- 기존에는 회사의 중앙부에서 아이디어를 관리했음. 직원들은 누가 아이디어를 냈는지, 어떻게 아이디어를 공유하는지 알 수 없었음. 하지만 최근에는 아이디어의 분산화를 지향. 혁신이란 연구실이나 연구개발부서에서 근무하는 소수 사람들의 영역이었음. 또한 혁신이 실제로 이루어지는 공간이 이곳이기도 했음. 이곳은 혁신연구실이나 혁신연구소라고 불렸음. 하지만 두가지 측면에서 전통적인 연구개발 구조는 새로운 아이디어 개발을 방해했음.
(1) 아이디어는 검역절차를 거치게 되는데, 위계질서에 따라 위로 올라갈수록 관리자들은 리스크를 회피함. 즉 조직의 각 계층에서 리스크를 묵인하거나 증폭시키는 일이 발생함
(2) 아이디어에 대한 소통이 안되어 부서간의 협력이 불가능
아이디어가 효과적으로 개발되는 조직을 만드는 비결은 모든 직원들이 참여하는 조직망 위주의 커뮤니티형 모델을 만드는 것. 여기저기에서 개발되는 아이디어, 즉 아이디어의 분산화는 수요와 공급의 원리에서 본다면 이해하기 쉬움. 사내기업가 정신은 소수의 직원이 연구개발부서에서 아이디어를 개발하는 방식에서 벗어나 아이디어 개발 기반을 전사적으로 확대하는 것. 이렇게 하면 연구개발부서에서 정한 목표와 하향식 전달방식에 의해 엄격하게 제한된 아이디어보다는 훨씬 더 다양한 아이디어를 개발할 수 있음
- 아이디어를 관리하는 일은 사내기업가정신의 조직을 만드는데 핵심적 역할을 함. 관리자는 아이디어를 통제하는 전통적 접근법을 써서는 안됨. 많은 사람들이 경영대학원에서 배운 통제의 개념에 익숙함. 물론 프로젝트가 제한된 시간 안에 완성되도록 하거나 완성된 제품을 효과적으로 관리하기 위한 통제는 필요함. 하지만 아이디어 관리는 다름. 아이디어 관리자의 역할은 편의를 제공하고 격려하고 지휘하는 것. 편의의 제공이란 직원들이 최적의 상태에서 아이디어를 개발하고 실현할 수 있는 환경을 만들어주는 것. 격려란 참여했던 모든 사람들에게 보상과 포상이 적절하게 돌아가도록 보장하는 것. 마지막으로 지휘한다는 것은 프로세스를 세세하게 간섭하기보다는 한걸음 물러나 어떤 방향으로 나아갈 것인지 함께 숙고하는 것. 훌륭한 조정자는 아이디어의 가치를 판단하고 통제하고자 하는 유혹을 물리친다. 만약 아이디어가 더욱 발전할 수 있도록 자유를 준다면 더 나은 관리자가 될 것이다.
- 윌코트와 리피츠 모델의 접근방법
(1) 기회주의자 모델 : 가장 자유로운 접근방법으로, 사내기업가 정신을 정착시키기 위한 공식적 방법이나 전략이 없음. 많은 회사들이 이러한 방식으로 그때그때 상황에 맞게 사내기업가 정신을 활용. 아이디어의 채택과 개발도 부서나 관리자의 재량에 맡김.
(2) 조력자 모델 : 신규사업을 전담하는 조직은 따로 없지만 이를 추진하는 데 필요한 별도의 전용재원이 마련되어 있음. 구글, 3M, 존슨앤존슨과 같은 회사들은 이 접근방법을 선호. 이러한 회사들의 최종목표는 개인과 팀에 의해 사내기업가정신이 실현되도록 하는 것임. 회사에서는 새로운 아이디어 개발을 위해 재원을 집중하지만, 엄격하게 아이디어의 영역을 제한하지 않기 때문에 매우 크게 범위를 잡는 격임. 이런 회사들이 당면하고 있는 도전은 혁신적 아이디어를 지원하고 심사하기 위해 제대로 된 프로세스를 개발하는 것.
