승자의 편견

- 전략적 발전이라는 개념은 알프레드 챈들러 교수가 60년 출간한 전략과 문화에 사용하면서 널리 알려짐. 그는 기업전략을 일반적인 목표와 구체적인 목표, 목표를 성취하기 위한 행위, 계획을 실행하는데 필요한 요구조건 등을 포함하는 개념으로 정의. 그의 연구에 많은 영향을 준 스승은 피터 드러커였다. 피터 드러커는 목표관리 개념을 소개한 학자로, 이 개념은 70년대와 80년대에 큰 인기를 얻은 이후 지금까지 이용되고 있다. 80년대 말에서 90년대에는 마이클 포터가 연달아 책을 내면서 전략적 사고 개념을 주도. 그는 전략의 개념과 운영방식, 하향식 사고라는 개념을 대중화한 다섯 가지 힘을 소개. 이것은 모두 내용이 훌륭한데다 실행하기 좋은 원칙이었다. 세계가 급속한 변화의 물결에 휩쓸기 전까지는 말이다. 일이 천천히 진행될 때는 포괄적인 것에서 세부적인 것으로 차근차근 이뤄가는 이른바 하향식 방식이 효과적. 리더가 일년에 한번만 계획을 수정하면 되기 때문이다. 그러나 상황이 빠른 속도로 변화할 때 이런 방식을 채택하면 그 효과가 떨어짐. 이 경우 계획을 조정하기 어렵고, 설령 조정할지라도 그 계획을 가장 중요한 전략과 일치시기기 위한 요건을 고려하지 않는 일이 허다하다. 결과적으로 시대에 뒤처지거나 맥락이 없는 비즈니스 모델을 이용하게 된다
- 위대한 전략이라는 용어는 영국 군사이론가 리델 하트가 처음 만들어 사용. "위대한 전략(고등전략)의 역할은 한 국가 혹은 연합국의 모든 자원을 전쟁의 정치적 목표를 달성하기 위해 조직화하고 지도하는 것이다. 이 목표는 기본정책을 규정한다." 위대한 전략은 고차원적인 문제와 저차원적인 문제를 모두 해결하기 위해 전술을 조합하는 것이다. 아이젠하워처럼 위대한 전략을 구상하는 사람들은 전략을 총체적으로 이해하고 있으며, 보다 큰 성과를 내기 위해 모든 것이 맞물려 돌아가는 방법을 알고 있다. 한마디로 위대한 전략은 연속적 문데에 대응하기 위한 것으로 각 전략 및 전술이 맞물려 진행된다. 실제로 아이젠하워는 노르망디에 군사를 상륙시키기 위해 인공항구를 짓는 등 수많은 하부문제를 해결했다.
- 아이젠하워의 디데이 전략이 성공할 수 있었던 가장 중요한 이유는 언제든 전략수정이 가능했기 때문이다. 다시 말해 고도로 세부적인 계획이 진화의 씨앗으로 작용한 덕분이다. 어떤 전략을 진행하다 보면 예상을 빗나가는 일이 무수히 발생한다. 가령 넵튠 작전은 수륙양용전차 수백대를 미리 해안에 상륙시켜 탱크 뒤를 따라올 적군의 방패막이로 사용하는 것이었다. 그런데 수륙양용 전차의 90%는 실제로 해안 근처에도 가지 못했다. 선발 해병부대가 출발하자 독일군은 해안 언덕에서 155밀리 곡사포를 쏘아댔고, 연합군은 이에 맞설 무기를 준비하지 못한 채 적에게 그대로 노출되어 침몰. 이때 야전사령관은 즉석에서 계획에 적용할 전술을 수정했다. 다행히 이들은 각자 자신의 목표를 깊이 인지하고 있었고, 자신에게 문제해결의 임무가 주어져 있다는 것도 충분히 알고 있었다. 제임스 러더 중령의 지휘아래 200명의 제2레인저 대대는 빗발치는 포격을 뚫고 총검과 갈고리를 이용해 가파른 절벽을 기어 올라가 곡사포를 파괴. 그들은 수륙양용전차의 도움없이 제몫을 해낸 것이다. 이로써 곡사포 공격으로 발이 묶여 있던 해병들은 무사히 해안에 상륙. 훗날 아이젠하워는 이렇게 말했다. "전쟁을 준비하다 보니 계획은 소용이 없었다. 그러나 계획을 짜는 일은 절대적으로 필요하다는 걸 깨달았다."
