책정리

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생각의 속도로 실행하라

저자

제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼 지음

출판사

지식노마드 | 2010-01-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

우리는 아는 것 중 어느 정도나 실행으로 옮길까? 좋은 강의를 ...

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1장 지식의 부족이 아닌 실행의 부족이 문제!
- 실행되는 지식은 독서, 경청, 생각을 통해 학습한 지식일 가능성이 낮음. 그보다는 행동을 통해 학습한 지식일 가능성이 높음. 이 책이 아무리 좋은 깨달음을 많이 전달한다 하더라도 독자를 위해 직접 해줄수 있는 일에는 한계가 있음. 이책의 주요 권고는 생각을 많이 한 후 행동하라는 것. 그런 행동을 더 자주하고, 조직 문제를 단순히 숙고하고 논의하는 데 쓰는 시간을 줄일 것. 행동이 경험을 낳고 경험이 배움을 낳음
- 영어에서 knowledge라는 명사는 지식이 독립적 객체 또는 축적물로서 위치가 정해질 수 있고 조작될 수 있는 사물임을 암시함. 따라서 지식을 포착하고 배포하고 측정하며 관리하는 것이 가능해 보임. 그 대신 knowing은 아는 자들의 행동인 동시에 아는자들로부터 분리가 가능한 프로세스임을 암시함(돈 코헨)
- 지식이 녹아든 곳은 공유공간들인데 그곳에서 사람들은 스스로의 경험이나 다른 사람들의 경험을 숙고함으로써 지식을 획득함. 지식은 무형임
- 전형적 지식경영 관행들이 지행격차를 악화시키는 이유
(1) 지식 경영 노력은 대부분 체계화된 정보의 전파와 기술을 강조
(2) 지식경영은 지식을 유형물, 축적물, 양으로 취급. 따라서 사물과 지식의 사용은 별개의 것이 되고 맘
(3) 공식적 시스템은 암묵적 지식을 쉽게 저장하거나 전달하지 못함
(4) 지식경영의 전파 및 이행 책임자들이 실제로 문서화되는 업무를 이해하지 못하는 경우가 빈번
(5) 지식경영은 구체적 관행들에 초점을 맞추는 반면 철학의 중요성은 경시
- 지행문제에 대한 답은 의심스러울 정도로 단순함. 과업을 실행하면서 새 지식을 획득하는 과정을 더 많이 뿌리내리게 하고, 효과가 떨어지기 쉬운 공식 훈련 프로그램의 비중을 줄일 것
- 외과의사, 군인, 항공기 조종사들은 교실교육도 받지만, 실행을 통한 배움 쪽으로 훈련의 방향이 곧 전환됨. 외과에서 레지던트가 새 절차를 어떻게 배우는지 들려주는 오래되고 진리에 가까운 말이 있음. "듣고, 보고, 하라" 이런 직업을 가진 사람들은 주로 행동함으로써 배우는데, 왜냐하면 외과의가 수술법에 대한 질문에 아무리 답을 잘해도 실제 할 줄 모른다면 아무도 자기 몸을 그 의사에게 맡기려 들지 않기 때문.
- 많은 조직과 경영자들이 문제와 결과에 직면해서 대처하기보다는, 그것들에 대해 말하고, 개념화하고, 합리화하는 방법을 선호. 마치 경영과 경영 교육 및 훈련에서는 "듣고, 보고, 말하라"가 진리인양 행세함. 역설적이게도 많은 기업에서 사람들은 똑똑하고 생산적인 것들을 실행하면서가 아니라 똑똑하게 말함으로써 남들을 앞서나감.
2장 말이 행동을 대신할 때
- 사명선언은 조직이 행동대신 말로 때울 때 사용하는 가장 뻔뻔스럽고도 통속적인 수단들 중 하나임
- 철학이나 핵심가치를 정하고 전시한다고 해서 사람들의 행동방식이 바뀔거라고 기대할 이유는 어디에도 없음. 그럼에도 경영자들은 이런 선언문들이 마법과 같은 힘이 있어서 고객을 만족시키고, 품질을 향상시키고, 직원을 더 행복하게 하고 더 생산적으로 만들 것이라고 기대함
