 깊숙이 들여다보고 각기 다른 지수의 예측 능력을 살펴본 결과, 놀라운 점을 발견했다. 고객 만족도는 고객의 재구매나 구매금액 증가 의사를 제대로 예측하지 못한다. 오히려 NPS(라이켈트가 만들어 자신의 저서 『궁극적 질문』에서 설명한 지수다. 이는 단 하나의 질문, “회사를 친구나 동료에게 추천할 가능성이 얼마나 됩니까?"에 근거해서 산출된다)가 충성도를 더 정확히 예측한다. 고객 경험 평가 프로그램을 위해 NPS를 채택한 다른 많은 회사와 매한가지로 이 지수가 미래 고객 행동을 제대로 예측한다는 사실을 발견했다.
NPS가 고객 노력과 어떤 관계가 있는지 살펴보자. NPS는 고객이 회사와 맺은 관계에 대해 가진 전반적인 인상을 알려주는 광범위한 질문으로 맡은 바 소임을 훌륭하게 해낸다. 하지만 개별 통화 단위로 고객서비스 성과를 이해하는데 가장 적합하지는 않다. NPS는 특히 제대로 쓰이기만 한다면(프레드 라이켈트 및 NPS를 사용하는 사람들은 NPS가 방향을 알려주는 지표일 뿐 궁극적인 지표는 아니라고 분명히 말했다. 제대로 사용된다면, NPS는 전반적인 고객 충성도 운영 시스템의 일부로 활용된다) 회사, 브랜드, 제품, 유통채널, 기타 접점을 통해 고객이 접한 커뮤니케이션의 합, 충성도 수준을 제대로 보여준다.
하지만 NPS 자체가 워낙 광범위한 질문이다 보니 서비스 과정에서 일어나는 고객 노력을 오히려 가려버린다. 예를 들어 서비스 과정에서 고객 노력을 많이 들어갔는데 친구에게 회사를 추천하겠다고 대답한 고객이 있다고 치자. 고객 서비스는 끔찍했지만, 제품이 여전히 근사하 니 회사에게 나쁘지 않은 NPS 점수를 주면서 서비스 채널의 개선 기회 를 묻어버린다. 혹은 반대로, 회사가 제공한 고객 서비스는 근사할 만 큼 고객 노력이 적게 들어갔지만, 제품이 정말 싫기 때문에 NPS 점수 를 낮게 준다. 그러면 회사는 아무리 머리를 긁적거리며 들여다봐도 근 사한 서비스 경험인데 무엇이 잘못된 건지 모른다. 데이터에 따르면 이 런 엇갈린 반응이 종종 나타나므로, 서비스 경험을 특정 효과를 측정하 기 위해 여러 가지 방법을 시도해보는 편이 좋다.
- CES라는 말을 처음 사용한 것은 《하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)》에 2010년에 실린 「고객을 기쁘게 하려는 시도를 멈춰라(Stop trying to Delight Your Customer)」라는 글에서였다. 이후 CES의 정의는 진화해 왔다. 처음 사용했을 때를 CES v1.0이라고 하면, 이때는 “문제를 해결하기 위해 스스로 얼마나 많은 노력을 들였나요?" 라는 질문으로 설문조사를 했다. 이 질문에 대한 답을 (1) 매우 낮은 수 준의 노력에서 (5) 매우 높은 수준의 노력'으로 구분하고 5점 중 점수를 적어달라고 했다. 다양한 산업별로 연구한 결과, 고객별 서비스 커 뮤니케이션이 충성도에 미치는 영향'을 파악하는 데 이 질문이 유용하다는 사실을 발견했다.
- “CES는 고객 서비스 상담이라는 마이크로(Micro) 경험' 평가에 초점을 둔 반면, NPS나 고객 만족도는 전반적인 감정, 고객 경험 전반을 염두에 두는 매크로(Macro) 경험'으로, 한 번의 상담이나 이벤트에 집 중하지 않죠.” 이는 고객 노력을 측정하는 진정한 가치를 분명하게 알 려주는 발언이다.
CES는 전반적인 고객 관계 상태를 측정하지 않는다. 오히려 고객 충 성도를 감소시키는 가장 중요한 사건, 서비스 커뮤니케이션에서 일어 나는 고객 노력에 집중한다. 이 전문가는 다음과 같은 말을 덧붙였다. “CES는 이미 잘 디자인되고 실행되는 고객 경험 관리 프로그램에 유용 하게 더할 만한 기준입니다."
- CES를 측정하라. 서비스 이후 이뤄지는 설문조사에서 문제 해결이 얼마나 쉬웠는지 평가하기 위해 CES를 활용하라. CES는 상담을 통한 고 객 충성도를 나타내주는 강력한 지표로 고객 경험에서 취약점을 집어 내고, 상담에 고객 노력이 많이 들어서 이탈할 위험이 있는 고객을 솎아낸다.
- 고객 노력 측정 시스템을 사용한다. CES가 효과적이기는 하지만, 고객 노력을 측정하는 만병통치약은 존재하지 않는다. 고객 노력이 일어나고 있는지, 근본적인 원인이 어디에 있는지 파악하기 위해 우수한 회사는 다양한 레벨, 다양한 원천의 데이터를 수집한다.
- 서비스를 다루는 새로운 방식
CEB 설문조사를 보면, 고객 서비스로 인해 충성도가 감소하는 가장 큰 이유는 실제 일어나는 서비스 커뮤니케이션에서 고객 노력이 많이 들어갔기 때문이다. 커뮤니케이션에서 불필요하게 고객을 힘들게 하 면 그 상담을 마친 고객의 충성도는 감소한다. 상담하면서 불필요한 고 생을 많이 했거나 여러 번 전화해야 했거나 통화 상대가 너무 자주 바뀌거나 정보를 반복해서 제공받았다면 당연히 화가 난다. 소비자로서 그런 경험을 누구나 한 번씩은 겪어봤을 것이다. 대개는 상담원의 잘못은 아니다. 하지만 상담원은 고객이 적은 노력을 들였다고 여기게끔 할 수 있다.
