해피 메니페스토

1. 직원이 신나게 일할 수 있도록 신뢰하라
- “내가 할 수 있는 가장 효과적인 업무 지시는 주문이 들어오면 그대로 공장에 전달하라는 것뿐이었다. 공장 운영을 가장 잘 아는 사람은 공장 직원들이다. 일단 주문량을 확인하면 내가 간섭하지 않는한 생산 목표를 달성했다. (로버트 워터만, 《The Frontiers of Excellence》 중에서)
- BP 에서 리더십 개발을 위해 어떤 역할을 했느냐고 누군가 질문하면 나는 주저 없이 답한다. 도움을 요청한 직원에게 내가 도울 수 없으니 스스로 해법을 찾아내라고 말했다고, 답을 알고 있을 때조차 나는 조언해주지 않았다. (사이먼 경Lord Simon, BP 최고경영자(1992~1997년))
- 관리자는 직원의 잘못을 책임지는 사람이 아니다. 경영관리 일반원칙은 하나의 신념에 기초하고 있다. 신뢰와 상호협력의 환경이 직원들의 최대 역량을 이끌어낼 수 있다는 것, 우리가 무엇을 달성하는가' 못지않게 어떻게 일하는가 도 중요하다는 믿음이다. 또한 우리가 추구하는 가치를 직원들이 명확하게 이해하고 이를 실현하는 데 각자가 최선을 다하는 것, 조직이 성장하고 변 화하더라도 그 가치를 보호하고 확장시켜야 한다는 것을 전제로 한다.”
- 새로운 아이디어가 당신의 책상을 거치지 않게 하라'는 것이다. 승인 절차를 아예 없애버려라. 많은 관리자가 승인 절차를 폐지하는 일은 말처럼 쉽지 않다고 주장한다.
“지식과 경험을 갖춘 전문가들의 조언이 없으면 실패 확률이 높아진다.” 여기서 말하는 전문가란 바로 관리자 자신을 지칭한다. 물론 관리자들이 프로젝트의 성패를 좌우할 수 있는 중요한 정보를 갖고 있을 수 있다. 그런 경우라도 승인 절차가 반드시 필요한 것은 아니다. 관리자들이 중요한 정보를 미리 공유한다면 실무 자들이 이를 숙지해서 좋은 결정을 내릴 수 있다.
모든 것을 직원 뜻대로 하게 내버려두라는 말이 아니다. Happy에는 원칙이 있다. 회사 외부와 관련된 프로젝트의 경우 회사 내 누군가의 검증을 받는 절차를 거치라는 것이다. 반드시 직속 상사나 관리자로부터 조언을 받아야 하는 것이 아니며 승인을 받으라는 것도 아니다. 외부 고객과 관련된 중요사항임으로 다수의 의견을 듣고 신중한 결정을 내리라는 의미다.
- “성공은 축하받아야 하고 조직 내에 널리 알려져야 한다. 그러나 실패했다면 이를 부인하거나 속죄양을 찾아 비난하려 해서는 안 된다. 실패를 겸허히 받아들이고 실패에서 배운 것을 바탕 으로 스스로를 개선할 수 있어야 한다.”
데이비드는 경영관리 일반원칙을 토대로 관리자의 역할을 이렇게 설명한다.
“이 원칙을 실행하면 '이건 내 잘못이 아니야. 관리자가 나를 제대로 관리해야 했어' 라며 상사를 비난할 수 없다. 관리자의 직무는 직원을 지원하고, 코칭하고, 조언하는 것이다. 관리자는 직원의 잘못을 책임지는 사람이 아니다.
경영관리 일반원칙은 하나의 신념에 기초하고 있다. 신뢰와 상호협력의 환경이 직원들의 최대 역량을 이끌어낼 수 있다는 것, 우리가 무엇을 달성하는가' 못지않게 어떻게 일하는가 도 중요하다는 믿음이다.
또한 우리가 추구하는 가치를 직원들이 명확하게 이해하고 이를 실현하는 데 각자가 최선을 다하는 것, 조직이 성장하고 변화하더라도 그 가치를 보호하고 확장시켜야 한다는 것을 전제로 한다.”
- 승인이나 검토를 요청받으면 무엇인가 첨삭을 해야 한다고 느끼는 게 인간의 본성이다. 관리자들은 회사에서 자신의 역할을 정당화시키기 위해서든 진실로 돕고 싶은 마음에서는 원안에 손을 데고 만다. 이것을 어떻게 깰 수 있겠는가? 직원들이 만든 제안서가 승인을 얻기 위해 다른 사람들의 책상을 오가는 일 자체를 원천봉쇄하는 길밖에 없다.
- 구글의 2대 수입원인 애드센스Advense도 불복종이 낳은 히트 작이다. 2002년 당시 구글의 지메일Gmail은 개발 초기 단계였다. 2명의 구글 엔지니어, 폴 북하이트 paul Buchheit와 마리사 메이어Marissa Mayer가 지메일 개선 작업을 진행하고 있었다. 그런데 두 사람의 개발 방향이 완전히 달랐다. 폴은 문맥인식광고contextssensitive advert 를 선호한 반면, 마리사는 효과적이지 않을 것이라 며 반대했다. 구글 공동창업자인 세르게이 브린도 문맥 이 아닌 키워드 검색광고를 선호했다. 결국 폴은 문맥인식광고 개발 포기에 동의했다. 그러나 사실 폴은 생각을 굽히지 않았다. 2002년 어느 날 밤새워 작업한 끝에 이메일 내용에 따라 광고를 노출하는 문맥인식광고의 작업버전을 만들었다. 다음날 문맥인식광고가 작동하는 것을 본 세르게이와 또 다른 공동창업자 래리 페이지Larry Page 는 대만족했다고 전해진다. 회사의 지침을 거스른 폴의 결단이 구글에 수십억 달러의 광고 매출을 창출해준 것이다. 
- 관리자들은 자신이 다른 사람보다 똑똑해서 그 위치에 올랐다고 믿는다. 의식적이든 무의식적이든 그렇게 생각한다. 자신이 해야 할 가장 중요한 역할이 일하는 방식을 개선시키는 것이라고 믿는다. 자기 주도로 뭔가를 꼭 해내야 한다는 강박관념이다. 이는 스테스 지수를 스스로 높이는 것이다.
꼭 그래야 하는가? 아니다. 훌륭한 대안이 있다. 직원들을 지원하고 그들이 올바른 결정을 내리도록 돕기만 하면 된다. 큰 혜택은 관리자의 역할에서 오는 스트레스 중 핵심요인을 즉각적으로 제거할 수 있다는 것이다.