- 말과 사명선언이 행동을 대체할 수 있듯이 기획도 운영과 실천과는 동떨어진 형식적 활동이 될 수 있음. 물론, 계획수립이 지식을 발전시키고 행동을 낳을 수도 있지만 항상 그런것도 아니고 종종 그 반대의 결과를 낳는 것도 사실임.
- 조직에 불행한 사실이 하나 있음. 똑똑하게 말하는 최상의 방법 중의 하나가 남의 아이디어를 비판하는 것임. 이 파괴적인 지적 반박은 때때로 학술적 게임의 본질적 부분이 되기도 하지만, 대학에서라면 빚어질 결과랄 게 별로 없어서 대체로 무해함. 그러나 놀랍게도 이런 지적 반박이 기업의 게임이 되는 경우가 많음
- 말이 중시되는 또 다른 이유는 말의 양과 질은 즉시 평가가 가능하지만 일을 해내는 능력, 리더십이나 경영 능력의 질은 많은 시간이 흐른 뒤에야 평가가 가능함. 더 많은 가시적 성과가 나올 때까지 평가를 미루는 것은 어려움. 첫째, 그 렇게 하는 것은 재빨리 첫인상을 결정하고 거의 동시에 사람을 분류하고 유형하하며 첫인상에 반하는 정보는 거부하려는 자연스러운 인간의 성향을 거스름. 둘째, 이것은 대부분 조직들의 성과 평가 및 경력개발 시스템의 시간표에 맞아 들어가지 않음.
- 단순한 말은 소중함. 행동을 이끌어낼 가능성이 높기 때문. 단순하고 직접적인 아이디어들은 사후에 결과를 놓고 비판하거나 반박할 가능성이 낮음. 단순한 아이디어나 단순한 철학에 이견이 있을 수 있겠지만 그런 것은 애초에 투명하게 드러남. 조직이 단순하고 직설적인 아이디어들과 언어를 기초로 운영될 때 사후비판과 책임공방의 가능성은 대개 처음부터 걸러짐. 단순한 언어의 사용과 복잡성의 회피가 갖는 장점은 단순한 철학, 관행, 아이디어들은 역설적이게도 갱쟁사들이 모방할 가능성이 낮음. 조직들 대부분이 복잡성에 대한 사랑에 사로잡혀 있기 때문에 단순한 전제들을 기초로 한 기업의 성공을 믿으려 하는 조직은 별로 없음. 결과적으로 그런 조직들은 성공적 조직이 하는 일들을 실행할 시도조차 하지 않음. 그들은 해결책이 그렇게 단순하다면 우리가 생각하지 못했을 리 없다느 생각을 하게 됨.
3장 기억이 생각을 대신할 때
- 사회심리학자들에 따르면 "인지적 폐쇄에 대한 요구는 질문에 대해 확고한 답변을 원하고 모호함을 피하려는 인간 욕구에서 비롯됨" 실험을 통해 확인된 이 폐쇄요구의 한 가지 결과는 영구성 성향임. 이것은 인간 대부분이 폐쇄를 추구하고, 과거 지식에 얼어붙듯 매달리며, 자신이 믿는 것을 긍정하지 않는 증거는 회피하려는 경향을 말함. 과거의 지식에 얼어붙듯 매달리는 경향은 (1) 데드라인이나 의사결정으로 중압감을 느끼거나 기타 시간에 쫓기는 상황에 처했을 때 (2) 피로 때문에 새 정보를 처리할 여력이 없을 때 (3) 신체적 불편 또는 두려움을 느낀다든지 정보처리를 어렵게 만드는 기타 상황에 처했을 때 (4) 인지적 폐쇄를 윗선에서 가치 있다고 생각할 때 커짐
- 모든 조직이 과거에 머무르고 단지 전에 했다는 이유로 똑같은 운명을 반복하는 운명에 처해 있거나, 새로운 것을 학습하거나 아는 것을 적용하는 데 있어 조직 역사의 제약을 받는 것은 아님. 첫째 모기업의 제약들과 역사로부터 자유롭도록 설계되고 독특한 정체성을 갖는 새로운 조직이나 새로운 서브유닛을 출범시킬 수 있음. 새 조직이 이용하는 관행들은 창설자들이 고안해내거나, 새턴에서와 같이 타 조직들의 관행들을 창의적으로 섞어 만들수도 있음. 둘째, 과거에 대한 과도한 의존으로 어려움을 겪는 조직을은 때때로 극적인 수단들을 통해 옛날 방식대로 일을 처리하는 것이 동반하는 문제에 대해 사람들이 주의를 기울이게 만들고, 옛날 방식의 사용을 어렵게 만들며, 새로운 일처리 방식을 창출하고 이해할 수 있음. 셋째, 이는 가장 드문 경우이긴 하지만 구성원들이 끊임없이 선례를 의심하고, 과거 방식에 대한 자동적 의존이 뿌리내리는 것에 저항하도록 하는 방식으로 조직을 구축, 관리할 수 있음.
