- "기업은 사람이 하는 것이고, 사람은 기업을 움직인다. 기업의 성패를 좌우하는 것은 사람이다. 또 그런 사람을 만들어내는 것은 기업이다." (이병철)
- 위기가 닥치면 많은 경영자들이 대책을 마련하기 위해 동분서주함. 허리띠를 졸라매고 사방팔방에 지원을 호소하기도 함. 그러나 이런 노력에도 불구하고 길이 없어 보일 때가 많음. 문을 닫는 게 그나마 피해를 최소화하는 방법처럼 보임. 사업을 계속하는 것은 무모한 오기일 뿐이라는 생각에 사로잡히기도 함. '할만큼 했으니 이제 그만 손을 놓아야 겠다...'경영자가 이렇게 생각하는 순간 또 하나의 기업이 실패한 기업들의 대열에 들어서게 됨. 그러나 성공하는 경영자는 정말 마지막이다 싶은 그 순간에도 포기하지 않음. 정주영 회장은 "내가 실패라고 생각하지 않는 한 결코 실패가 아니다"라고 말했다. 스스로 포기하지 않는다면 단지 시련이 계속되고 있을 뿐 아직 실패한 것이 아니라는 의미. 그런 태도 덕에 그는 아무것도 없는 벌판에서 현대그룹이라는 거대한 기업을 일굴수 있었음. 그래서 그는 창업자의 가장 근본 덕목으로 낙관적 사고와 자신감을 꼽았다. 일본 사쿠라전기의 마쓰모토 겐이치 회장은 "경영자란 어려움 속에서도 어딘가 살아갈 길을 찾는 사람"이라고 강조. 어려움 속에도 어딘가 살아갈 길이 있다고 믿는, '이까짓 것쯤이야'하는 태도야말로 기업경영자에게 가장 중요한 덕목임. 포기하지 않으면 언젠가는 성공하는 법. 포기하지 않고 역경을 견뎌내는 것이 CEO에게 필요한 자질임
- 각종 연구조사 결과를 보면 업무의욕을 자극하기 위한 금전적 보상의 한계는 분명함. 조립라인에서 나사를 조이는 것과 같은 단순하고 단기적 업무에서는 꽤 효과가 있음. 그러나 가치지향적이고 창의성이 요구되는 직무에서는 인센티브의 효과가 거의 없거나 아예 역효과를 내기도 함. '~을 달성하면 ~을 주겠다'는 식의 보상 시스템으로 인해 직원들 사이에서 금전적 보상이 업무의 핵심가치로 자리잡으면, 직원들의 관심은 일이 아니라 보상에 집중됨. 계속해서 더 많이 보상해주지 않으면 직원들은 일에 흥미를 잃고 만다. 이 때문에 경영학자들은 "경영자들만 말도 안되는 인센티브 효과를 믿고 있다"고 비판. 직원들의 업무의욕을 근본적으로 높이는 방법은 따로 있다. 그 동안 이뤄진 많은 연구결과에 따르면 직원들은 세가지를 느낄 때 즐겁게 일하며 성과를 낸다고 한다. 1) 성취하고 있고, 2) 성장하고 있고, 3) 자율적으로 일하고 있다고 느낄 때. 여기에 하나를 추가한다면 의미있는 일을 하고 있다는 느낌.