- 저커버그는 마이스페이스와 프렌즈터의 아이디어를 많이 빌려오기는 했지만, 일찌감치 소셜 네트워킹에 관한 자신만의 이론을 만들기 시작했다. 실제로 그 이론은 마이스페이스의 이론과 뚜렷한 차이가 있다. 저커버그는 이용자들이 새로운 친구를 쉽게 사귀도록 하는 장치에는 관심이 없었다. 그는 완전히 다른 문제, 즉 현재의 관계를 탄탄하게 유지하는 데 관심을 기울였다. 저커버그는 소셜 네트워킹을 하는 사람들이 원하는 것은 현재의 관계를 강화하는 것이라는 가설을 세웠다. 그는 이 가설에 기반을 두고 페이스북을 친구들과의 관계를 지속적으로 유지해주는 커뮤니케이션 도구로 만들 결심을 했따. 그의 이론에서 인터넷은 가장 인기있는 두가지 요소, 다시 말해 실시간으로 주고받는 메시지와 이메일의 성공에 기반을 두고 있다.
- 저커버그는 각 사용자가 찾고자 하는 정보를 정확히 알 수 있도록 일관된 틀을 사용하길 원했다. 이를 위해 그는 그래픽 디자이너 아론 시티그를 고용해 세련되고 기능적이며 효율적인 디자인을 개발. 시티그는 이렇게 말했다. "우리는 전형적인 웹사이트에서 벗어나는 동시에 특정 태도를 고집하지 않는 사이트를 만들고 싶어했죠. 우리는 사람들이 페이스북을 통해 지나치게 많은 사람과 교류하는 걸 원치 않았어요." 저커버그는 애초에 페이스북을 멋지게 만들 의도는 없었으며 단지 유용하게 만들고 싶었다고 말했다. 그는 이러한 이론을 기초로 사이트를 운영하는 데 필요한 주요기준을 정했다. 페이스북의 가장 중요한 측정기준은 사용자가 다른 사용자와 소통하는 데 보내는 시간이었다. 사용자수나 사용자들이 맺은 친구의 수로 성공이 판가름 나는 게 아니다. 그들은 새로운 기능이나 비즈니스 전술을 적용했을 때, 페이스북 이용자가 서로 소통하면서 보내는 시간이 늘어나는지 혹은 줄어드는지를 측정해 그 효과를 파악했다. 이 기준이 중요한 계획을 실행하는 데 이용되었고, 페이스북이 21세기에 들어 가장 성공한 기업으로 진화하도록 만들었다는 사실을 확인할 수 있다. 지금은 페이스북의 성공에 큰 역할을 한 것이 저커버그가 해결하기로 한 잠재적 문제와 그가 만든 비즈니스 가설이라는 데 집중하자. 모든 사업의 기본은 해결해야 할 문제를 제대로 규정하는 것이다.
- 맨해튼 프로젝트는 이론과 실제사이의 차이를 메우기 위한 것이었는데, 오펜하이머는 응용과학자나 공학자가 아니라 이론물리학자였다. 이에 따라 그로브스가 오펜하이머를 책임자로 임명했을 때 대부분의 사람들이 경악했지만 그는 책임자이자 수장의 역할을 훌륭하게 해냈다. 그와 함께 일한 과학자 빅토르 바이스코프는 이렇게 회상했다. "오펜하이머가 본사에서 직접 지휘하지는 않았지만 그는 결정적인 단계마다 지적이고 과학적인 존재감을 보여주었다. 새로운 결과가 나왔을 때나 새로운 생각이 떠올랐을 때 그는 항상 연구실 혹은 세미나실에 있었다. 그렇다고 그가 수많은 아이디어와 제안으로 기여한 것은 아니다. 더러 아이디어를 제안하긴 했지만 그는 다른 쪽에서 중요한 영향을 미쳤다. 바로 지속적이고 열정적인 존재감이었다. 우리는 역할의 차이에 관계없이 프로젝트에 결정적 역할을 하고 있다고 생각했다. 결과적으로 프로젝트를 진행하는 내내 특유의 열정적이고 도전적인 분위기가 형성되었다."
