책정리

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챌린저 세일

저자

매슈 딕슨, 브랜트 애덤슨 지음

출판사

프리렉 | 2013-01-28 출간

카테고리

경제/경영

책소개

우수 영업사원은 어떤 사람일까? 영업 조직은 어떤 영업사원을 뽑...

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- 우수 영업사원은 고객에게 새로운 사업기회를 보여주면서 고객의 생각을 바꾸고, 이 과정에서 고객을 불편하게 하고 긴장시키며, 유연하게 대처하면서도 대화의 주도권을 잡는 사람
- 관계를 맺어놓으면 영업은 저절로 따라온다는 격언은 더는 진실이 아님. 관계와 구매결정은 분리되어 있음.
- 솔류션 영업이라는 말은 다양한 맥락에서 사용될 수 있지만, 가격이나 수량에 기초해서 개별제품을 판매하는 방식에서 벗어나 제품과 서비스를 복합적으로 제공하는 자문형 영업에 중점을 두는 모델을 설명할 때 일반적의로 사용하는 용어임. 솔루션 영업에서 가장 중요한 것은 다양한 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 고유한 번들형 제안을 구성할 수 있는가에 달렸는데, 이 제안은 경쟁사들이 쉽게 모방할 수 없어야 함. 최고의 솔루션은 단순히 고유할 뿐만 아니라 앞으로도 계속해서 고유한 기능이나 제품을 제공할 수 있어야 함
- 챌린저형 프로파일에서 자주 나타나며 통계적으로 의미를 가질 수 있는 특성
* 고객에게 고유한 관점을 제공한다
* 뛰어난 커뮤니케이션 능력을 갖추고 있다
* 고객의 핵심가치를 파악하고 있다
* 고객의 비즈니스에서 핵심이 되는 경제적 가치를 파악할 수 있다
* 고객과 돈에 대해 거리낌없이 이야기할 수 있다
* 고객을 압박할 수 있다
- 단호하다는 것이 공격적이라거나 더 나가서 귀찮게 하거나 지자치게 자기주장만 앞세운다는 것이 아님. 단호함은 고객이 거부할 때도 자신의 의견을 고수하려는 의지나 능력과 연관된 것. 챌린저의 단호함은 두가지 형태로 나타남. 먼저, 챌린저는 가격이나 비용에 대해서 이야기할 때 주도권을 확보할 수 있음. 챌린저는 고객이 10% 할인요청을 하더라도 쉽게 승낙하지 않으며 대신 대화의 주제를 솔루션으로 돌림. 즉 가격이 아니라 가치에 대해 고객이 동의하도록 압박함. 두번째로 챌린저는 고객의 생각에 과감하게 도전할 수 있으며 고객의 의사결정 과정을 압박할 수 있음. 고객이 결정을 더 빨리 내리도록 하거나 우유부단해지는 것을 막아 결정이 무작적 연기되는 것을 예방할 수 있음.
- 사실, 챌린저의 핵심이 가르치기 능력, 즉 고객의 고유관점을 다시 구성하는 능력에 달렸다면, 챌린저는 이 과정에서 고객과 마찰이 생기는 것도 기꺼이 감수. 학생에게 단호하지 않으면 우수교사가 되기 어려운 것처럼, 챌린저가 되려면 고객을 압박할 수 있어야 함. 오늘날과 같이 고객의 위험회피성향이 아주 높은 때에는 이러한 접근법이 아주 중요함. 많은 영업책임자가 평범한 영업사원은 심리적 안전지대에 빠진다고 자주 한탄하지만, 사실 이보다 더 큰 문제는 고객이 자주 이 심리적 안전지대에 빠진다는 점은 재미있는 현상임. 여기서 챌린저의 능력이 발휘됨. 챌린저는 고객에게 다른 관점을 보여주어서 고객을 심리적 안전지대 밖으로 끌어냄. 이는 영업과정을 주도하고 고객과의 관계에 수완을 발휘하고 공감대를 형성함으로써 가능
- 상업적 가르치기의 모든 내용은 고객의 눈에는 공급사의 존재가치는 무엇을 파는 능력이 아니라 무언가를 가르치는 능력이다라는 전제에서 출발. 상업적 가르치기 관점에서 보자면 고객과이 미팅에서 대화의 중심은 공급사가 아니라 고객이어야 함. 최고의 영업사원은 자신의 차별적 요소, 즉 제품, 서빗, 솔루션 등을 가지고 대화를 이끈다면 고객의 관심과 충성도를 이끌어 낼 수 없다는 것을 알고 있음. 최고의 영업미팅이란 고객에게 고객의 비즈니스에 대한 이야기를 설득력 있게 제시하고 그 후에 새로운 것을 가르치고 나서 자연스럽게 자신의 차별점으로 고객의 관심을 유도해야 함
