세븐 파워

- 경제학의 논리 체계에 따르면 전략의 본질은 두 가지 주제로 나뉠 수 있다.
• 정역학: “특정 상태를 유지하는 것”: 인텔이 마이크로프로세서 사업에서 오랫동안 높은 가치를 창출하게 만든 요인은 무엇인가?
• 동역학 : “특정 상태에 이르는 과정": 인텔은 처음에 어떤 발전 과정을거쳐 이렇게 매력적인 사업 지위에 이르렀는가?
이 두 가지는 전략학의 핵심을 이루며, 복잡하게 뒤섞인 부분들이 있지만 상호 보완적이면서 매우 상이한 연구들로 이어진다. 
- '전략의 본질'과 '전략'에 대한 논의를 좁히기 위해 추가로 두 가지 설명이 필요하다. 첫째, 게임이론은 전략의 본질과 중요한 교집합을 갖고 있으나(예를 들어, 아비트리지라는 개념은 참가자들이 계속해서 게임 에 최선을 다하는 과정에 비유될 수 있다), 게임이론에서 전략의 정의는 단지 한 참가자가 취할 수 있는 행동의 집합을 나타내며, 따라서 내 정 의보다 훨씬 더 포괄적이다. 게임이론에서는 내시 균형 같은 최적 전 략조차 가치 창출의 개념을 내포하지 않는다. 인텔의 메모리 사업 철 수는 게임이론에서 최적의 선택으로 보일 수 있지만 파워를 확보하는 방안에 대해서는 논의되지 않는다. 우리가 가치 창출을 비즈니스에서 가장 중요한 규범적 기준으로 여긴다면 게임이론 만으로는 전략의 본질에 대한 규범적 프레임워크를 제공하는 데 충분하지 않다.
둘째, 내 정의는 선택의 영리함에 집중하는 학설, 다시 말해 《손자병 법》을 읽거나 유명 컨설팅 회사를 고용하면 어떻게든 레몬으로 레몬 에이드를 만들 수 있다는 생각과 거리가 멀다. 나는 일부러 이러한 사 고방식을 무시했다. 사업가들은 대개 똑똑하고, 명확한 동기가 있으며, 넓은 식견을 갖고 있다. 확고하게 자리 잡은 기업의 경우 이러한 영리함은 보통 아비트리지를 끊임없이 요동치게 만든다. 물론 영리함은 가치 창출을 위해 필요하지만 비교적 평범한 요소이며 그것만으로는 전혀 충분하지 않다.
- 수년 동안 기업에 자문을 제공하고 가치 지향적 투자를 해온 결과, 나는 훌륭한 기업들의 발전이 선형이 아닌 계단식으로 이루어진다는 것 을 명확히 알게 되었다. 기업은 향후 나아갈 길을 형성하는 중요한 결 정의 순간들을 맞이한다. 이 중요한 움직임을 옳은 방향으로 이끌기 위해서는 새로운 상황에 맞추어 유연하게 전략을 조정해야 한다. 이 책은 야심찬 목표를 갖고 있다. 전략의 본질에 대한 지식을 당신에게 의미 있게 전달하여 기업의 미래를 형성하는 급격한 변화의 시기에 유연성을 발휘할 수 있도록 만드는 것이다. 하지만 벅찬 도전이 그 길을 가로막고 있다. 바로 전략의 본질을 이루는 핵심 개념이 단순하지만 지나치게 단순화하지 않은 프레임워크로 정제되어야 한다는 것이다. 그래야만 그것이 실시간 인지 가이드로서 당신에게 도움이 될 수 있다.
서문에서 우리는 비즈니스 가치의 결정 요인으로부터 파워, 전략, 전략의 본질을 공식적으로 정의했다. 이러한 일대일 대응은 주요 비즈니스 목표들을 간과하지 않게 해준다. 지나치게 단순화하지 않는 것'은 바로 이런 의미다.