- 비즈니스 전략에서 가장 중요한 것은 어디에서 경쟁할 것인가이다. 전쟁터에 나간 장군은 어디에서 전쟁을 치를 것인가를 알아야 하고, 도박꾼은 어떤 게임을 하게 될 것인가를 알아야 함. 이들 질문에 대한 최선의 답을 찾아내려면 이른바 힘의 원칙 개념을 이해해야 한다. 힘의 원칙은 전쟁터에서 내리는 결정에 영향을 미치며 이 과정은 이전 장에서 말한 전술목록을 토대로 한다. 전술목록은 우리가 보유한 자원의 범위를 정하는 데 도움을 준다. 군사의 수와 무기, 탱크, 총알이 얼마나 있는지 파악해 최선의 선택을 하도록 해주는 것이다. 아이젠하워가 노르망디를 상륙거점을 택한 이유는 힘의 원칙을 알고 있었기 때문이다.
- 전략이 앞으로 해야 할 일이라면 전술은 그 일을 해결하는 방법에 관한 것이다. 전략은 우리가 반드시 해결해야 하는 핵심문제를 근거로 결정해야 한다. 하향식 사고에서는 문제로부터 시작해 목표를 세우고 그 목표와 연관된 단기적 목표를 구체적으로 설정한다. 이것이 소위 말하는 전략적 사고다. 미래지향적 사고가 하향식 사고의 본질이다. 반대로 상향식 사고는 주로 현재를 기반으로 한다. 상향식 사고에서 해결책은 이미 제시될 준비가 되어 있으며 특정한 전략적 방향을 추구하지 않는다. 두가지 사고 중 어느 한쪽만 따를 경우 위험이 발생할 수 있음을 보여주는 사례가 H&R블록이다. 이 회사의 금융서비스 전략은 완전히 하향식으로 만들어졌다. 문제의 발단은 1만개의 지점이 일년의 절반이나 놀고 있다는 것이었지만, 그들은 현장의 의견을 듣지 않았다. 전술적 사고 없는 전략적 사고는 극단적인 경우 재앙이 될 수 있음. 순수하게 전랴적으로만 사고하는 사람은 철학적, 이상적, 이론적인 탓에 전술적 실용성은 제대로 고려하지 않는 경향이 있따. 바로 이것이 모두의 발목을 잡는 함정이다. 특히 고위직 경영진은 세세한 부분에 관여하고 싶어하지 않기 때문에 이러한 함정에 빠지기 쉽다. 위대한 전략적 사고를 하는 사람은 누구에게나 존경을 받는다. 이들이 중요한 문제의 해결책을 제시하고 인내심을 발휘해 끊임없이 닥쳐오는 장애물을 극복하기 때문이다. 우리는 그들을 위대한 사상가로 여긴다. 또한 세세한 부분을 놓치고 실용성의 방해를 받는 사람이 아니라 보다 큰 궁극의 목표에 전념하는 사람이다. 최근 갤럽의 여론조사에서 역사상 가장 존경받는 두 인물이 있는데 그들은 바로 테레사 수녀와 마틴 루서 킹 목사이다. 두 사람 모두 위대한 사상가로 그들에게는 명확한 전략과 목표가 있었다. 다른 한편으로 그들은 뛰어난 지성인이자 상향식 사고를 하는 사람이기도 했다. 테레사 수녀는 몸소 빈민가로 들어가 육체노동을 하며 가난에 맞서 싸웠다. 사람들이 어떻게 그녀의 신조에 동참하도록 할 수 있었는지 묻자 테레사 수녀는 이렇게 대답했다. "말을 적게 해야 합니다. 설교의 장이 만남의 장은 아닙니다. 어떻게 해야하느냐구요? 빗자루를 들고 누군가의 집을 청소하는 겁니다. 굳이 말하지 않아도 그걸로 충분합니다."