- 제품기반 영업에서는 영업사원의 대부분은 제품의 기능과 장점을 이용해서 영업을 했음. 솔루션 영업에서는 영업사원이 고객을 만나자마자 고객 개개인의 요구사항을 다각도로 물어보고 고객이 어떤 답변을 하더라도 아주 구체적으로 맞춤형 솔루션을 제안할 수 있어야 함. 가장 순수한 형태의 솔루션 영업은 순간에 이루어지는 커스터마이징임. 이것은 개인 영업사원이 달성하기에는 아주 높은 수준임. 전세계의 많은 영업조직에서 영업팀을 완전한 솔루션 영업조직으로 전환하는 데 큰 어려움을 겪는 것은 어쩐면 당연한 일임. 상업적 가르치기에서는 개인 영업사원의 커스터마이징 능력에 대한 기대수준을 낮추어도 놓음. 왜냐하면 고객이 공급사를 만날 때 가장 중요시하는 것, 즉 공급사가 상업적 통찰을 나누어줄 수 있는가에 대해 공급사 조직전체가 전적으로 이러한 통찰을 만들어내는 것을 지원할 것이기 때문.
- 영업사원은 많은 시간과 노력을 들여 결정권자에게 바로 접근하려 함. 영업사원들은 "만약 문을 열고 들어가서 만날수만 있다면 이 거래를 성사시키는 데 도움이 될거야."라고 생각함. 하지만, 결정권자에게 접근하는 가장 빠른 통로는 직접 문을 열고 들어가는 것이 결코 아님. 결정권자의 지원을 얻기 위해서 영업사원은 간접적 통로를 이용해야 하는 것으로 드러났음. 즉, 고객사의 조직 여러곳에 있는 중요 담당자들을 파악하고, 관계를 만들고, 변화의 동기를 부여하면서 고객사의 팀 전체를 대상으로 기초를 단단히 다져야 함. 결정해야 하는 시간이 되면 결정권자는 그가 팀원으로부터 강한 지지를 받고 있는지 알고싶어 함. 다른말로 하면, 컨센서스는 영업사원이 물리치기 위해서 투쟁해야 하는 대상이 아니라, 적극적으로 추구해야 하는 것임.
- 챌린저는 영업이 일단 시작되면 가속을 붙임. 대부분의 평범한 영업사원처럼 그렇게 자주 영업건들이 무결정의 영역에 빠지도록 놓아두지 않음. 이유는 챌린저는 항상 다음 단계를 생각하며 압박을 가하기 때문. 관계중심형 영업사원은 미팅이 끝날 때 고객을 다음 단계로 압박하지 못함. 왜냐하면, 아주 긍정적인 분위기 속에서 진행된 미팅을 망치고 싶지 않기 때문. 그러나 챌린저는 거래를 성사시키는 것이 목적이지 그냥 좋은 미팅을 하는 것이 목적이 아니라는 것을 알고 있음. 챌린저는 영업을 다음 단계로 진행시키는 데 집중. 이것은 상업적 가르치기와도 긴밀하게 연관되어 있음. 이전에는 몰랐거나 평가절하되었던 기회나 문제점을 보여주며 상황의 긴박함을 고객에게 알려주었기 때문에 거래에 가속도를 붙이는 것임.
- 영업사원이 영업 마지막 단계에서 저가의 공급사에게 고객을 빼앗겨 버리는 경우가 많음. 이것은 이들이 처음부터 고객과 정면으로 맞서는 다른 유형의 영업사원들도 있음. "그문제에 대해 최선의 솔루션을 준비하는 데 2억원의 비용이 듭니다. 우리 회사는 솔루션을 준비할 것입니다. 하지만, 우리가 투자하면 고객 여러분도 우리에게 투자할 것이라는 확신이 필요합니다." 이런 영업사원들은 마지막 단계에서 경쟁사에게 고객을 빼앗기는 경우가 드뭄
- 영업사원은 그냥 20%가 아닌 10% 할인으르 해줄 수 있습니다라고 직접 말해서는 안됨. 반대로 대화는 이런식으로 시작해야 함. "20% 가격할인으로 무엇을 달성하시려고 하는지요?" 요구의 논리적 근거를 밝히는 것이 이 질문의 핵심임. 이 근거를 알아야 적합한 답변을 할 수 있기 때문.
- 고객이 경쟁사가 아니라 왜 우리에게 구매해야 하는가에 대해 대답하지 못하면, 챌린저 영업모델을 완성하지 못할 것임. 챌린저 방식은 고객의 세계관을 재구성하는 작업이며, 돈을 절약하거나 더 벌 수 있는 새로운 방식을 고객에게 제공하는 것임. 고객이 가치를 인정하는, 돈을 벌거나 절약하는 아이디어들이 많이 있지만, 아이디어의 대부분은 우리가 경쟁사를 압도하는 역량과 연관되지 못함. 우리가 어떤 차별점이 있는지 확실히 말하지 못한다면, 즉 고객이 왜 우리한테서 구매해야 하는지 이유를 말하지 못하면, 고객이 이 차별점을 중요하게 생각하도록 가르칠 수 없음