- 넷플릭스가 결정적인 통찰에 초점을 맞춘 것은 스트리밍 서비스를 시작한 지 4년이 지난 2011년에 이르러서였다. 그때까지 넷플릭스는 스트리밍 권한을 얻기 위해 콘텐츠 소유주(주로 영화제작사)와 협상을 해왔다. 하지만 콘텐츠 소유주들은 자신들의 자산으로 수익을 창출하 는 데 매우 정통했다. 그들은 지역, 개봉일, 계약기간 등에 따라 조건을 달리하여 스트리밍 권한을 판매했다. 넷플릭스의 최고콘텐츠책임자 테드 서랜도스Ted Sarandos는 특정 콘텐츠에 대한 단독 스트리밍 권한을 확보하는 것이 생존에 필수라고 생각하게 되었다. 그리고 마침내 넷플 릭스는 급진적인 조치에 돌입했다. 2012년 <하우스 오브 카드 House of Cards>를 시작으로 오리지널 콘텐츠에 주요 자원을 투입했던 것이다.
- 표면적으로 넷플릭스의 이러한 움직임은 지나치게 과감하고 위험 해 보였다. 오리지널 콘텐츠를 제작해 그에 대한 모든 권리를 소유하 려면 훨씬 많은 비용이 소요되었다. 게다가 넷플릭스는 앞서 레드엔벌 로프 엔터테인먼트 Red Envelopment Entertainment라는 자회사를 통해 오리지널 콘텐츠 제작을 시도했으나 결과가 좋지 못했다. 그러한 전방통합은 너무 무리한 목표임이 입증된 만큼 이번에도 오리지널 콘텐츠 제 작은 실패할 것으로 보였다.
하지만 넷플릭스가 취한 대담하고 직관에 어긋나는 조치들은 시장 의 판도를 뒤집는 획기적인 결정으로 판명되었다. 독점권과 오리지널 콘텐츠는 넷플릭스 비용구조의 주요 항목인 콘텐츠 수급 비용을 고정 비 항목으로 만들었다. 이제 스트리밍 시장에 진출하려는 잠재 업체들 은 그들이 보유한 구독자 수에 관계없이 넷플릭스와 동일한 비용을 치 러야 했다. 즉 넷플릭스가 하우스 오브 카드> 제작에 1억 달러를 사 용할 때 스트리밍 서비스 이용 고객이 3000만 명이면 고객 1인당 비 용은 3달러 남짓이다. 이 경우 구독자가 100만 명에 불과한 경쟁 기업 은 구독자 1인당 100달러의 비용을 지불해야 한다. 이는 산업 경제구 조에 급격한 변화를 가져왔고, 가치를 파괴하는 치열한 경쟁의 망령을 잠재웠다.
- 인텔은 마이크로프로세서 사업에서 규모의 경제를 발전시켰다. 그 결과 매우 오랫동안 AMD Advanced Micro Devices의 집요한 도전이 이어졌음에도 불구하고 성공적인 사업을 이어갔고, AMD는 끊임없는 고통을 겪었다. 인텔은 규모의 경제를 근간으로 한 경제구조를 이용해 번번이 AMD를 물리칠 수 있었다.  이처럼 매력적이지 않은 비용/편익은 그 자체로 규모의 경제에서 장벽이 된다. 물론 선두기업은 그 장벽을 신중하게 유지해야 하며, 다 른 무언가에 승부를 거는 것은 어리석은 행동이 될 것이다. 따라서 우 리는 규모의 경제가 파워의 필요조건과 충분조건을 모두 충족한다는 것을 알 수 있다.
- • 네트워크 효과는 매우 복잡한 양상을 보일 수 있다. 하지만 앞서 언급했듯이 훌륭한 논의가 많기 때문에 핵심 내용만 간단히 살펴보았다. 여기서는 다루지 않았지만 흔히 나타나는 변형된 양상으로 간접 네트 워크 효과가 있다(수요 측 네트워크 효과라고도 한다). 