2. 직원의 행복을 최우선으로 생각하라.
- Happy에는 규칙이 아닌 시스템'이 있다. 규칙과 시스템은 매우 다르다. 규칙은 반드시 지켜야 한다. 규칙이 있다면 직원들은 자신의 판단보다 규칙을 우선할 수밖에 없다. 반면 시스템은 이제까지 발견한 최상의 업무수행 방법을 말한다. 직원들이 자기가 맞부딪친 상황에서 더 나은 방법을 생각해냈다면 시스템을 그에 맞게 개선할 수 있다. 즉 규칙은 직원들이 임의로 바꿀 수 없지만, 시스템은 언제나 개선하고 개발하고 혁신할 수 있다.
- 넷플릭스NetFlix는 규칙 최소화를 신봉한다. 넷플릭스에는 휴가 정책이 없다. 회사에서 몇 시간 일했는지도 중요하지 않다. 오직 성과로만 직원을 평가한다. 경비 지출, 접대, 선물, 출장 등 비용에 대한 넷플릭스의 정책은 다섯 단어에 불과하다.
"Act in NetFlix's best interest(넷플릭스에 가장 이익이 되는 방향으로행동하라).”
출장 경비 지침은 “당신이 개인 돈으로 여행할 때와 같이 사용하라”는 것이 전부다. 넷플릭스는 직원들을 신뢰하고 그들의 상식적인 판단에 모든 것을 맡긴다. 한 넷플릭스 매니저는 이렇게 말했다. “넷플릭스에는 복장 규정이 없지만 아무도 알몸으로 출근하지는 않는다."
- 하원의원들의 비용 스캔들에 대한 실제 해결책은 투명성을 제고하는 것이다(하원의원들의 엉터리 비용 청구는 〈데일리텔레그래프〉의 보도로 세상에 알려졌다). 적절한 비용만을 청구하도록 하는 가장 효과적인 압력 수단은 이전보다 상세한 규칙을 만드는 것이 아니다. 비용 청구 내용을 국민에게 '공개' 하면 되는 것이다. 하원 의원들은 이제 모든 비용의 정당성을 유권자들에게 직접 설명할 수 있어야 한다.
어떤 회사에서든 이 방식은 유효하다. 세세한 비용 규칙은 필 요 없다. 직원들이 정당하다고 생각하는 비용을 모두 청구하게 하라. 다만 모든 비용 청구 내역이 전직원에게 공개된다는 점을 명확히 하라. 브라질의 제조회사 셈코Semco 가 실제로 이를 실행했다.
- 당신의 조직에서 직원들이 최선을 다해서 일하게 하는 것과 이를 방해하는 것이 무엇인지를 생각해보라. 걸림돌이 있다면 대부분 엄격한 규칙과 절차, 다단계 승인프로세스, 세세한 부분까지 일일이 통제하는 소심한 경영관리micro-management 일 것이다. 이러한 문화를 격파하는 것이 조직을 변화시키는 출발점이다. 모든 직원이 최선을 다해서 일한다는 믿음을 갖고, 직원들이 '존중받고 있다'고 느낄 수 있는 조직문화를 만들어라.