- 인재를 영입할 때 가능하면 부서의 책임자보다 나이가 많거나 경험과 지식에서 앞서 있는 직원들이 배치되지 않도록 주의를 기울여야 함. 또 아무리 유능한 인재라 해도 그를 이끌 수 있는 부서의 책임자가 없다면 채용자체를 재검토해야 함. 입사해서 근무하다보면 서로 적응하겠지라고 막연하게 생각해 일단 채용하면 문제가 터지는 것은 시간문제임. 상사보다 머리가 큰 부하직원들이 포진해 있는 부서가 잘 운영되기를 기대하는 것은 무리. 그런 인재는 최고일수는 있어도 최적은 아님. 그런 직원은 그림의 떡일 가능성이 크므로 아쉽지만 채용하지 않는 게 맞음. 그래도 탐이 난다면 그를 위해 특별한 자리를 마련해 주어야 함. 그를 이끌 수 있는 부서장이 없다면 임원 직속으로, 경우에 따라서는 사장직속으로 배치해서 직접 관리하는 것도 검토할 필요. 그러나 그럴 정도로 예외를 적용해서 뽑아야 할 직원은 많지 않음. 뽑아도 조직에 순조롭게 안착할 가능성이 높지 않음. 기본적으로 조직안에서 자연스레 어울려야 장기근속이 가능하고 역량을 발휘할 수 있는데, 처음부터 특별한 방식으로 배치돼 근무하게 되면 조직안에 녹아들기가 어려워짐. 차라리 조금 부족하더라도 부서장의 권위에 승복하고, 그래서 부서장과 부서원이 함께 호흡할 수 있는 직원을 뽑는 것이 생산적임. 우수직원들로 조직을 채울 수 있는 더 근본적인 방법은 이들을 잘 이끌 수 있는 부서장을 배치하는 것. 유능한 직원들이 조직에 적응하지 못하고 겉돌다 떠나는 것은 부서장이 그들을 품지 못하기 때문. 부서장의 그릇이 그들을 담아내지 못하고, 부서장의 리더십피 그들을 이끌지 못한다는 의미. 그런 부서장 밑에 유능한 직원을 계속 배치히도 결과는 달라지지 않을 것임. 따라서 유능한 직원을 많이 조직에 담고 싶다면 먼저 그들을 담아낼 수 있는 부서장부터 발굴해야 함. 직원들을 지휘하는 부서장들을 꼼꼼히 재평가한 뒤 그릇이 작고 리더십이 부족한 부서장들을 재배치 할 것. 조직 구성원들이 권위에 승복할 수 있는 간부들로 하여금 부서를 운영하게 만들어야 한다는 뜻
- 성과를 만들어내는 리더십은 마냥 지켜보고 격려하고 받아주기만 하는 것이 아님. 적지 않은 임원들이 성과를 관리하지 않고 부하직원을 관리하려 함. 모든 직원들과 일대일 관계를 맺으며 착한 상사로 남으려고 함. 그런데 현실적으로 모든 직원들로부터 존경을 받는 것은 불가능. 모든 직원들의 희망을 다 수용할 수는 없음. 성과를 위해서는 때로 직원들에게 쓴소리를 할 수 있어야 하고, 냉정하게 그들의 요청을 거절할 수 있어야 함. 착한 상사 컴플렉스가 심한 임원들은 특히 악역을 맡기 싫어함. 임원이 악역을 맡지 않으면 그 역할은 고스란히 CEO의 몫이 됨. 결국 성과관리 책임도 CEO가 질 수 밖에 없음. 이런 임원들은 무늬만 임원일 뿐 여전히 실무자임. 착한 경영자, 착한 임원은 존재할 수 없음. 그런 임원들은 성과보다 관계에 더 높은 가치를 두므로 조직의 성과관리 책임자로 적합하지 않음
- 사람의 성향은 잘 바뀌지 않음. 특히 임원급에 오를 정도로 많은 경험을 갖고 있는 사람들의 성향은 고정돼 있다고 보는 것이 맞다. 이들은 오랫동안 그런 식으로 일해 성과를 만들어 왔고, 조직으로부터 자신의 성과를 인정받아 오늘의 위치에 올랐음. 자신의 성향이나 업무 스타일이 잘못 됐다고 여기기보다 오히려 상당한 자부심을 갖고 있을 가능성이 크다. 성향이 몸에 배어 있을 뿐 아니라 스스로의 강점이자 정체성이라고 믿고 있을 것임. 따라서 그들이 갖고 있는 문제점을 지적한다 해도 단기간에 개선될 가능성은 적음. 자칫하면 그들의 자신감을 잃게 만들고 장점마저 희석시킬 수도 있음. 당신이 그들을 발탁하려는 것은 그들의 장점을 사려는 것. 따라서 발탁하는 리더십의 성향이 직원들을 부담스럽고 불편하게 하더라도, 그로 인해 다소 소음이 들리더라도 감수해야 함. 이들을 발탁하는 것은 조직의 안정적 관리능력 때문이 아니라 탁월한 성과 때문이라는 점을 잊지 말아야 함. 물론 그 부작용이 지나치면 반발이 심해지고 조직 구성원들이 마음의 문을 닫게 됨. 이런 일을 막으려면 새로 발탁한 보스들을 대상으로 리더십 교육을 해야 함. 그러나 리더십 교육도 강점을 북돋고 단점을 보완하는 것이지, 근본적으로 리더십 스타일을 바꾸려는 것은 아님. 보스가 성과를 내는 핵심방법은 업무를 직접 맡아 처리하는 것이 아니라 직원들이 자발적을 업무를 수행하도록 동기를 부여하는 것. 리더십 교육은 보스들에게 이 일의 중요성을 일깨워주는 것. 시야를 넓혀주어 본인이 보지 못했던 세상을 보게 만드는 것만으로 단점은 많이 보완될 수 있음.