- 마틴 루서 킹 목사 역시 원대한 꿈을 품었고 그 꿈을 이루기 위해 정교하게 잘 만든 수단 즉 소극적 저항을 이용. 하향식 목표의 힘은 효과적일 수 있지만 우리를 전략의 함정에 빠트릴수도 있음. 목표 그 자체가 성공으로 이끌어주는 것은 아니다. 목표는 평형상태의 일부일 뿐이다. 하향식 사고를 하는 사상가들의 성공이야기를 들어보면 그렇지 않은 또 다른 사람의 이야기가 등장한다. 하향식 사고는 상향식 사고로, 전략적 필요는 전술적 필요로 균형을 맞추어야 한다.
- 군사이론가 웨인 휴스는 이렇게 말한다. "가장 기본적인 수준에서는 전략가가 전술가를 지휘한다. 모든 전쟁계획 임무는 높은 계급에서 낮은 계급으로 전달된다. 이보다 기본적인 원칙은 없으며, 전쟁에서 목표의 중요성보다 더 중요한 상황은 없다." 실제로 로버트 리 장군은 전쟁계획을 만들었고 야전사령관들에게 그 계획을 실천할 방법을 알아내게 했다. 전략이 전술을 지휘한다는 웨인의 말대로라면 닭이 먼저라고 결론지을 수도 있다. 그러나 꼭 그런 것만은 아니다. 웨인은 다음과 같은 말도 했다. "전략이 전술을 지휘한다는 말이 전략이 전술과 전쟁과정을 결정한다는 말은 아니다. 전략과 전술은 최고의 보조수단이지만 만약 둘중 하나를 택해야 한다면 전술인 먼저라는 게 옳을 것이다. 전술이 전략의 한계를 규정하기 때문이다."
- 계획을 구상할 때는 전술과 전략이 제대로 정리되어 있는지 동시적으로 생각해야 함. 비즈니스 플랜을 한곳에 모아 살펴보는 일을 절대로 다른 사람에게 맡겨서는 안된다. 당신이 직접 과정의 일부가 되어야 하며 이것은 계획서를 만드는 과정도 마찬가지다. 성공한 사업가들은 독자이자 작가다. 계획서를 작성하기 위해 어휘력, 문장구사력, 빼어난 글솜씨 등을 갖추어야 하는 것은 아니지만 최소한 논리적 흐름은 지켜야 한다. 계획서를 많이 쓰다보면 자신도 모르게 글 쓰는 기술이 늘고 있음을 깨닫기도 한다. 전략적 계획을 수립하는 거의 모든 과정에 당신이 관여해야 하는 이유는 각각의 전략이 어떻게 맞물려 돌아가는지 이해하고 특히 효과가 있는 전략을 더욱 잘 이해해야 하기 때문이다. 또한 이들 전략이 어떻게 큰 그림을 완성하는지, 어떻게 위대한 전략을 만들어가는지도 알아야 한다. 이런 방식으로 계획을 구상할 때 구조적 사고를 할 수 있으며 사업이 성장하는 동안 영향을 미치는 구성요소도 수정할 수 있다. 다시 한번 말하지만 비즈니스는 대단히 복잡한 과정이다. 따라서 세부적 내용은 반드시 종이에 기록하는 것이 좋다. 일단 기록을 하면 복잡한 사업을 이해하는 것은 물론, 계획을 수정해 비즈니스 모델이 올바른 문제를 효과적으로 해결하도록 할 수 있다.