4. 두려움이 지식의 실행을 가로막을 때
- 두려움은 조직에 두가지 치명적 영향을 끼침. 첫째, 두려움은 단기적 시각을 갖게 하여 장기적 문제를 일으킴. 실직, 감봉, 강등 또는 원치 않는 전근을 겪게 될지도 모른다는 무시무시한 전망이 사람들의 마음속에 먹구름처럼 드리움. 결과적으로 장기적 위협을 완화할 수도 있는 지식을 실천했다가는 당장 어떤 나쁜 결과가 찾아올지 모름. 두려울 때 사람들은 가까운 래만 보고 거기에만 초점을 맞춤. 단기 성과를 부풀리기 위해 각종 재무숫자 조작을 벌인 회사들에 두려움이 지배하고 있다고 보면 틀림없음. 둘째, 이런 종류의 공포는 집단보다는 개인에 집중하게 만듬. 빨라야 살아남는 게 아니라 다른 사람보다 더 빠르기만 하면 됨. 비슷하게 단기적 문제로 추궁당하는 데 대한 두려움이 팽배한 조직에서는 사람들이 집단의 이익보다는 제 한몸 사리기에 급급함.
- 조직에서 두려움과 몸사림을 몰아내는 법
(1) 상사에게 나쁜 소식을 전달하는 사람을 칭찬하고, 금전적으로 보상하고, 승진시켜라
(2) 행동하지 않는 것을 유일한 실패로 간주하라. 성공적이지 못한 행동이 아니라 복지부동을 벌하라
(3) 리더들에게 자신의 실패에 대해 말하도록 권장하라. 특히 실패로부터 무엇을 배웠는지에 대해 말하도록 권하라
(4) 열린 소통을 권장하라
(5) 사람들에게 두번째, 세번째 기회를 주라
(6) 다른 사람들에게 창피를 주는 사람들을 추방하라
(7) 실수로부터 배우고, 기뻐하라
(8) 새로운 것을 시도했다는 이유로 사람들을 벌하지 말라
- 역경의 상황에서 두려움 몰아내기
(1) 예측 : 자신에게 무슨일이, 언제 일어날지에 대한 정보를 사람들에게 되도록 많이 준다
(2) 이해 : 왜 그런 조치들을 취할 수 밖에 없는지에 대해 사람들에게 자세한 정보를 제공
(3) 통제 : 자신에게 무엇이, 언제, 어떤 방식으로 일어날지에 대해 사람들이 스스로 영향력을 행사할 수 있게 함. 자신의 운명에 대해 가능한 많은 의사결정을 하게 해줌
(4) 동정심 : 사람들이 겪는 혼란, 정서적 고통, 재무적 부담에 대해 함께 아파하고 걱정하는 마음을 전달
5. 숫자가 판단을 가로막을 때
- 조직에서 가장 공격적인 영혼들은 측정 시스템에 좀처럼 중점을 두지 않음. 리더들은 비전이나 전략 등에 집중해야 하고, 측정에 대한 걱정은 꼬장꼬장한 샌님들에게나 맡겨 놓으면 된다고 느낌. 이러한 태도는 문제가 있음. 왜냐하면 측정이 비전과 전략 모두의 핵심에 놓여 있는 문제이기 때문. 오늘날 대부분의 경영자들은 전해내려오는 측정 시스템을 그대로 사용하고 이런 측정 시스템은 비즈니스 전략을 왜곡하곤 함.
- 어떤 측정 시스템도 완벽하게 모든 주요 성과를 포착할 수 없음. 사람들이 조직의 성공을 위하여 해야하는 행위들도 마찬가지임. 측정법은 길잡이가 되어 행동의 방향을 잡아주는 역할을 해야지, 지식을 얻고 실천하는데 절실한 판단력과 지혜를 대신할 만큼 강력하게 시행되어서는 안됨. 측정 시행에 있어서 이러한 가벼운 접근 방식은 새로운 상황이 등장하거나 조직 성과 향상 방식에 대한 새로운 지식이 나오는 속력을 따라잡을 수 있을 만큼 신속하게 시스템을 바꿀 수 없을 때 더욱 중요해짐. 상황 변화와 새로운 지식의 등장과 시스템 진화의 주기가 이렇게 서로 다른 까닭에 성과 지식의 개발 및 이행을 제한하거나 억제하지 않는 측정 시스템이 기업들에게 필요함