- 경험많은 출판인들은 베스트셀러의 저자는 글을 잘 쓰는 사람이 아니라고 이야기함. 해당 분야의 경험과 지식이 많은 사람들도 아니라고 이야기. 그들이 말하는 베스트셀러의 저자는 많은 경험을 통해 자기확신을 갖게 된 사람. 이런 사람은 에너지가 넘침. 누가 시킨 것도 아닌데 자발적으로 주변 사람들에게 끊임없이 문제를 제기하고 해법을 제시함. 그가 던지는 한마디 한마디는 공감을 이끌어내는 힘을 갖고 있음. 거창한 담론이 아닌 사소한 주제를 갖고도 쉽게 독자의 감동을 이끌어냄. 마찬가지로 보스의 부정적 생각은 순식간에 조직전체에 퍼져나감. 부정의 바이러스는 긍정의 바이러스보다 전파속도가 훨씬 빠르고 감염력도 몇배나 강함.
- "천길 높이의 둑이 무너지는 것은 개미나 땅강아지의 조그마한 구멍 때문이며, 백 척 높이의 으리으리한 집도 아궁이의 작은 불씨 하나로 인해 잿더미가 된다." 단 한두명의 문제직원이라도 방치하면 조직에 혼란을 불러오고 끝내 심각한 폐해를 낳음. 따라서 문제직원이 생겨나지 않도록 하는 것이 가장 좋지만, 누군가가 문제직원으로 떠올랐다면 가능한 한 빨리, 최선을 다해 해법을 찾아야 함
- 조직의 성과를 끌어올리고 싶다면 먼저 보스의 눈높이를 바꾸어야 함. 이건희 회장이 프랑크푸르트에 이어 일본 후쿠오카, 도쿄, 영국의 런던과 미구그이 로스앤젤리스로 계속해서 삼성의 임원들을 불러모은 것도 눈높이를 끌어올리기 위해서였음. 이들 도시에서 판매되는 경쟁회사의 제품을 살펴보고, 그 속에서 먼지를 뒤집어 쓴 채 방치돼 있는 삼성제품의 모습을 직접 눈으로 확인하게 한 것. 임원들은 삼성이 얼마나 뒤처져 있는지, 이를 개선하기 위해 어떻게 해야하는지를 뼈저리게 느꼈을 것. 이렇게 임원들의 눈높이가 달라지면서 삼성의 변화도 시작된 것.
- 아폴로 신드롬이란 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상. 영국 경영학자 메러디스 벨빈은 우수한 인재들로 구성된 집단일수록 좋은 성과를 낼 것이라는 가정하에 연구를 진행. 그런데 실험결과, 예상과 달리 지능지수가 높은 사람들로만 구성된 조직인 아폴로팀은 전반적으로 성과가 좋지 않았음. 때로 가장 나쁜 성과를 거두기도 했음. 아폴로 우주선을 만드는 일처럼 어렵고 복잡한 일일수록 명석한 두뇌를 가진 인재들이 필요할 것 같았지만 실제 상황은 달랐음. 메러디스 벨빈은 팀 경영의 성공과 실패라는 책에서 이 실험에 대해 설명하면서 "뛰어난 자들만 모인 조직은 정치역학적 위험을 갖고 있다"고 주장. 당시 아폴로팀은 쓸데없는 논쟁에 시간을 허비. 팀원들은 아이디어를 내고 주장을 펴는 데만 집중했을 뿐 누구 하나 상대방 주장을 수용하려 들지 않았음. 그러니 좀처럼 합의가 이뤄지지 않고 실행은 뒷점이 되고 말았으며, 팀이 꼴찌가 됐을 때도 팀원들은 서로를 비난하기에 바빴다.