(3) 옹호자 모델 : 아이디어의 소유권은 집중되어 있더라도 재원은 상황에 맞게 사용할 수 있도록 하는 접근방법. 단, 관리나들이 미리 합의한 바에 따라 현존하는 조직의 비즈니스를 근본적으로 변형시킬 수 있는 아이디어에 한정됨. CEO와 주요 간부들은 회사의 핵심사업과 관련하여 새로운 비즈니스 기회를 열어줄 수 있는 아이디어를 지원하고 발전시키려고 노력. 직원들은 아이디어 제안을 통해 사내기업가정신 프로세스에 참여. 심사를 통과한 혁신적 아이디어는 재원, 시간, 인력의 제공 등 회사의 후원을 받음
(4) 생산자 모델 : 상당한 자체 재원과 함께 신규사업에 집중할 전담부서가 있는 이 모델은 목적이 가장 명확함. 카길, 모토로라, IBM같은 회사들은 아이디어를 발견하면 자금을 투자하여 성장할 수 있도록 도와주며, 부서의 한계를 뛰어넘어 혁신적 아이디어가 개발될 수 있도록 기회를 열어줌. 사내기업가 정신을 지원하는 재원과 직원을 담당부서의 재량에 맡김. 담당부서의 역할은 기존사업을 뛰어넘어 새로운 비즈니스 시장을 선도할만한 잠재력을 가진 아이디어를 배양하는 것. 하지만 이 모델의 약점은 혁신적 잠재력이 없으면 아무리 유용한 아이디어라도 낮게 평가하는 경향이 있다는 것. 즉 조직내부제도의 개선같은 아이디어는 우선순위에 들지 못함
- 픽사의 혁신적이고 창의적인 아이디어에 업무환경이 중요한 영향을 미침. 한가지 재미난 사실은 잡스가 픽사의 건물 디자인에 참여해 핵심적 역할을 했다는 점. 직원들끼리 근무시간에 서로 마주치는 가능성을 높이기 위해 잡스는 건물중앙에 커다란 휴식공간을 설치할 것을 제안. 그리고 이곳에 회의실과 화장실을 비롯해 각종 편의시설을 설치. 이 단순한 건물 디자인 전략으로 픽사의 직원들은 동료들과 마주치지 않고서는 일상업무를 할 수 없게 되었음. 이 아이디어가 활발하게 개발되고 광범위하게 전파되기 위해서는 유동적이고 인간중심적인 커뮤니케이션 통로가 필요함
- 놀이의 환경은 브레인스토밍을 통해 공상적 사고를 할 수 있도록 도와줌. 놀이의 환경은 급진적이고 직감적인 아이디어를 쏟아내도록 하기 위한 방법. 워크숍, 야외미팅, 자유토론 회의는 놀이의 환경에 속함. 특히 자유로운 환경은 통제하는 환경에서는 불가능한 창의적 사고를 가능케 함. 예를 들어 직원들을 사무실 밖으로 나오도록 하면 일상 업무에서 받는 제약에서 벗어나 자유로운 사고를 할 수 있음. 놀이의 환경에서는 아이디어에 관한 실험을 하거나 전체적인 윤곽을 그려보고, 아이디어가 비즈니스 프로세스에 어떤 영향을 미칠지 각본을 만들어보도록 함. 그리고 마치 레고 쌓기를 하는 것처럼 프로토타입을 만들어보도록 함. 놀이의 환경은 재미있는 공간임. 대화의 주제를 풍부하게 만들어주고 한가지 주제를 색다른 관점에서 볼 수 있게 함. 필요의 환경의 목적은 산출이지만, 놀이의 환경의 목적은 대화, 발견, 경험의 공유임. 하지만 놀이의 환경은 즉시 사용할 수 있는 아이디어를 거의 만들어내지 못함. 놀이의 환경의 목적은 대화, 발견, 경험의 공유임. 하지만 놀이의 환경은 즉시 사용할 수 있는 아이디어를 거의 만들어내지 못함. 놀이의 환경의 목적은 다소 엉뚱하더라도 가능한 한 많은 아이디어를 개발하는 것. 이렇게 개발된 아이디어는 토론과정을 거쳐 다듬어짐.