- 훈련에 집중하면 조직에 어떤 일이 일어날까? 별로 특별한 일은 일어나지 않는다. 훈련에 쏠린 조직은 대체로 상담원 성과 수준이 낮다. 반대로 코칭에 집중하는 조직은 상대적으로 상담원 성과가 높다. 이런 코칭의 중요성을 참작할 때, 7장은 고객 노력 경감 전략을 지원하기 위해 어떻게 효과적으로 코칭을 진행할지 깊게 파고든다.
'잠깐만, 훈련이 성과를 망친다고?'라고 의아해할지도 모른다. 분명하게 짚고 넘어가자. 코칭을 소홀히 하면서 훈련에 집중하는 조직은 훈 련을 소홀히 하면서 코칭에 집중하는 조직보다 구성원의 성과가 낮다. 모든 훈련 담당자를 해고하고 코칭만 진행하는 구조로 바꾸라는 말이 아니다. 훈련이 적합한 시간과 장소가 존재하고, 훈련이 성과 개선을 가져오는 상황과 개발 분야가 존재한다.
- CEB는 애플 스토어를 사랑한다. 하지만 당신이 생각하는 그런 이유로 사랑하지는 않는다. 애플 스토어는 개방적이고 시원한 공간에 근사하고 멋진 디자인으로 사람들의 이목을 집중시킨다. 쇼핑 혐오자마저 몇 시간이고 정신을 빼앗길 만큼 마술 같은 테크놀로지로 가득 차 있다. 하지만 애플 스토어가 그 어떤 리테일 매장보다 가장 많은 매장 넓이당 매출을 내는 이유는 애플이 매장 경험을 형성할 때 고객 노력이 적게 들어가도록 집중했기 때문이다. 애플 리테일의 시니어 부사장을 담당했던 론 존슨(Ron Johnson)은
애플 제품 자체가 애플 스토어 방문을 불러오는 하나의 이유이기는 하 지만, 주된 이유는 아니라고 인정한다. 애플 제품을 종종 저렴하게, 다 른 방식으로 구입할 수 있는데도 애플 스토어에 고객이 모이는 이유는 그 장소가 가게답지 않아서'다. 애플 스토어는 고객에게 도움을 주기 위해 존재한다. 제품을 팔기 위해서만 존재하지 않는다.
“사람들은 제품을 경험하기 위해 애플 스토어에 와서 기꺼이 프리미엄을 지불하죠. 이 경험에는 이런저런 요소가 포함되는데, 가장 중요한 요소(어떤 리테일 기업에도 동일하게 적용된다)는 직원이 물건을 파는 데 집중하지 않고, 사람들의 삶을 더 좋게 만드는 데 집중한다는 겁니다. 감성적으로 들리지만 사실입니다. 직원들은 훌륭하게 훈련을 받았고, 인센티브가 있는 것도 아니에요. 그래서 비싼 컴퓨터를 구입하는 기존 컴퓨터를 개선하는 고객이 만족하기만 한다면 직원에게는 큰 차이가 없어요.” 애플 스토어가 성공한 또 다른 이유는 리테일 환경에서 고객 노력과 관련된 가장 노골적인 요소인 '줄서기'를 없애버렸다는 것이다. 새로운 제품 출시에 맞춰 애플 매장 바깥에 대기 줄이 늘어서기도 한다. 하지만 애플 매장 안에는 대기 줄이 아예 없다. 델리 카운터, 환불 데스크, 백 화점 계산대 등의 장소에서 무언가를 기다리는 절망적인 기분을 누구 나 느껴봤을 것이다. 매장에 고객이 가득 들어와 있는데 애플은 어떻게 대기 줄을 없앨 수 있었을까??
- 첫째, 애플은 기술 서비스를 요하는 고객은 사전 예약을 받아 유입을 관리한다. 다른 리테일 기업은 기술 지원을 받고 싶은 고객에게 줄을 서라고(어떤 경우는 매장을 열기도 전에) 요구하지만 애플은 도움을 받기 위해 방문할 시간을 고객이 결정하도록 한다. 믿을 수 없을 만큼 사용 자를 배려한 지니어스바(Genius Bar: 애플 스토어 매장 내 대면 기술 지원 센터의 이름) 온라인 예약 시스템 덕에 고객은 매장에 와서 기다릴 필요가 없다. 설사 예정보다 지원이 늦어지더라도 여전히 대기줄은 없다. 도착했을 때 체크인을 하면 내 차례가 되었을 때 내 이름이 대형 스크린 모니터에 뜬다.
둘째, 애플 스토어 계산대에는 대기 줄이 없다. 계산대 또한 리테일에서 대기 고객을 만드는 대표적인 요인이다. 매장 대부분이 계산대의 병목 현상 때문에 매장과 출구 사이에 줄을 만드는데(고객이 빨리 지나갈 수 없을 만큼 상황이 악화된다), 애플은 모든 직원이 계산 담당자가 되도록 독자적인 기술을 활용했다. 애플 스토어에서 뭔가를 구입하고 싶은가? 애플 스토어의 직원 아무에게나 요청하면 된다. 그들은 카드 리더 기가 붙어 있는 아이팟터치(iPod touch)를 사용해서 신용카드 결제를 해준다. 영수증에도 고객 노력이 적게 들어간다. 고객이 결제 완료를 기다리는 동안 영수증은 이메일로 날아간다.