- 위기가 닥치면 많은 경영자들이 대책을 마련하기 위해 동분서주함. 허리띠를 졸라매고 사방팔방에 지원을 호소하기도 함. 그러나 이런 노력에도 불구하고 길이 없어 보일 때가 많음. 문을 닫는 게 그나마 피해를 최소화하는 방법처럼 보임. 사업을 계속하는 것은 무모한 오기일 뿐이라는 생각에 사로잡히기도 함. '할만큼 했으니 이제 그만 손을 놓아야 겠다...'경영자가 이렇게 생각하는 순간 또 하나의 기업이 실패한 기업들의 대열에 들어서게 됨. 그러나 성공하는 경영자는 정말 마지막이다 싶은 그 순간에도 포기하지 않음. 정주영 회장은 "내가 실패라고 생각하지 않는 한 결코 실패가 아니다"라고 말했다. 스스로 포기하지 않는다면 단지 시련이 계속되고 있을 뿐 아직 실패한 것이 아니라는 의미. 그런 태도 덕에 그는 아무것도 없는 벌판에서 현대그룹이라는 거대한 기업을 일굴수 있었음. 그래서 그는 창업자의 가장 근본 덕목으로 낙관적 사고와 자신감을 꼽았다. 일본 사쿠라전기의 마쓰모토 겐이치 회장은 "경영자란 어려움 속에서도 어딘가 살아갈 길을 찾는 사람"이라고 강조. 어려움 속에도 어딘가 살아갈 길이 있다고 믿는, '이까짓 것쯤이야'하는 태도야말로 기업경영자에게 가장 중요한 덕목임. 포기하지 않으면 언젠가는 성공하는 법. 포기하지 않고 역경을 견뎌내는 것이 CEO에게 필요한 자질임
- 각종 연구조사 결과를 보면 업무의욕을 자극하기 위한 금전적 보상의 한계는 분명함. 조립라인에서 나사를 조이는 것과 같은 단순하고 단기적 업무에서는 꽤 효과가 있음. 그러나 가치지향적이고 창의성이 요구되는 직무에서는 인센티브의 효과가 거의 없거나 아예 역효과를 내기도 함. '~을 달성하면 ~을 주겠다'는 식의 보상 시스템으로 인해 직원들 사이에서 금전적 보상이 업무의 핵심가치로 자리잡으면, 직원들의 관심은 일이 아니라 보상에 집중됨. 계속해서 더 많이 보상해주지 않으면 직원들은 일에 흥미를 잃고 만다. 이 때문에 경영학자들은 "경영자들만 말도 안되는 인센티브 효과를 믿고 있다"고 비판. 직원들의 업무의욕을 근본적으로 높이는 방법은 따로 있다. 그 동안 이뤄진 많은 연구결과에 따르면 직원들은 세가지를 느낄 때 즐겁게 일하며 성과를 낸다고 한다. 1) 성취하고 있고, 2) 성장하고 있고, 3) 자율적으로 일하고 있다고 느낄 때. 여기에 하나를 추가한다면 의미있는 일을 하고 있다는 느낌.