• 어떤 사업영역에 중요한 보완물이 존재하고 이 보완물이 제품이나 서비스 별로 다소 배타적이라면 선두기업은 더 많고 좋은 보완물을 끌어들일 것이다. · 그 결과 고객에게 제시하는 종합적인 가치 제안이 개선된다(예를 들어, 선두기업 잉여 마진 증가)
• 대표적인 사례로 스마트폰 앱이 있다. 새로운 스마트폰 OS를 내놓는 것은 현재로서 어려울 것이다. 기존 OS보다 부족한 앱으로 시작할 것이기 때문이다. 이는 새로운 OS의 매력을 크게 떨어뜨린다. 앱 개발업체들은 시장이 작기 때문에 새로운 OS에 부족한 자원을 쏟을 인센티브가 없을 것이다. 
• 이 경우 추가적인 보완물의 기여는 선형적이지 않다.
- 카운터 포지셔닝의 정의: 기존 기업이 자신의 기존 사업에 피해가 갈 것으로 예상하여 모방하지 않는 새롭고 우수한 비즈니스 모델을 신규 기업이 도입하는 것.
- 카운터 포지셔닝의 핵심은 시간이 지나면서 기존의 비즈니스 모델을 대체할 가능성이 있는 새로운 비즈니스 모델의 개발이다. 더 일반적인 단어로 말하면 파괴적이라고 표현할 수 있다. 하지만 파괴적 기술Disruptive Technology; DT의 구체적인 의미를 고려하면 둘의 구분이 모호해진다. 다음 예시를 생각해보자.
* 코닥 vs. 디지털 사진, 파괴적 기술이지만 카운터 포지셔닝은 아니다.
* 인앤아웃 vs. 맥도날드, 카운터 포지셔닝이지만 파괴적 기술은 아니다.(신기술이 관련되지 않음). 
* 넷플릭스 스트리밍 vs. 케이블 채널 HBO. 카운터 포지셔닝이자 파괴 적 기술이다.
- 이 목록이 보여주듯 두 개념은 전혀 같은 뜻이 아니다. 더 공식적으로 말하면 두 개념은 다대다 매핑 관계에 있다. 뿐만 아니라 7가지 파워 유형과 파괴적 기술 사이에도 다대다 매핑 관계가 성립한다. 하지만 파괴적 기술은 파워에 대해 아무것도 알려주지 않으며 따라서 가치에 대해서도 아무런 정보를 주지 않는다. 이 때문에 파괴적 기술은 전략 정역학에서 부수적인 주제일 뿐이다.
이후 논의할 전략 동역학에서 크리스텐슨의 연구는 더 큰 연관성을 갖는다. 제2부에서는 발명이 파워를 만들어내는 첫 번째 요인임을 살 펴볼 것이다. 발명이 반드시 파워로 이어지는 것은 아니지만 때로는 파워가 성립될 수 있는 상황을 만들기도 한다. 물론 파괴는 발명에서 비롯되는 하나의 결과다.
- 서문에서 언급했듯이 파워는 실질적 암묵적 경쟁자 각각에 대해 고려되어야 한다. 이는 카운터 포지셔닝에서 특히 중요하다. 카운터 포지 셔닝은 기존 기업에만 적용되는데, 새로운 비즈니스 모델을 활용하는 다른 기업에 대한 파워는 알 수 없기 때문이다. 따라서 카운터 포지셔닝은 부분적인 전략에 불과하다. 가치 창출을 보장하기 위해서는 비슷한 경쟁자 각각에 대해 파워를 확보하는 방법이 보완되어야 한다. 예를 들어, 인앤아웃은 맥도날드에 카운터 포지셔닝 파워를 갖고 있지만 이는 파이브가이즈 버거 앤드 프라이 Five Guys Burgers and Fries 처럼 비슷한 경쟁자와 맞서는 데에는 전혀 도움이 되지 않는다.