3. 훌륭한 일터를 만들면 최고의 성과가 창출된다

4. 명확한 가이드라인 아에서 자유를 부여하라
- 2009년 <포춘>은 타이거 우즈Tiger Woods에게 인생 최고의 조언이 무엇이었는지 물었다.
“여섯 또는 일곱 살 때로 기억한다. 아빠와 해군 골프장Navy Golf Course 을 자주 들락거렸다. 아빠는 묻곤 했다. '오케이, 어디로 치고 싶니? 내가 한 지점을 골라 그쪽으로 볼을 보내고 싶다고 말하면 아빠가 어깨를 으쓱이며 말했다. '좋아, 그러면 어떻게 해야 하는지 생각해봐라.' 아빠는 내 팔의 위치를 잡아주거나 내 발을 조정해주거나 나의 생각을 바꾸려 하지 않았다. 내가 자세를 잡으면 '그래, 이제 볼을 쳐!'라고 말했을 뿐이다.” 
타이거 우즈의 경험담은 천재를 어떻게 육성하는가에 관한 심오한 교훈을 제공한다. 천재는 키우는 것이 아니라 스스로 크는 것이고, 이것을 돕는 것이 주변의 역할이다.

5. 연봉을 포함한 모든 정보를 공유하라
- 정보가 없으면 책임질 수 없다. 정보를 갖고 있으면 책임을 회피할 수 없다. (얀 칼슨Jan Carlion, 前 스칸디나비아항공 최고경영자)
- 아무리 급여를 공평하게 지급한다 해도 급여 정보를 비밀로 하면 사람들은 공평하지 않다고 생각하기 쉽다. 게임을 하는지 일을 하는지 모르겠으나 매일 사무실에 늦게까지 남아 있거나, 매니저의 술친구가 되거나, 상사의 편애를 받으면 자기보다 높은 급여를 받을 것이라고 상상한다. 직원이 이처럼 상상의 나래를 펴는 순간 사기는 떨어진다. 불행하게도 급여를 공개하지 않으면 이러한 상상이 종종 현실로 나타난다.
Happy에서 근무하는 모든 직원이 현재의 급여 수준에 만족 한다고 주장할 근거는 없다. 그러나 전직원이 만족하고 있다고 주장할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 급여 공개 정책'이다. 최 근 실시한 사내직원조사에서 이 정책에 찬반의견을 표시한 직원 중 94퍼센트가 급여 공개를 지지했다. 절대다수의 직원이 급여 공개로 자신이 앞으로 얼마나 더 벌 수 있는지 알게 됐다고 말했 다. 미래 소득을 알면 미래에 대비하기도 쉽다. 직원은 이 점을 급여 공개의 장점 중 하나라고 인식했다.
일부 국가에서는 급여 공개가 논쟁거리도 되지 않는다. 노르웨이에서 강연했을 때 청중은 급여 공개 정책에 전혀 반응을 보이지 않았다. 이유는 간단했다. 노르웨이는 전체 국민의 개인별 소득을 공개하고 있기 때문이다. 누구나 인터넷을 통해 이웃이나 동료 또는 전혀 모르는 개인의 소득신고 내역을 검색할 수 있다. 노르웨이 수상이든 회사 사장이든 상관없다.