- 인재를 영입할 때 가능하면 부서의 책임자보다 나이가 많거나 경험과 지식에서 앞서 있는 직원들이 배치되지 않도록 주의를 기울여야 함. 또 아무리 유능한 인재라 해도 그를 이끌 수 있는 부서의 책임자가 없다면 채용자체를 재검토해야 함. 입사해서 근무하다보면 서로 적응하겠지라고 막연하게 생각해 일단 채용하면 문제가 터지는 것은 시간문제임. 상사보다 머리가 큰 부하직원들이 포진해 있는 부서가 잘 운영되기를 기대하는 것은 무리. 그런 인재는 최고일수는 있어도 최적은 아님. 그런 직원은 그림의 떡일 가능성이 크므로 아쉽지만 채용하지 않는 게 맞음. 그래도 탐이 난다면 그를 위해 특별한 자리를 마련해 주어야 함. 그를 이끌 수 있는 부서장이 없다면 임원 직속으로, 경우에 따라서는 사장직속으로 배치해서 직접 관리하는 것도 검토할 필요. 그러나 그럴 정도로 예외를 적용해서 뽑아야 할 직원은 많지 않음. 뽑아도 조직에 순조롭게 안착할 가능성이 높지 않음. 기본적으로 조직안에서 자연스레 어울려야 장기근속이 가능하고 역량을 발휘할 수 있는데, 처음부터 특별한 방식으로 배치돼 근무하게 되면 조직안에 녹아들기가 어려워짐. 차라리 조금 부족하더라도 부서장의 권위에 승복하고, 그래서 부서장과 부서원이 함께 호흡할 수 있는 직원을 뽑는 것이 생산적임. 우수직원들로 조직을 채울 수 있는 더 근본적인 방법은 이들을 잘 이끌 수 있는 부서장을 배치하는 것. 유능한 직원들이 조직에 적응하지 못하고 겉돌다 떠나는 것은 부서장이 그들을 품지 못하기 때문. 부서장의 그릇이 그들을 담아내지 못하고, 부서장의 리더십피 그들을 이끌지 못한다는 의미. 그런 부서장 밑에 유능한 직원을 계속 배치히도 결과는 달라지지 않을 것임. 따라서 유능한 직원을 많이 조직에 담고 싶다면 먼저 그들을 담아낼 수 있는 부서장부터 발굴해야 함. 직원들을 지휘하는 부서장들을 꼼꼼히 재평가한 뒤 그릇이 작고 리더십이 부족한 부서장들을 재배치 할 것. 조직 구성원들이 권위에 승복할 수 있는 간부들로 하여금 부서를 운영하게 만들어야 한다는 뜻
- 성과를 만들어내는 리더십은 마냥 지켜보고 격려하고 받아주기만 하는 것이 아님. 적지 않은 임원들이 성과를 관리하지 않고 부하직원을 관리하려 함. 모든 직원들과 일대일 관계를 맺으며 착한 상사로 남으려고 함. 그런데 현실적으로 모든 직원들로부터 존경을 받는 것은 불가능. 모든 직원들의 희망을 다 수용할 수는 없음. 성과를 위해서는 때로 직원들에게 쓴소리를 할 수 있어야 하고, 냉정하게 그들의 요청을 거절할 수 있어야 함. 착한 상사 컴플렉스가 심한 임원들은 특히 악역을 맡기 싫어함. 임원이 악역을 맡지 않으면 그 역할은 고스란히 CEO의 몫이 됨. 결국 성과관리 책임도 CEO가 질 수 밖에 없음. 이런 임원들은 무늬만 임원일 뿐 여전히 실무자임. 착한 경영자, 착한 임원은 존재할 수 없음. 그런 임원들은 성과보다 관계에 더 높은 가치를 두므로 조직의 성과관리 책임자로 적합하지 않음
- 사람의 성향은 잘 바뀌지 않음. 특히 임원급에 오를 정도로 많은 경험을 갖고 있는 사람들의 성향은 고정돼 있다고 보는 것이 맞다. 이들은 오랫동안 그런 식으로 일해 성과를 만들어 왔고, 조직으로부터 자신의 성과를 인정받아 오늘의 위치에 올랐음. 자신의 성향이나 업무 스타일이 잘못 됐다고 여기기보다 오히려 상당한 자부심을 갖고 있을 가능성이 크다. 성향이 몸에 배어 있을 뿐 아니라 스스로의 강점이자 정체성이라고 믿고 있을 것임. 따라서 그들이 갖고 있는 문제점을 지적한다 해도 단기간에 개선될 가능성은 적음. 자칫하면 그들의 자신감을 잃게 만들고 장점마저 희석시킬 수도 있음. 당신이 그들을 발탁하려는 것은 그들의 장점을 사려는 것. 따라서 발탁하는 리더십의 성향이 직원들을 부담스럽고 불편하게 하더라도, 그로 인해 다소 소음이 들리더라도 감수해야 함. 이들을 발탁하는 것은 조직의 안정적 관리능력 때문이 아니라 탁월한 성과 때문이라는 점을 잊지 말아야 함. 물론 그 부작용이 지나치면 반발이 심해지고 조직 구성원들이 마음의 문을 닫게 됨. 이런 일을 막으려면 새로 발탁한 보스들을 대상으로 리더십 교육을 해야 함. 그러나 리더십 교육도 강점을 북돋고 단점을 보완하는 것이지, 근본적으로 리더십 스타일을 바꾸려는 것은 아님. 보스가 성과를 내는 핵심방법은 업무를 직접 맡아 처리하는 것이 아니라 직원들이 자발적을 업무를 수행하도록 동기를 부여하는 것. 리더십 교육은 보스들에게 이 일의 중요성을 일깨워주는 것. 시야를 넓혀주어 본인이 보지 못했던 세상을 보게 만드는 것만으로 단점은 많이 보완될 수 있음.