- 부수적 피해의 유형에서 언급했듯이 인지편향은 기존 기업을 단념시키는 역할을 할 수 있다. 하지만 도전 기업은 자신의 지위를 이용해 그러한 조치에 영향을 미칠 수도 있다. 어떻게 그럴 수 있는가? 우위를 점하고 있는 도전 기업은 자신의 우월을 자랑스럽게 드러내고 싶은 유혹을 떨쳐야 한다. 그러한 충동을 억누르고 기존 기업을 존중하는 어조를 취해야 한다. 이러한 행동은 기존 기업의 객관적 인식을 지연시키고 새로운 비즈니스 모델에서 도전 기업에 유리한 출발 기회를 제공할 것이다.
- 카운터 포지셔닝은 파워의 배타적 원천이 아니다. 제1장과 제2장에서는 배타적인 파워 유형을 다루었고, 따라서 파워를 가진 기업이 하나 밖에 없었다. 이는 레버리지 계산에서 '경쟁 지위' 부분을 나타낸다. 앞서 살펴본 유형에서는 유리한 경쟁 지위를 가진 기업이 하나밖에 없었다. 반대로 카운터 포지셔닝에서는 여러 도전 기업이 기존 기업에 대해 카운터 포지셔닝을 확보할 수 있으며, 실제로 그런 경우가 많다.
- 카운터 포지셔닝은 가장 힘든 경영 문제 중 하나다. 2008년 내가 스탠퍼드에서 학생들을 가르치기 시작했을 때, 노키아는 스마트폰 분야의 선두기업이었으나 2014년 무렵 시장에서 사라지고 말았다. 2011년, 노키아의 CEO 스티븐 엘롭Stephen Elop이 직원들에게 보낸 '불타는 플랫폼'이라는 메일은 카운터 포지셔닝 문제에 직면한 기존 기업의 극심한 좌절을 잘 보여준다.
경쟁 기업들이 우리 시장에 기름을 들이붓는 동안 우리는 무엇을 했습니까? 뒤로 물러나 대세를 놓쳤고 시간을 잃었습니다. 당시 우 리는 옳은 결정을 하고 있다고 생각했습니다. 하지만 지나고 보니 우리는 수년을 뒤처지고 말았습니다. 아이폰이 처음 출시된 것이 2007년입니다. 그런데 우리는 아직도 비슷한 제품을 내놓지 못하고 있습니다. 나온 지 불과 2년 남짓 된 안드로이드는 이번 주 스마트폰 판매량에서 우리를 제치고 선두에올랐습니다. 믿을 수 없는 일입니다. (스티븐 엘롭, 노키아 CEO)
- 늘 그런 것은 아니지만 기존 기업이 카운터 포지셔닝 문제에 대응하는 방식에는 빈번하게 반복되는 시나리오가 있다. 나는 이것을 카운터 포지셔닝의 다섯 단계라고 부른다.
1. 부인 
2. 조소 
3. 두려움
4. 분노
5. 항복(너무 늦는 경우가 많음)
- 시장 잠식이 심해지면 카운터 포지셔닝에 직면한 기존 기업은 무언가 조치를 취해야 한다는 엄청난 압박에 놓이게 된다. 그와 동시에 기존비즈니스 모델을 망치지 말아야 한다는 큰 부담에 직면한다. 이러한 이중적 요구 사이에서 흔히 나타나는 결과는 무엇인가? 기존 기업은 간 보기 dabbling라고 불리는 행동, 즉 물속에 발가락만 살짝 담글 뿐 의미 있는 대응을 거부하는 경우가 많다.
- 카운터 포지셔닝은 대부분 다음의 사건들이 함께 관찰되는 상황을 불러일으킨다. 
* 도전기업의
… 급격한 시장점유율 확대 
… 높은 수익성(혹은 그러한 가능성) 
* 기존 기업의
... 시장점유율 감소 
... 도전 기업의 조치에 대응하지 못함
... 결국 경영진 교체
... 너무 늦은 항복
- 전환비용 강화 요인
전환 비용은 배타적이지 않은 파워 유형이다. 따라서 모든 참가자가 각자의 이득을 누릴 수 있다. IBM과 오라클은 SAP의 경쟁자이며, 그 들 또한 높은 고객 유지율과 전환 비용으로 이득을 얻는다. 시장이 성숙함에 따라 전환 비용의 이득은 모든 참가자에게 명확해지고, 참가자 들은 확보된 고객의 가치를 계산할 수 있다. 많은 경우 이는 신규 고객 을 붙잡기 위한 열띤 경쟁으로 이어지며, 이러한 경쟁은 신규 고객 확 보를 위한 이득을 약화시킨다. 따라서 가치를 높이는 주된 방법은 가 치를 파괴하는 가격 아비트리지가 발생하기 전에 고객을 확보하는 것 이다.