- 대부분의 기업들이 이용하는 측정 시스테에 암묵적으로 내재된 행위 모델에서는 사람들이 사회적 존재가 아닌 원자적이고 경제적 존재들임. 이러한 원자적 관점은 개인에 대한 특정 항목을 두도록 함. 이러한 과정은 (1) 개인이 도달하는 결과는 개인의 의사결정과 행동에서 비롯하고 (2) 개인의 성과와 행위들을 자신이 통제할 수 있고 재량껏 할 수 있다고 가정함. 그래서 결과와 결정들이 합리적이고 믿을만한 수준으로 개인의 공적이나 책임으로 돌릴 수 있다고 봄. 그러나 조직이라는 시스템안에서 일어나는 행위들은 상호의존적이며, 누군가가 성취할 수 있는 것과 하기로 마음먹는 것 그리고 그 행위 방식은 개인이 홀로 통제할 수 있는 것이 아님.
6. 내부경쟁이 친구를 적으로 만들때
- 되풀이 되는 일상적 과업을 잘 하기 위해 필요한 것과 새로운 지적 과업을 잘하기 위해 필요한 것, 이 두가지를 사람들은 헷갈리곤 함. 이 혼동은 경쟁이 성과에 긍정적 영향을 미친다고 착각하는 또 한가지 원인임. 비즈니스 세계의 사람들, 특히 남자들은 일의 조직화 및 보상에 대해 생각할 때 각종 스포츠와 같은 신체적 경쟁을 끌어다 유추하곤 함. 사실 달리기와 같은 일부 신체적 과업들은 초시계로 기록을 잴 때보다 경쟁자와 함께 달릴 때 더 좋은 기록이 나옴. 그러나 비즈니스가 반복된느 신체적 과업보다는, 새롬과 복잡한 지적 과업들을 더 많이 필요로 하는 까닭에 스포츠를 비즈니스에 끌어들여 유추하는 것은 옳지 못함. 새로운 업무방식의 학습 및 아이디어를 요하는 지적 과업을 잘 하기 위한 조건에는 과거에 수없이 해왔던 과업들과는 완전히 달라야 한다는 것을 보여주는 연구가 많이 있음.
- 경영자들은 내부 경쟁역학이 주는 이득과 불이익을 주의깊에 고려해야 함. 경쟁은 상호의존도가 낮은 조건들에서 더 유용함. 그리고 학습을 많이 필요로 하지 않는 활동들에서도 유용함. 경쟁은 어떤 상황에서는 자극을 주고, 흥을 돋우고, 유용하지만 그러한 상황들은 조직에서 자주 일어나지 않으며, 경쟁을 널리 이용하는 것은 정당화될 수 없음.
7. 지행격차를 극복한 기업들
8. 지식을 실행으로 옮기는 방법
- 오래전 톰 피터스와 로버트 워터맨이 준비, 발사, 조준 접근법이 조직 운영에 좋은 점을 이야기 했음. 행동을 계획할 시간이 충분치 않더라도 일단 행동하고 본다는 이 원칙이 가지는 두가지 장점은 첫째, 실행을 통한 학습의 기회를 제공. 행동하지 않고는, 즉 실제 상황에 들어가 현실적인 부분에 직면하지 않는 학습은 어렵고 비효율적임. 실제 경험에 근거하지 않기 때문. 둘째, 쏘고 난 후에 조준한다는 아이디어는 다시 말해, 행동하고 나서 계획을 세운다는 이 아이디어는 행동이 소중하며 행동 없는 말고 분석은 용납될 수 없다는 문화적 기조를 확립하는데 도움이 됨.
- 측정가능한 것이 실행된다는 격언에서 회사가 많이 측정할수록 더 많이 성과를 이룩한다는 믿음이 생겨났음. 그러나 그것은 잘못된 믿음임. 사우스 웨스트 항공은 분실가방, 고객불평, 정시운항과 같은 결정적 측정항목에 초점을 맞춤. 이것들은 고객만족과 항공산업에서의 성공에 핵심적임. AES는 공장가동시간, 신규사업개발, 환경안전 준수, 발전소 사업 성공에 핵심적인 요인들에만 중점을 둠. SAS인스티튜트는 지적 자본 사업체에서 중요한 직원 유지율을 중요시함.
- 기업들은 과거를 측정하는 경향이 있음. 전형적인 정보시스템은 지금까지 일어난 일들에 대해서 말해줄 수 없음. 얼마나 많이 팔렸는가, 비용은 얼마나 들었는가, 자본 지출은 얼마나 했는가에 대해 답해줄 수 있음. 그러나 왜 그런 결과가 나왔는지를 결정하는데 유용한 정보는 좀처럼 제공해주지 않음. 가까운 미래에 일어날 일에 대해서도 마찬가지임. 우리는 너무 많은 회으에 앉아 있으면서 너무 많은 시간을 이미 일어난 일에 대해 토론하며 보냄. 과거와 다르고 과거보다 더 나은 미래를 창출하기 위해 무엇을 왜 할 것인지에 대한 논의에는 너무 적은 시간을 들임.