- 텍사스인스투루먼츠에서는 아이디어를 개발하는 사람을 정신나간 사람이라 부름. 이는 좋은 의미에서임. 아이디어를 개발하는 사람들은 틀에 얽매이지 않고 사고하기 때문에 현실을 받아들이지 못하는 경우가 많음. 그들은 제약과 어려움을 만나면 오히려 가능성과 잠재력을 들여다봄. 또한 하루종일 혁신적 아이디어를 꿈꾸며 문제해결방안을 찾는데 몰두함. 그들을 인정하고 지원하면 아이디어 개발 중심의 조직문화를 만들 수 있을 것임. 텍사스 인스투루먼츠에서는 엔지니어들이 기술적 문제를 놓고 몰두할 경우 그 문제를 탐구할 수 있는 자유를 줌. 판매부서와 같은 협업부서가 처음부터 아이디어를 심의하지 않도록 함으로써 혁신활동을 자유롭게 만들어줌. 아이디어 창안자는 경제적 이유보다 자기 나름대로의 이유가 있어서 아이디어 개발에 몰두함. 그래서 텍사스 인스트루먼츠의 전략은 모든 사람들에게 맞는 방법은 아님. 아이디어 창안자는 아이디어로부터 이익을 얻는 것보다 가치창조에 초점을 맞춤. 때문에 아이디어 창안자를 돕기 위해서는 관리자나 조력자의 역할이 매우 중요.
- 아이디어를 선택할 때 고객이나 비즈니스 파트너와 긴밀한 관련이 있는 내부 아이디어를 소홀히 취급하면 안됨. 많은 회사들이 내부적인 아이디어보다 외부적인 아이디어를 더 중시함. 하지만 사내기업가정신의 조직에서는 결코 이런 실수를 저지르면 안됨. 내부 아이디어가 고객에게 직접적인 영향을 미치지 못하거나 제품의 생산 및 서비스를 창조하는 데 기여하지 못하더라도 회사를 발전시킬 수 있는 직원들의 소중한 아이디어임. 내부적 아이디어는 외부적 아이디어보다 실현하기 쉬움. 또한 직원들이 업무를 수행할 때 직면하는 어려움을 해결할 수 있음. 내부 아이디어를 통해 조직내 문제들이 해결되면 직원의 사기가 올라가고 자연스럽게 생산성도 증가. 내부적 아이디어를 실현하는 회사의 노력은 직원들에게 더 나은 직장을 만들 수 있다는 가능성을 보여주는 행위임
- 의도적인 실수의 지혜에서 폴 쇼마커와 로버트 군터는 실험을 제한하는 조직과 직원들의 자세 및 행동의 모습을 다음과 같이 정리했음. (1) 너무 자신만만하다. (2) 위험을 기피한다. (3) 확실한 증거를 찾는다. 회사는 잘못을 피하기 위해 노력한다. 왜냐하면 대부분의 회사는 배움보다는 최적의 성과에 맞춰져 있기 때문이다. 직원들 역시 실수와 불확실성을 회피하는 것이 습관화되어 있다. 그들은 어린시절부터 도전하고 배우는 것보다 성취를 통한 보상을 받아왔기 때문이다.
- 많은 회사들이 기술만으로 사내기업가 정신을 추진할 수 있다는 생각에 사로잡혀 있음. 인트라넷에서부터 소셜네트워크 분석연구에 이르기까지, 혹은 화상회의나 웹회의라는 새로운 형식에 이르기까지 조직은 가장 최신의, 그리고 최고의 발명품에 의지하려고 함. 이런 회사들은 기술의 렌즈를 통해 유토피아를 보여주는 경영자문가들에게 현혹되곤 함. 기술은 매우 매력적일 수 있지만 건전한 조직의 장치없이는 어떤 가치도 전달할 수 없음. 핵심은 이것이다. 사내 기업가 정신을 구축하기 위한 기술에 투자하기 전에 다음 세가지 질문을 하라. (1) 회근 사업 상황은 어떠한가? (2) 우리를 가로막고 있는 이슈는 무엇인가? (3) 이 이슈를 해결하기 위해 기술이 아닌 어떤 다른 해결안이 있는가? 기술을 사용하지 않는 방법을 찾으려고 시도한 후에 기술적인 해결안을 고려해야 한다. 기술적인 해결안을 통해 좋은 프로세스를 만들수도 있다. 하지만 존재하지 않는 프로세스를 최적의 것으로 만들려고 할 경우에는 기술적 해결안이 도움을 줄 수 없다. 예를 들면, 검색을 위한 아이디어를 조직화하는 데 애를 먹고 있다면, 가장 먼저 해야할 일은 유형, 소스, 초점, 비용, 리스크 등 다른 기준으로 분류하는 것이다.
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