추가적인 관련 판매가 이루어지지 않을 경우 전환 비용은 아무런 이득도 제공하지 않는다. 추가 판매를 일으키기 위해 더욱더 많은 부가 제품을 개발하는 것이 하나의 전술이 될 수도 있다. 위키피디아에 제 시된 SAP의 제품 오퍼링에서 볼 수 있듯이 이는 SAP가 추진해온 방향이었다.
- 인수 역시 일종의 아웃소싱 개발로 작용하여 제품 라인 확대를 촉진 한다. 대대적인 인수 과정에서 나타나듯 이 또한 SAP가 추진해온 계 획의 한 부분이었다.
제품 포트폴리오 구축은 세 가지 유형의 전환 비용을 모두 증가시킬 수 있다. 전환 비용이 매출에 미치는 영향(재무적)을 확대할 뿐만 아니라 전환을 점점 더 어렵게 만들어 종속의 강도를 높이기도 한다(절차적), 고객의 비즈니스 운영과 높은 수준으로 통합되고 그에 따라 광범 위한 교육이 요구되는 점 또한 전환하려는 동기를 더욱 약화시킬 수 있다. 이러한 교육은 현재 공급자와 정서적 유대 확립의 가능성을 제 공한다(관계적).
- 그렇다면 픽사가 보유한 것은 어떤 유형의 파워인가? 픽사는 내가 지금까지 설명한 파워 유형과 전혀 맞지 않는다. 영화는 공동의 창의적인 노력이 필요한 산업이며, 따라서 파워를 나타내는, 예측할 수 있는 거듭된 성공과 대체로 무관하다. 하지만 픽사는 어떤 X 요인 덕분에 희박한 확률을 깨고 성공을 이어갈 수 있었다. 이 숨은 요인을 알아내기 위해서는 픽사의 배경을 살펴보아야 한다.
1983년 이혼 후 위자료 지급으로 재정적 압박을 받고 있던 조지 루카스George Lucas는 1986년 2월, 루카스필름 Lucasfilm의 컴퓨터 그래픽 부문을 스티브 잡스에게 500만 달러에 매각했다. 새롭게 독립한 이 회 사는 픽사컴퓨터그룹Pixar Computer Group으로 이름을 변경하고 세 명의 뛰어난 인물을 한 지붕 아래로 모았다.
* 존 래시터: 애니메이션 천재, 애니메이션에 CGI Computer Generated Imageery(컴퓨터 생성 이미지) 도입을 끊임없이 주장하다가 2년 전 디즈니에서 해고되었다.
* 에드윈 캐트멀 Edwin Catmull: 지적이고 자신감 넘치는 CGI 분야의 선구 자. 훌륭한 인간성을 바탕으로 실력 있는 창작자를 관리하는 데 탁월 한 능력을 보여주었다.
* 스티브 잡스: 괴짜 기질의 뛰어난 기업가. 2년 전 존 스컬리 John Sculley와의 세력 다툼에서 밀려 애플에서 쫓겨나고 넥스트컴퓨터 Next Computer를 설립해 고군분투하고 있었다.
훌륭한 기업은 보통 천재적인 창업가 한 명을 얻는 행운으로 성장하 지만 픽사에는 세 명의 천재가 있었다. 잡스는 이사회 의장과 대주주 가 되었고, 캐트멀은 사장을, 래시터는 애니메이션 본부장을 맡았다. 이들 중 어느 한 사람이라도 없었다면 픽사 이야기는 해피엔딩이 되지 못했을 것이다.