- 99년 래리페이지와 세르게이 브린은 자신들이 설립한 인터넷 업체 따문에 학업에 지장이 생기자 이를 팔기로 결정. 래리와 세르게이는 기업의 가치를 100만불 정도로 생각. 하지만 야후도, 알타비스타도 전혀 관심을 보이지 않음. 90년대에 매우 성공적이었던 인터넷 포털업체 익사이트만 관심을 보임. 하지만 익사이트는 기업평가 금액이 지나치게 높다고 생각했고 래리와 세르게이는 75만불까지 가격을 낮춰 제시. 익사이트가 여전히 가격이 높다고 난색을 보이자 래리와 세르게이는 아예 기업을 매각하지 않기로 결정. 그 기업이 오늘날 구글이다. 오늘날 구글의 기업가치는 무려 2000억 달러에 달한다. 잘못된 예측으로 드러난 사례는 매우 많다. 85년 애플 이사회는 스티브 잡스와 존 스컬리 사이에 불화가 발생하자 잡스를 해임. 잡스는 기업인이지 전문 경영인이 아니라는 것이 이사회의 설명이었다. 79년 로스 페로는 빌 게이츠에게 마이크로소프트를 사려 했다. 당시 빌 게이츠는 4000만불을 원했고 페로는 이 가격의 4분의 1을 제시하는 바람에 합의가 결렬됨. 훗날 페로는 그 결정을 두고 "이제껏 내린 결정 중 최악의 결정"이라고 회상했다. 데카 레코즈는 떠오르는 신생 록그룹의 앨범제작을 거절하며 이렇게 말했다. "비틀즈는 쇼 비즈니스에서 장래가 없다." 50년대 후반 비즈니스 위크에 이런 기사가 실렸다. "일본의 자동차 산업은 미국이 자동차 시장을 별로 차지하지 못할 것이다. IBM의 토마스 왓슨은 "전 세계 컴퓨터 시장의 규모는 다섯대 정도가 될 것이다."라고 했다. 빌게이츠의 예측도 빠질 수 없다. "640킬로바이트면 누구에게나 충분하다."
- 뒤를 돌아보는 것과 앞을 내다보는 것이 다르듯, 한 길만 있는 여정과 길이 여러갈래인 여정은 다르다. 앞을 내다본다는 것은 수많은 선택사항이 있다는 의미이자, 선택해서 갈 길이 여러개라 미래를 선택할 수 있다는 뜻이다. 뒤를 돌아본다는 것은 오직 한 길밖에 없고 단 하나의 길만 존재해 실제로 일어난 일만 볼수 있다는 의미. 결국 과거를 돌아볼 때는 늘 결정론적인 것처럼 보일 수밖에 없다. 오직 한길을 따라 일련의 사건이 발생했기 때문이다. 이러한 관점에서는 미래도 명백하고 다른 길은 없는 것처럼 보인다. 또한 다른 대안이나 선택할 수 있는 다른 미래를 못 보면, 과거를 되돌아보고 교훈을 얻어 할 수 있는 일도 찾아내지 못한다
- 실패를 버릴 때는 심리적, 인지적 편견이 생긴다. 우리는 패배를, 자신이 틀렸다는 사실을, 그만두고 싶어한다는 사실을 인정하지 않는다. 하던 일을 그냥 지속하려 한다. "절대로 포기하지 마라"는 말은 승자들의 주문이다. 이 주문을 따르면 현실을 받아들이고 실패에서 교훈을 얻기 보다 성공은 긍정적 생각에서 온다는 편견을 갖게 된다. 이것이 바로 승자의 편견이다.