6. 학력, 경력이 아닌 태도를 보고 채용하라
- 영국의 가구 및 패션제품 유통회사 존루이스John Lewis의 전 회장 스튜어트 햄프톤 경Sir Stuart Hampton도 태도를 보고 채용하는 방식을 적극 옹호한다. 햄프톤 경은 영국의 온라인 식품배달회사 오카도Okado의 배달기사 채용기준을 예로 들어 설명했다.
"운전을 잘하는가, 못하는가는 관심 대상이 아니다. 핵심은 배달기사가 고객의 주방에 식품꾸러미를 전달할 때 고객이 받는 인상이다. 그것이 오카도가 배달기사를 뽑는 기준이다. 운전은 가르칠 수 있다.”

7. 직원의 실수를 축하하라
- 관리자가 모든 일을 알고 통제해야 한다는 구식 경영 프레임워크에서는 직원에게 실험을 허용하지 않는 방식이 타당해 보 였을지 모르겠다. (생각하는) 하나의 두뇌와 (일하는) 수많은 손을 가정하는 것이다. 그러나 현재 같이 빠르게 급변하는 환경에서는 수많은 두뇌와 수많은 손이 필요하다. 모든 사람이 실험할 수 있어야 한다는 말이다.
- 비난하지 않는 문화가 중요한 또 하나의 이유는 문제의 핵심 을 찾아 해결할 수 있게 한다는 점이다. 헌츠맨의 경우 진짜 문제는 명백했다. 누구든 의도치 않게 쉽게 빨간 버튼을 작동시킬 수 있었다는 점을 인지하지 못한 것이 문제였다. 실수가 발생했 을 때 행위자를 찾는 데 집중하면 진짜로 바꿔야 하는 것이 무엇 인지 파악할 수 없다. 무엇인가 잘못됐을 때 던져야 할 질문은 "누가 그랬어?"가 아니다. 회사의 시스템에 어떤 결함이 있는지, 직원 교육을 통해서 실수를 방지할 수는 없었는지를 파악하는 것이어야 한다.
비난과 책임감은 다르다. 실수를 축하하는 일은 직원이 “내 잘못이다”라고 말하면서 책임을 인정할 때 가능하다. 잘못하면 사람이 죽을 수도 있는 위험한 직무에서는 책임감이 더욱 더 중요하다. 많은 조직이 같은 실수를 반복하는 것은 실수를 바로잡는 프로세스가 부재하기 때문이다. 

8. 회사에 도움이 되는 사회공헌활동을 조직하라

9. 일을 사랑하고, 삶을 얻게 하라
- 빌 클린턴Bill Clinton 전 미국 대통령이 차기 대통령인 버락 오바마 Barack Obama에게 “어떤 조언을 해줄 것인가?”라는 질문을 받았을 때 한 말이다.
"가족과 보내는 시간을 확보해라. 좋은 부모가 돼야 한다. 시간을 내서 휴식을 취하라. 나의 정치 인생에서 한 실수 대부분은 너무 열심히 일하고 너무 노력해서 피곤에 절었을 때 발생했다. 일과 휴식의 균형을 통해 항상 생기를 유지하는 것이 중요하다. 지나치게 피곤하지 않아야 좋은 의사결정을 내릴 수 있다. 이것이 나의 유일한 조언이다.”

10. 사람관리에 능한 관리자를 선택하라
- 사람들이 직장을 떠나는 이유에 대한 연구결과가 있다. 가장 흔한 이유 중 하나가 관리자로부터 벗어나기 위해서다. CMI가 실 시한 연구에서 47퍼센트의 응답자들이 관리자와의 충돌 때문에 이전 직장을 떠났다고 답했다. 사람들은 자신의 관리자를 매우 중요하게 생각한다. 49퍼센트의 응답자는 더 좋은 관리자와 일 하기 위해서라면 임금삭감도 감수할 수 있다고 말했다. 훌륭한 일터에서는 급여를 낮추면서까지 좋은 관리자를 찾아 나설 필요가 없다. W.L. 고어에서는 누구든 자신의 관리자를 선 택할 수 있다. Happy에서는 직원이 자신을 코치하고 멘토링할 코디네이터를 선택한다. 현재의 코디네이터와 궁합이 맞지 않으면 다른 코디네이터로 바꿀 수 있다.