- 경험많은 출판인들은 베스트셀러의 저자는 글을 잘 쓰는 사람이 아니라고 이야기함. 해당 분야의 경험과 지식이 많은 사람들도 아니라고 이야기. 그들이 말하는 베스트셀러의 저자는 많은 경험을 통해 자기확신을 갖게 된 사람. 이런 사람은 에너지가 넘침. 누가 시킨 것도 아닌데 자발적으로 주변 사람들에게 끊임없이 문제를 제기하고 해법을 제시함. 그가 던지는 한마디 한마디는 공감을 이끌어내는 힘을 갖고 있음. 거창한 담론이 아닌 사소한 주제를 갖고도 쉽게 독자의 감동을 이끌어냄. 마찬가지로 보스의 부정적 생각은 순식간에 조직전체에 퍼져나감. 부정의 바이러스는 긍정의 바이러스보다 전파속도가 훨씬 빠르고 감염력도 몇배나 강함.
- "천길 높이의 둑이 무너지는 것은 개미나 땅강아지의 조그마한 구멍 때문이며, 백 척 높이의 으리으리한 집도 아궁이의 작은 불씨 하나로 인해 잿더미가 된다." 단 한두명의 문제직원이라도 방치하면 조직에 혼란을 불러오고 끝내 심각한 폐해를 낳음. 따라서 문제직원이 생겨나지 않도록 하는 것이 가장 좋지만, 누군가가 문제직원으로 떠올랐다면 가능한 한 빨리, 최선을 다해 해법을 찾아야 함
- 조직의 성과를 끌어올리고 싶다면 먼저 보스의 눈높이를 바꾸어야 함. 이건희 회장이 프랑크푸르트에 이어 일본 후쿠오카, 도쿄, 영국의 런던과 미구그이 로스앤젤리스로 계속해서 삼성의 임원들을 불러모은 것도 눈높이를 끌어올리기 위해서였음. 이들 도시에서 판매되는 경쟁회사의 제품을 살펴보고, 그 속에서 먼지를 뒤집어 쓴 채 방치돼 있는 삼성제품의 모습을 직접 눈으로 확인하게 한 것. 임원들은 삼성이 얼마나 뒤처져 있는지, 이를 개선하기 위해 어떻게 해야하는지를 뼈저리게 느꼈을 것. 이렇게 임원들의 눈높이가 달라지면서 삼성의 변화도 시작된 것.
- 아폴로 신드롬이란 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상. 영국 경영학자 메러디스 벨빈은 우수한 인재들로 구성된 집단일수록 좋은 성과를 낼 것이라는 가정하에 연구를 진행. 그런데 실험결과, 예상과 달리 지능지수가 높은 사람들로만 구성된 조직인 아폴로팀은 전반적으로 성과가 좋지 않았음. 때로 가장 나쁜 성과를 거두기도 했음. 아폴로 우주선을 만드는 일처럼 어렵고 복잡한 일일수록 명석한 두뇌를 가진 인재들이 필요할 것 같았지만 실제 상황은 달랐음. 메러디스 벨빈은 팀 경영의 성공과 실패라는 책에서 이 실험에 대해 설명하면서 "뛰어난 자들만 모인 조직은 정치역학적 위험을 갖고 있다"고 주장. 당시 아폴로팀은 쓸데없는 논쟁에 시간을 허비. 팀원들은 아이디어를 내고 주장을 펴는 데만 집중했을 뿐 누구 하나 상대방 주장을 수용하려 들지 않았음. 그러니 좀처럼 합의가 이뤄지지 않고 실행은 뒷점이 되고 말았으며, 팀이 꼴찌가 됐을 때도 팀원들은 서로를 비난하기에 바빴다.