- 우리는 본질적으로 편집적이다. 이는 인간이 진화하면서 생긴 기질이다. 옛 선조들이 대초원에서 생존할 수 있었던 이유는 풀잎이 바스락 거리는 소리만 듣고도 바람소리인지 맹수가 다가오는 소리인지 알아차렸기 때문. 우리는 이러한 기질을 이어받았다. 그런데 시대가 바뀌면서 우리는 이 기질을 긍정적 사고로 보상하려 하고 있다. 52년 노먼 빈센트 필은 적극적 사고방식이라는 책을 출간. 이 책은 500만부 넘게 팔렸고 15개국 언어로 번역되었으며 긍정적 사고분야를 개척했다. 긍정적 사고는 개인의 삶과 일터 구석구석에 스며들었다. 또한 2006년에 출간된 시크릿은 끌어당김의 법칙을 불멸의 법칙으로 만들었다. 끌어당김의 법칙은 당신이 스스로를 부자이거나 똑똑하다, 아름답다고 생각하면 생각한대로 될 것이라는 개념이다. 이들 책이 성공할 수 있었던 이유는 좋은 감정에 대한 긍정적 생각을 부각시켰기 때문이다. 사실 편집증은 스트레스와 불안, 나쁜 감정을 만든다 그런데 긍정적 사고는 마약과도 같아서 적을 경우에는 심하게 해롭지 않지만 지나치면 당신을 현실감에서 동떨어지고 완벽하게 무기력한 상태로 만들어 오히려 불구상태에 놓일 수도 있다. 물론 인내와 긍정적 사고는 좋은 요소이며 성공에도 중요한 역할을 한다. 하지만 이것은 인내와 긍정적 사고에 대한 절반의 평가일 뿐이다. 우리는 효과가 없는 일과 그것의 현재 모습을 인정하고 버리는 데 보다 솔직해져야 한다. 계획은 고정된 것이 아니라 수정하기 위해 세우는 것이다. 이러한 사실을 이해하고 믿으면 굳은 결의와 인내로 뭉친 승자의 편견을 극복할 수 있다. 이 말은 비즈니스 모델을 이끌어가는 사람이 전술적 수준에서 전투를 지켜봐야 한다는 의미다. 계획을 실행할 때 우리는 정상에 머물며 비즈니스 모델이 어떻게 돌아가는지 지켜봐야 한다.
- 좋은 계획이 실패하는 이유는 변화하는 환경에 적응하지 못한 탓이다. 전략을 짜는 사람들은 그것을 실행하는 사람들과는 별개로 일하기 때문에 현장에서 전략을 수정해도 알지 못하고 실제로 전술이 효과가 없다는 사실도 모르고 넘어간다. 예측은 불완전하므로 계획에는 분명 수정이 필요하다. 그런 이유로 우리는 적응관리에 주목해야 한다. 적응관리는 전략에 맞춰 적응하는 과정이자 비즈니스 모델이 제대로 돌아가도록 하는 과정이다. 이런 적응 관리는 계획을 짜는 과정과 이를 실행하는 과정으로 이루어진다. 이때 실행과정의 핵심은 측정관리(management by metrics)라고 부르는 방법이다. 플랜 A의 시작에는 측정기준을 만드는 것도 포함된다. 비즈니스 모델은 복합적이고 계층적인 문제를 해결하는 수단으로, 우리가 선택한 측정지표들은 이런 문제를 반영한다. 반면 전술은 문제를 해결하기 위해 행하는 것으로 측정지표를 결정한다. 측정지표에 따른 운영을 제대로 하면 피드백 메커니즘을 만들 수 있다. 이 피드백 메커니즘은 전략과 해결하고자 하는 문제가 일치하는 훌륭한 비즈니스 결정을 내리도록 해준다.
- 훌륭한 전략이 있는 기업에는 훌륭한 전술이 있다. 저커버그는 뛰어난 전략적 사고를 한다. 그는 장기적 관점에서 상황을 판단하며 그가 이끄는 조직은 소셜 네트워킹이라는 복잡한 세계에서 전략적으로 수렁을 헤쳐 나왔다. 동시에 저커버그는 뛰어난 전술적 사고도 한다. 지금까지 페이스북은 섬세하게 현재의 기능을 다듬고 용감하게 새로운 기능을 더하는 전술을 구사해 왔다. 페이스북의 초창기 기능에는 프로필, 노트, 상태 업데이트, 그룹, 담벼락 등이 있다. 그중에서도 담벼락은 사용자들이 자신의 정보를 올리고 친구에게 글을 쓰거나 댓글을 달 수 있는 중요 기능이다. 