- 따라서 우리는 정역학의 관점으로 보았던 제1장의 넷플릭스 스트 리밍 사업에 대한 논의를 되돌아볼 수 있다. 이를 통해 파워의 토대를 확립했던 가장 중요한 조치들에 초점을 맞추어 살펴보자.
1. 경쟁 지위: 매력적인 신규 서비스, 넷플릭스의 선구적인 서비스 출시는 고객을 흥분시켰고, 이들 고객의 유입으로 넷플릭스는 결코 내주지 않았던 상대적인 규모의 우위를 일찌감치 확보할 수 있었다. 
2. 산업 경제구조: 오리지널 및 독점 콘텐츠, 넷플릭스는 비용구조에서 가장 큰 부분을 차지했던 콘텐츠 비용 중 일부를 변동비에서 고정비 로 전환했고 최초로 규모의 경제를 확보하여 파워를 굳건히 다졌다. 
- 이러한 조치들은 스트리밍을 매력적이지 않은 치열한 경쟁 산업에서 확실한 현금 흐름을 창출하는 산업으로 영원히 바꿔놓은 근본적인 돌파구다. 의미 있는 시장에서 파워를 유지하는 방법'을 개발하는 것 이란 바로 이런 것이다. 민츠버그가 이러한 과정을 만들기'라고 칭했 을 때, 사람들은 민츠버그의 통찰에 깊은 감명을 받았다. 넷플릭스는 신중한 실험을 계속해 시장에 적응하며 스트리밍 사업을 발전시킬 방 법을 찾아냈고, 비즈니스에서와 마찬가지로 그러한 조치가 전략의 첫 번째 원칙임을 다시 한 번 보여주었다. 이것은 당신이 상상할 수 있는 전략 계획의 질서정연한 분석과 완전히 동떨어져 있다.
- 지금까지 넷플릭스와 스트리밍 사업에 대해 살펴보았다. 이는 고무적 인 이야기임이 틀림없지만 한 가지 사례만으로는 충분하지 않다. 이 장에서 나의 목표는 훨씬 더 야심 차다. 바로 당신이 내 사업에서 파 워를 창출하기 위해 무엇을 해야 하는가?'를 이해하도록 돕는 것이다.
넷플릭스 사례를 통해 우리는 스트리밍 사업을 만들어내고 오리지 널 콘텐츠로 변신을 모색한 것이 의미 있는 시장에서 파워를 유지하는 방법이 되었음을 확인했다. 이제 더 일반적인 이해를 도출하기 위해 한 걸음 물러나 일곱 가지 파워 유형을 모두 다시 살펴보고 파워를 확보하기 위해 무엇을 해야 하는가?'라는 동역학의 질문을 생각해보자.
* 규모의 경제, 첫 번째 파워 유형에서는 규모의 경제를 달성할 수 있는 비즈니스 모델을 추구하고(산업 경제구조), 그와 동시에 고객을 끌어들이고 상대적 점유율을 확보하기에 충분한 차별적 매력이 있는 제품을 제공해야 한다(경쟁 지위), 
* 네트워크 경제, 판매점유율이 아닌 설치 기반이 목표라는 점을 제외하면 네트워크 경제의 니즈는 규모의 경제와 비슷하다. 
* 독점자원, 귀중한 자원을 매력적인 조건으로 사용할 권리를 확보해야한다. 이는 처음부터 그 자원을 개발하여 소유권을 확보함으로써 얻는 경우가 많다. 가장 일반적인 방법으로 연구 개발에 대한 특허가 있다.
* 브랜딩, 장기간에 걸쳐 독창적인 선택을 일관되게 유지함으로써 고객의 마음에 제품의 객관적 특성을 넘어서는 친밀감을 조성해야 한다. 
* 카운터 포지셔닝, 기존 기업이 모방할 경우 부수적 피해를 입을 수 있는 우월한 신규 비즈니스 모델을 개척한다. 