담벼락은 페이스북이 최고의 자리에 있다는 최면에 걸리도록 만들었다. 그렇다고 페이스북의 모든 기능이 전략적인 것은 아니다. 일부 기능은 전술을 위한 전술에 지나지 않는다. 예를 들어 콕 찔러보기 기능을 보자. 저커버그는 이 초창기 기능을 두고 다음과 같이 말했다. "콕 찔러보기 기능을 만들어을 때, 특별한 목적은 없었지만 멋진 기능이 될 것이라고 생각했습니다. 사람들은 이 기능을 다양한 방식으로 해석하죠. 우리는 사용자들이 자신만의 의미를 부여하도록 합니다." 오늘날 콕 찔러보기 기능은 진화하고 있다. 사용자들은 친구에게 인사하거나 다른 사람들을 가볍게 아는 척 할 때도 이 기능을 사용한다. 물론 페이스북의 모든 기능이 성공한 것은 아니다. 07년 페이스북은 선물하기 기능을 추가했다. 이것은 작은 아이콘 혹은 새로운 아이템을 보낼 수 있는 기능으로 밸런타인 메시지나 자선기부 등에 사용한다. 이 기능은 페이스북에 몇년 이나 있었지만 한번도 빛을 발한 적이 없다. 측정 관리는 전술의 효과를 관찰하고 평가하는 방식이다. 온라인 마케팅에는 사이트 최적화라는 표현이 있다. 이는 웹사이트에서 의도한 결과를 보기 위해 사이트의 각기 다른 요소를 실험해 웹사이트를 개선하는 데 사용하는 과정이다. 이것은 순수한 형태의 측정관리로 전술적 최적화의 실질적 형태이다.
- 언뜻 월마트의 역사는 수정이 필요없는 플랜 A의 사례처럼 보인다. 수십년 동안 같은 문제를 해결하는 데 집중했기 때문이다. 사실 월마트는 같은 전략을 고수하는 동시에 전략실행을 위한 전술을 끊임없이 수정했다. 이는 매우 중요한 점이다. 비즈니스 모델의 진화는 전술의 진화인 경우가 많다. 월마트의 원래 전술을 3단계로 진행되었다. 1단계는 운영비용 최소화다. 월마트 상점은 대부분 도심에서 벗어나 저렴한 비용으로 지을 수 있는 지역에 있다. 이 방식은 위치를 장점으로 내세우며 사람들을 설득하는 할인점에 매우 불리하다. 그렇지만 월튼은 좋은 아이디어가 있는 곳이면 사람들이 차를 몰고라도 찾아온다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 2단계는 최저가로 납품받기이다. 이는 월마트가 반드시 최신유행을 따르거나 신제품을 구비하는 것은 아니라는 의미. 또한 다른 할인점에서 팔지 않는 제품을 아주 저렴하게 판다는 뜻이기도 하다. 3단계는 상점 매니저에게 손익의 책임을 일임하는 것이다. 저가제품 실현에는 상점 매니저의 역할이 중요하다는 사실을 깨달은 월튼은 그들에게 손익의 책임을 일임했고 이익을 남긴 상점에 보상을 했다. 당시에 아주 획기적인 시스템이던 이 정책은 이어져 내려오고 있다. 월마트의 3단계 전술은 낮은 수준부터 높은 수준까지 모든 결정을 저가전략과 일치시키는 데 근거를 두고 있다. 이러한 방식으로 월마트는 전략과 전술을 확실히 일치시켰다. 월튼은 전략과 전술이 일치해야 한다는 사실은 물론 전술이 결국은 매장을 운영하는 사람들의 책임이라는 사실도 간파하고 있었다. 성장을 거듭한 월마트는 인구밀도가 높은 도심으로 진출했고 제이시 페니나 케이마트와도 경쟁했다. 이처럼 월마트가 도심으로 진출할 때는 이미 완벽한 저가전술을 구축하고, 여기에 새로운 전술까지 만든 상태였다. 80년대 월마트는 운영비용을 절감하려는 노력의 일환으로 크로스 도킹 방식을 실행. 월마트는 크로스 도킹을 실행한 최초의 소매상점이었고, 물건이 운송차량에서 다른 운송차량으로 곧바로 이동하면서 저장하는 데 필요한 시간과 노력, 돈을 낭비하는 일이 없었다.