* 전환 비용. 먼저 고객 기반을 확보해야 한다. 이는 규모의 경제와 네트워크 경제에서 요구되는 신제품 요건과 동일하다. 
* 프로세스 파워. 상당 기간 내에 모방하기 어려우면서도 장기간에 걸쳐 상당한 우위를 제공하는 새롭고 복잡한 프로세스를 발전시킨다.

- 인텔이 보유한 파워의 원천은 모두 도약기에 뿌리를 두었다. 도약은 유리한 조건으로 차별화된 고객 확보가 이루어질 수 있는 단계이며, 따라서 이상적인 파워의 기회를 제공한다. 도약기는 변동성이 매우 크기 때문에 경쟁 아비트리지의 일반적인 지연이 불확실성 해결, 투명성 확보, 제품 조정, 역량 구축, 채널 확립, 효과적인 마케팅 등 결과에 중요한 영향을 미친다. 인텔의 경우에는 진압 작전이 파워에 결정적인 영향을 주었다. 그러나 성숙된 사업에서는 이리저리 움직이는 아비트리지의 한 부분에 불과했을 것이다.
- 이러한 도약기의 끝을 나타내는 성장률 기준 값은 얼마인가? 이는 변동성과 불확실성에 따라 달라지지만 내 경험에 비추어볼 때 연간 30~40퍼센트 수준인 것 같다. 이 수치에 따르면 PC 시장의 도약기는 8080과 더불어 1975년에 시작되어 1983년까지 이어진 것으로 볼 수 있다. 이러한 이해를 바탕으로 볼 때, 우리는 인텔이 가까스로 마지막 기회를 잡았음을 알 수 있다. 인텔은 중요한 시기에 경쟁자들로부터 벗어났다. 인텔이 진입하지 않은 채 PC 시장이 1~2년 먼저 발전했다면 기회의 창은 분명 닫혔을 것이며, 그러한 상황을 벗어나는 것은 불가능했을 것이다. 인텔은 약간의 매출을 얻었겠지만 규모의 경제를 확립 할 기회가 빠르게 사라짐에 따라 파워 확보의 가능성도 희미해졌을 것 이다. 다시 말해, 다른 회사가 IBM 계약을 따냈다면 오늘날 우리가 아 는 인텔은 존재하지 않았을 것이다.
이러한 상황은 일반적인 형태의 거짓 양성 false positive을 낳는다. 많 은 경우 폭발적인 성장 단계에서 기업은 상당히 매력적인 재무 상태 를 나타낼 것이다. 미래는 밝아 보이고, 장기적으로 성공이 확실한 것 같다. 하지만 안타깝게도, 파워를 확립하지 못한다면 그 기업은 성장이 둔화되는 즉시 경쟁 아비트리지에 따라잡힐 것이다. 기업의 펀더 멘털이 고스란히 드러나고 양호했던 초기 수익이 일시적인 것으로 판명될 것이다. 전략가이자 가치 투자자로서 나는 CEO나 CFO가 유리한 조건을 지닌 경쟁자의 시장 진입이 시장의 타당성을 입증한다'고 주장하며 그것을 반긴다고 말하는 것을 볼 때마다 거북하기 이를 데 없다. 1981년, IBM PC가 등장했을 때 애플은 무모하게도 〈월스트리 트저널(The Wall Street Journal)에 TBM, 진심으로 환영합니다. Welcome, IBM. Seriously”라는 대형 광고를 게재했다. 애플은 도약 단계에 파워를 달성하는 것이 어떤 의미를 갖는지 이해하지 못했다. 자신과 경쟁자는 상대적 규모를 두고 경쟁하고 있으며, 승자는 하나뿐이라는 사실을 알지 못했던 것이다.
인텔의 경험은 언제?'에 대해 중요한 교훈을 전해준다. 바로 도약기 가 특별한 시기에 해당한다는 점이다. 당신은 이를 이해해야만 중요한 세 가지 파워 유형(규모의 경제, 네트워크 경제, 전환 비용)을 확립할 수있다. 그렇지 못하면 이러한 기회는 이후 영원히 사라진다.