- 전략적으로 집중한 월마트와 달리 웰스파고와 아메리칸 익스프레스는 본래의 전략에 사용하던 전술을 이용해 완벽하게 새로운 전략을 개발했다. 웰스 파고는 디지털 카메라가 폴라로이드를 무어뜨린 것처럼 기업을 쉽게 무너뜨릴 수 있는 기술 혁신의 맹공을 받았다. 하지만 웰스파고는 이를 딛고 새로운 전술을 끊임없이 개발했다. 운송비즈니스에 계속 집중하는 것이 불가능했기 때문이다. 결국 웰스파고는 미국에서 매우 성공한 은행 중 하나가 되었다. 그러는 동안 여행자 수표회사로 진화한 아케리칸 익스프레스는 다시 신용카드 기업으로 거듭났다. 오늘날 이 두기업을 한 사람이 설립했다는 사실과 이들이 본래 우편물 운송업체로 시작했다는 사실을 아는 사람은 거의 없다. 설립자 헨리 웰스조차 지금 이 기업들을 본다면 아마 알아보지 못할 것이다. 두 기업 모두 상황에 맞춰 새로운 방식으로 적응했고, 새로운 전략적 초점과 방향을 완벽하게 개발한 까닭이다. 전략적 딜레마에 빠졌을 때, 두 기업은 현존사는 전술로부터 새로운 방향을 개발했다. 웰스 파고, 아메리칸 익스프레스, 인튜이트, 애플은 모두 새 비즈니스 모델을 만들었고 해결할 새로운 문제를 찾아 전략적으로 진화했다. 여기에서 우리가 알아야 할 또 다른 중요한 전략적 진화가 있다. 그것은 바로 해결해야 할 문제와 문제를 해결하기 위한 가설이라는 두가지 요소다. 우리는 전략에 이 두요소가 있다는 사실을 반드시 기억해야 한다. 새 비즈니스 모델은 새로운 가설에서 만들어지는 경우가 많다. 우리는 이 전략적 진화의 가장 일반적 형태를 혁신자의 딜레마라 부른다
- 실험에 참가한 포커스 그룹은 한쪽이 유리로 된 벽 뒤에서 누군가가 자신을 관찰하고 기록한다는 사실을 알고 있다. 이 경우 제품, 컨셉, 서비스 등을 인식하는 방식이 바뀌게 된다. 이는 마치 타이어에서 공기압을 재려는 것과 같아 정확히 측정할 수 없다. 포커스 그룹은 평소보다 훨씬 논리적으로 깊게 생각한다. 바보같이 보이기 싫기 때문이다. 실제로 포커스 그룹에 참여한 사람들은 대부분 자신이 소비자가 아니라 판매자라고 생각. 따라서 목소리나 몸짓, 제품을 말할 때 사용하는 용어가 평소와 다르다. 다시 말해 그들은 매우 분석적이고 논리적이며 효과적이고 영리한 언어를 구사한다. 실제 세계의 소비자들은 그렇지 않다. 그들의 구매결정은 논리적인 기준보다 감정에 의존한다. 나중에 상점에 가면 옆에서 물건을 고르는 소비자를 관찰해 보라. 분석적이고 논리적인 경우는 매우 드물다. 쇼핑하는 사람들은 통로를 재빨리 지나 진열대에 있는 상품을 집는다. 심지어 멈춰 서서 제품 설명을 읽지도 않는다. 드물게 제품의 기능과 장점을 비교하는 경우도 있긴 하지만 대개는 무의식적이고 감정적으로 의사결정을 한다. 포커스 그룹도 종종 감정적으로 반응해 본래의 결정을 바꾸기도 한다.
- 성공은 운과 능력의 조합이다. 기회를 제공해 주는 것이 운이라면 그 기회를 활용하는 것은 능력이다. 당신은 반드시 그 시간에 그 장소에서 그 일을 수행할 수 있어야 한다. 빌 게이츠는 운도 좋았지만 그에게는 기회가 왔을 때 그것을 활용할 능력이 있었다. 새뮤얼 골드윈은 "운은 기회를 알아차리는 감각과 그 기회를 활용하는 능력이라고 생각한다. 최악의 순간에도 웃을 수 있는 사람이 기회를 잡는다."라고 말했다.